Маркетинговая среда фирмы. Макросреда. её основные факторы, микросреда, анализ отрасли, анализ конкурентов.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ МАРКЕТИНГ-МИКС
1.1 Маркетинг и его особенности
1.2 Макро и микросреда предприятия . Особенности маркетинг-микса
1.3 Конкуренция и ее основные виды
1.4 Основные направления повышения конкуренции российских компаний и их характеристика
2 МАРКЕТИНГОВАЯ СРЕДА И ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ПРИМЕРЕ ПОЛИКЛИНИКИ Г. НОВОСИБИРСК
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ макросреды. PEST-анализ
2.3 Анализ микросреды. Определение рынка. Матрица М. Портера
2.4 Ранжирование внешних стратегических задач. Матрица управления стратегическими неопределенностями внешней среды
3 ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ
3.1 SWOT-анализ
3.2 Обоснование сценариев развития
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Маркетинговая среда фирмы. Макросреда. её основные факторы, микросреда, анализ отрасли, анализ конкурентов.

Доминирующим признают положение хозяйствующего субъекта при доле рынка свыше 65%. Если доля рынка менее 35%, то предприятие не может быть признано доминирующим. Однако, если доля рынка находится в промежутке (35% ≤ доля рынка ≤ 65%), но есть другие признаки доминирования (затруднение доступа на рынок), то предприятие так же может быть признано доминирующим.Конкуренция - один из самых сильных побудителей активизации экономической деятельности, главный рычаг ускорения НТП и поиска прогрессивных форм организации труда, основное условие повышения эффективности производства и качества работы.Как уже определили, конкуренция в широком смысле этого слова означает состязательные, соперничающие отношения между двумя или несколькими экономическими субъектами, участниками хозяйственной деятельности. Она проявляется в стремлении каждого субъекта обойти другого в достижении конечной цели, т.е. получить более высокий результат — более высокую прибыль, а тем самым оттеснить, вытеснить соперника из экономического пространства [12, c.230].В этом процессе верх одерживает более умелая, предприимчивая и способная сторона, которая лучше использует свои возможности и находит наиболее эффективные пути опережения или вытеснения соперника. Конкуренция в своем идеале должна быть честной и добросовестной.Таким образом, экономическая конкуренция полезна и эффективна только тогда, когда желание опередить соперника превращается в стремление к повышению качества и результативности собственной предпринимательской деятельности. Идеальным состоянием можно считать совершенную конкуренцию, поэтому далее рассмотрим ее особенности. В условиях современной экономики России достижение совершенной конкуренции фактически невозможно, поэтому более детально изучим особенности несовершенной ее формы. Далее определим особенности конкурентных преимуществ на примере конкретной компании.1.4 Основные направления повышения конкуренции российских компаний и их характеристикаУстойчивое развитие компании можно определить как темп роста, который может быть обеспечен имеющейся у компании рентабельностью чистых активов и возможностей использования заёмного финансирования при выполнении требований к финансовой устойчивости (т.е. ограничений по соотношению заёмных и собственных средств) и политики акционеров по распоряжению собственным капиталом компании.В зарубежной и отечественной практике много примеров, когда агрессивная политика захвата рынка приводила к истощению финансового потенциала компании и кризису ликвидности [20, c.51]. Отслеживая путь ряда российских компаний с агрессивной маркетинговой политикой, можно заметить, что за периодом бурного роста у них происходит стагнация, а то и продажа бизнеса. Причём продажа не на самых лучших условиях – продажа по необходимости. Другие - резко меняет свою стратегию с максимального роста, занимаемой доли рынка, на повышение эффективности [18].Таким образом, решения по темпам роста конкурентных преимуществ компании должны приниматься осознано, исходя  не только из желания, но и имеющихся у компании возможностей. Эффективная конкурентная позиция необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование деятельности в направлении повышения конкурентной позиции представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей [10, c.159-163]. В рамках изучения данной темы далее рассмотрим примеры повышения конкурентных позиций российских компаний:Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их:Примером может служить российская фармацевтическая компания «ICN Farmaceuticals», которая за счет крупных вложений в НИОКР (в 2010 году затратив около 600 тыс.долларов) опередила по техническому оснащению и новациям все прочие аналоги на рынке.Действия, направленные на использование слабостей конкурента:Примером может служить крупная российская рекламная компания Mega Pro, которая, в отличие от конкурентов, в начале-середине кризиса не только не сократила объемов услуг, но получила большую, чем в 2007-2008 году прибыль (преимущественно за счет привлечения новых клиентов).Одновременное наступление на нескольких фронтах:Примером может служить российская компания ОАО «Газпром», которая заняла лидирующие позиции во всех секторах нефтегазовой отрасли.