Основные инструменты менеджмента в музее.

Содержание

Введение
1 Инструменты музейного менеджмента
1.1 Планирование как основной инструмент музейного менеджмента
1.2 Информатизация как инструмент музейного менеджмента
Заключение
Список использованных источников

Основные инструменты менеджмента в музее.

Предложения одного из членов группы, как правило, развиваются другими участниками.Перспективное планирование предполагает постоянную корректировку уже написанного по мере накопления опыта, пока все части плана не станут согласованным целым. Например, после оценки финансовых ресурсов и выявления реально выполнимых видов работ может возникнуть необходимость пересмотреть уже обозначенные цели и задачи (1).Согласно методике, предложенной Роджером Майлзом, непосредственная разработка перспективного плана состоит из следующих стадий.1. Формулирование или переосмысление миссии музея, то есть цели, проясняющей природу и сферу деятельности музея. Например, в лондонском Музее естествознания она звучит следующим образом: «Обеспечивать сохранность и дальнейшее развитие музейных коллекций, а также посредством их пропаганды содействовать изучению и лучшему пониманию окружающей природы, ее рациональному использованию и наслаждению ее красотой».2. Анализ существующего положения дел. При этом особое внимание уделяется выявлению сильных и слабых сторон музея, а также открывающихся возможностей и предстоящих трудностей для развития музея в будущем. Иными словами, анализируются ключевые внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на решение наиболее важных для музея проблем.3. Определение общего направления развития. При этом формулируемые цели, согласно «золотому правилу», должны быть:актуальными;приемлемыми, то есть отражающими интересы широкого круга заинтересованных лиц, чтобы те стремились оказать музею поддержку;реальными, то есть осуществимыми на основании имеющихся человеческих, финансовых и материальных ресурсов.4. Разработка стратегии, отвечающей поставленным целям (включая четко прописанные конкретные задачи, решение которых позволит добиться желаемых результатов).5. Обеспечение финансовой базы (бюджета).6. Разработка механизма мониторинга и оценки эффективности работы.Вернемся ко второй стадии разработки перспективного плана. Для того чтобы оценить положение дел в музее, специалисты предлагают использовать PEST (ПЭСТ) и SWOT (СВОТ) анализы. Аббревиатура ПЭСТ расшифровывается как Политическая, Экономическая, Социальная и Технологическая среда. Цель этого анализа состоит в оценке возможностей дальнейшего развития музея в контексте внешней по отношению к нему ситуации, степень контроля над которой хотя и мала, но учитывать ее необходимо. Некоторые факторы, учитываемые в PEST-анализе:а) политические факторы – возможные изменения в правительстве или проводимой им политике, изменения в существующем законодательстве, введение новой организационной структуры для музеев;б) экономические факторы – изменения в местной или национальной экономике, оказывающие воздействие на количество или категории потенциальных посетителей, на уровень дохода потенциального посетителя, на качество предоставляемых музеем услуг;в) социальные факторы – демографические изменения, оказывающие влияние на музейную аудиторию, например, старение населения; усиление конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя, вызванные, например, появлением новых видов развлечений и досуга; новые возможности рынка, связанные с ростом туризма, обменом выставками; усиление роли музеев в решении социальных проблем;г) технологические факторы – рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования стандартов подачи музейных коллекций и средств коммуникации; широкое распространение компьютеризированных систем, предоставляющих постоянный круглосуточный доступ к информации (2).В ходе SWOT- анализа рассматриваются слабые стороны, возможности, опасности и достоинства музея, то есть сопоставляются внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на развитие музея. Внутренние факторы – число посетителей, коллекции, выставочная деятельность, обслуживание посетителей, финансирование, генерирование дохода – могут быть как слабыми сторонами, так и достоинствами музея. Внешние факторы – политические, экономические, социальные и технологические – могут как создавать благоприятные возможности, так и таить опасности для развития музея.SWOT- анализ позволяет установить, не объединились ли против музея его слабые стороны и опасности внешнего характера, неся реальную угрозу существованию музея. Сопоставительный анализ внутренних и внешних факторов позволяет понять степень эффективности прошлой работы музея, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути их решения (3).