Захват незанятых пространств:Примером может служить российская компания «Трэвел», которая за 2008-2010 год развила крупную региональную сеть.Партизанская война:Примерами могут служить российские компании ООО «Агрофирма», ТД «Перекресток», ТД «Пятерочка». Важно сказать, что современные сети супер и гипермаркетов все чаще прибегают к данному направлению.Упреждающие удары:Данное направление предполагает расширение производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности (примером может служить курская корпорация ГРИНН, которая завоевала крепкие позиции во всем Черноземье).Данное направление также предполагает связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад» (примером может служить курская корпорация ГРИНН, которая завоевала крепкие позиции во всем Черноземье).Данное направление также предполагает сохранение выгодного географического положения. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д. (примером может служить ГУМ) [17].В завершении по главе отметим, что для российских компаний существует своя специфика повышения конкурентных позиций.2 МАРКЕТИНГОВАЯ СРЕДА И ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ПРИМЕРЕ ПОЛИКЛИНИКИ Г. НОВОСИБИРСК2.1 Краткая характеристика предприятияЗдравоохранение – это система социально-экономических и медицинских мероприятий, имеющих целью сохранить и повысить уровень здоровья каждого человека и населения в целом. Здравоохранение (РФ) – это система организации, учреждений, предприятий, ассоциаций, научных обществ, специалистов и иных хозяйственных субъектов вне зависимости от их ведомственной принадлежности и организационно-правовой формы, деятельность которой связана с производством, обеспечением, контролем качества, реализацией лекарственных средств, медицинской техники, медицинских услуг, с проведением работ по предупреждению заболеваний, организацией управлением процессами и финансами в сфере охраны здоровья граждан, профессиональным образованием медицинских работников на должности преддипломного уровня [16, c.29-30].Основные данные поликлиники №4 г. Новосибирска представлены в Таблице 1.Таблица 1 - Данные поликлиники №4 г. НовосибирскаСтоматологическая поликлиника№4 г. НовосибирскаАдресБольшевистская Дом: 175/6Справочная, регистратура – тел.269-5000Для современных поликлиник и больниц, также, как и для прочих организаций, необходима эффективно выстроенная система управления.Процесс управления поликлиникой представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Функции управления заключаются в осуществлении [2, c.3-4]:общего руководства предприятием и его филиалами;технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;технико-экономического планирования;учета и финансовой деятельности;технического и продовольственного снабжения.Можно сказать, что в поликлинике №4 организована эффективная система управления, затрагивающая все направления финансово-хозяйственной деятельности.Организационная структура – это определенный состав работ, который тем или иным образом распределен между отделами и подразделениями фирмы. Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль в труде «Общее и промышленное управление» 1916 года [7, c.48]. Организационная структура поликлиники №4 представлена в Приложении А.Особенности маркетинговой среды поликлиники рассмотрим далее.2.2 Анализ макросреды. PEST-анализPEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [4, c.72].PEST-анализ для поликлиники №4 в Таблице 2.Таблица 2 - PEST-анализ поликлиники №4 Политико-правовая средаЭкономическая средаСоциально-культурная и демографическая средаТехнологическая среда1. Нестабильная политическая ситуация;2. Нейтральное отношение государства к деловой активности организаций здравоохранения;3. Приемлемое вмешательство государства в деятельность организации;4. Наличие государственного антимонопольного регулирования;5. Постоянные законодательства в области уплаты налогов и бухгалтерского учета.1. Нестабильность курса доллара;2. Высокий уровень безработицы;3. Вступление экономики в подъемную фазу делового цикла;4. Незначительные темпы инфляции.1. Наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда;2. Повышение уровня жизни населения;3. Изменения привычек и запросов потребителей;4. Стремление населения к деловой активности и самостоятельности.1. Появление новых разработок в областях деятельности клиники;2. Наличие источника финансирования для приобретения новой технологии;3. Повсеместная механизация и автоматизация;4. Проведение научно-исследовательских разработок в отрасли здравоохранения.Вывод: Стоматологическая клиника должна внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.2.3 Анализ микросреды. Определение рынка. Матрица М. ПортераНеобходимо рассмотреть модель Портера - это модель рыночного анализа стратегических возможностей компании. Включает анализ пяти факторов [19, c.186]: угроза появления на рынке новых конкурентов; рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков;  наличие товаров-заменителей; соперничество действующих конкурентов. Далее рассмотрим пять сил Портера. Пять сил Портера включают в себя [11, c.126]:анализ угрозы появления продуктов-заменителей;анализ угрозы появления новых игроков;анализ рыночной власти поставщиков;анализ рыночной власти потребителей;анализ уровня конкурентной борьбы.Модель Портера - это модель рыночного анализа стратегических возможностей компании. Для получения количественной оценки влияния факторов, введем показатели балльной оценки. Для определения абсолютного влияния фактора примем 10-ти балльную систему оценки.Фактор «Угроза появления новых конкурентов в отрасли» предполагает наличие следующих барьеров:относительные капитальные издержки входа в отрасль;экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов;ограниченность каналов распределения и поставки;сопротивление, оказываемое существующими фирмами.Проранжируем барьеры по степени убывания значимости для формирования реального ограничения входа в отрасль:1.Отрносительные капитальные издержки входа в отрасль;2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами;3. Доступность каналов распределения и поставки;4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.Соответственно, вес определим следующим образом:1. Капитальные издержки входа в отрасль - 0,4;2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами (0,25);3. Ограниченность каналов распределения и поставки (0,1);4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов (0,25).Сформируем оценку для каждого элемента данного фактора.Таблица 3 - Расчет влияния фактора угрозы появления новых конкурентов в отраслиЭлементВесОценкаИтоговая оценка влияния1. Капитальные издержки входа в отрасль0,4522. Сопротивление, оказываемое существующими стоматологическими фирмами0,2510,253. Ограниченность каналов распределения и поставки0,120,24. Экономия от масштаба существующих в отрасли конкурентов0,2592,25ИТОГО1,04,7Как можно видеть, влияние данного фактора незначительно, но имеет место, поскольку в той или иной мере сопротивление входа в отрасль со стороны существующих предприятий имеется, хотя и не явное.Фактор 2 «Угроза появления услуг-заменителей».К заменителям в данном случае можно отнести продукты, удовлетворяющие те же потребности, что и существующие в отрасли основные виды продукта. Степень угрозы появления услуг-заменителей будет зависеть от двух факторов:1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров.2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель.Для стоматологии риск появления услуг-заменителей ничтожен.Фактор 3. «Рычаги воздействия покупателей».Чем сильнее действуют рычаги воздействия покупателей, тем ниже будут расходы по ведению дела. Соответственно и прибыль клиники, участника отрасли будет выше.Данный фактор формирует свое влияние за счет следующих сил:1. Количество потребителей и объем их покупок. Чем меньше покупателей и чем выше объемы их покупок, тем сильнее будут рычаги воздействия. В данном случае покупатели и заказчики, многочисленны, а объемы договоров не всегда представляют собой значительную сумму. Таким образом, можно сказать, что при большом количестве потребителей и различном объеме их покупок (т.е. в нашем случае, обращений в клинику) отсутствует явное воздействие на отрасль.2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта.Если поставщики стоматологического продукта крупнее, чем покупатели, то воздействие на рынок со стороны покупателей будет иметь тенденцию к понижению. Количество поставщиков и их динамика также играет большую роль: уменьшение числа поставщиков приведет к снижению воздействия власти покупателей на рынок, так как возможности выбора и покупки продукта уменьшаются.3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них.Если расходы по переходу на товар-заменитель невелики, то влияние потребителей будет соответственно сильнее.В данном случае, продукт отрасли является унифицированным и различается только по тому, какие параметры наиболее подходят клиенту.Определим весомость каждого из рассмотренных факторов.1. Количество потребителей и объем их покупок - вес 0,2.2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта - вес 0,3.3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них - вес 0,5.Рассчитаем «бальную стоимость» данного фактора.Таблица 4 - Расчет влияния фактора воздействия покупателей на отрасльЭлементВесОценкаИтоговая оценка влияния1. Количество потребителей и объем их покупок0,361,82. Количество и размер компаний-поставщиков продукта0,281,63. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них0,5105,0ИТОГО1,08,4Фактор 4. «Рычаги воздействия поставщиков».Клиники-участники отрасли должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей деятельности. Эти ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные. Определим вес ресурса, в зависимости от его важности для деятельности предприятий в отрасли.Таблица 5 - Расчет индекса значимости ресурсов для деятельности предприятий отрасли стоматологииВид ресурса Индекс весомости1. Человеческие0,152. Финансовые 0,43. Материальные0,44. Интеллектуальные0,05Всего1,0Теперь рассчитаем балльную оценку по каждому фактору (Приложение А)Фактор 5. «Уровень конкуренции в отрасли».Конкуренция в отрасли происходит на ценовой, так и неценовой основе. Ценовая конкуренция имеет место в отрасли между предприятиями, ориентированными на очень крупные заказы (при производстве тары для пищевых предприятий) [5, c.70].