Главной целью SWOT-анализа является совершенствование деятельности музея путем устранения слабостей и укрепления сильных его сторон. Следует помнить, что неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, а удачно предотвращенная угроза – наоборот, создать музею дополнительную сильную сторону. Хорошим подспорьем для осуществления SWOT-анализа может служить аналитический блокнот менеджера. Если в него регулярно заносить информацию, то этот обычный ежедневник может стать своего рода базой данных. Конечно, это только промежуточный накопитель. Всякая информация требует систематизации. Собственно, составленная в ходе SWOT-анализа таблица побуждает оценить эффективность работы музея в прошлом, наметить основные приоритеты, спрогнозировать положение дел в музее в широком контексте. А это уже первый шаг к определению стратегии развития музея. Можно сказать, что стратегия развития музея отвечает на вопрос «что делать» при условии понимания того, «зачем это делается» и – что не менее важно – «чего не делать» ни при каких обстоятельствах. Очевидно, что наиболее актуальными вопросами стратегии являются концепция развития, или несколько сценариев этого развития, основные проблемы и возможные пути их решения, главные приоритеты музея, набор конкретных проектных инициатив, увязанных между собой по срокам, ресурсам и планируемым результатам, и технология их реализации. Важным блоком стратегии является программа вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения благоприятного психологического климата, новые методы организации и стимулирования труда. Экономический раздел стратегического плана может включать самые разные показатели и инструменты. Он не унифицирован и не сводится к какому-то единому стандарту, но, как правило, содержит краткую характеристику текущей финансово-экономической ситуации, а также финансовые расчеты и выкладки на планируемый период. Подробная смета расходов, по мнению президента Ассоциации музеев Великобритании Барбары Воронцов, «является существенным инструментом успешного менеджмента».Хорошо разработанная система показателей позволит обеспечить осуществление мониторинга и получить целостную картину хода реализации стратегического плана. Эффективность выполнения плана можно определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Иначе говоря, реализацию плана возможно назвать эффективной, если наилучший результат достигнут при заданных или, по крайней мере, максимально низких расходах. Важно помнить, что разработка стратегического плана – это нелинейный процесс, начинающийся на первой стадии и завершающийся на шестой. «Это процесс циклический, подразумевающий постоянную корректировку… в свете накопленного опыта до тех пор, пока все составные части плана не будут сведены в единое гармоничное целое», – утверждают специалисты. Действительно, менеджеру нередко приходится вернуться к первоначально сформулированной миссии музея и переосмыслить ее уже с точки зрения конкретных задач и возможностей развития музея или же пересмотреть цели и задачи, после того как произведена оценка финансовых ресурсов и выявлены реально выполняемые виды работ. (4). 1.2 Информатизация как инструмент музейного менеджментаПод термином «информатизация» обычно понимают процесс внедрения в музейные практики компьютерного оборудования и информационных технологий. Мы намерены говорить об информатизации как о факторе формирования некой стратегии музейного менеджмента. Можно выделить, как минимум одну группу целей, которая становится доступной для музеев в связи с развитием информационных технологий. Эти цели связаны с развитием внутренних производственных процессов в музеях. О ней написано и сказано достаточно много. Информационные технологии позволяют автоматизировать процессы учета и хранения фондов, усовершенствовать процесс проектирования экспозиций, облегчить доступ к ресурсам, необходимым для научно – исследовательской работы. Сегодня в музейном сообществе говорят о выстраивании единой технологической цепочки, позволяющей комплексно решать внутренние производственные задачи.Любопытно, однако, что даже в этом, сугубо «утилитарном» качестве, информационные технологии так до сих пор и не стали насущной необходимостью для отечественных музеев. Самоочевидной является необходимость «оснащения учреждений современным оборудованием и обучение персонала навыкам работы с ним».