Пути, средства и методы повышения эффективности управления в ООО "Ротонда". (могу рассмотреть похожие)

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом предприятия
1.1. Понятие и сущность управления персоналом предприятия
1.2. Система методов управления персоналом предприятия
Глава 2. Анализ организации управления в ООО «Ротонда»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Ротонда»
2.2. Оценка эффективности методов управления персоналом в ООО «Ротонда»
Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Ротонда»
3.1. Совершенствование методов управления персоналом в ООО «Ротонда»
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список источников и литературы
Приложения

Пути, средства и методы повышения эффективности управления в ООО "Ротонда". (могу рассмотреть похожие)

4
2
5
Средний возраст работающих
Лет
33,5
29,5
6
Структура персонала по полу:
- женщин
- мужчин
%
54
46
38
62
7
Распределение ППП по стажу:
- до года
Чел.
19
23
- от 1 до 5 лет
чел.
37
17
- свыше 5 лет
22
27
Небольшое уменьшение численности связано с оптимизацией организационной структуры и перераспределением функций, к тому же некоторые специалисты в состоянии совмещать основные функции с управленческими. Средний возраст персонала снизился до 29 лет, это произошло за счет принятия на работу молодежи. Повысился образовательный уровень персонала, позволяющий наиболее эффективно использовать свои знания.
Коэффициент текучести вырос по сравнению с предыдущим годом (табл. 4), хотя он все равно в пределах нормы, это говорит о возможных сложностях в организации, интенсивно происходит движение рабочей силы, как увольнения, так и прием на работу.
Таблица 4
Динамика движения персонала ООО «Ротонда»
Движение рабочей силы
2009г.
% к общему числу уволившихся
2010г.
% к общему числу уволившихся
Принято
19
 
16
 
Убыло
4
 
7
 
В т.ч. по причинам
 
 
 
 
Собственное желание
4
100%
5
71,4%
Низкая з/плата
-
-
2
28,6%
Текучесть кадров,%
5,1%
 
10%
 
Основными причинами увольнения являются: собственное желание и не устраивает заработная плата.
Как правило, в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года, а точнее до 6 месяцев. Возможно, людям сложно принять режим работы, обязанности, а возможно недостаточно высокий уровень мотивации, отсутствие системы стимулирования.
Высшее образование имеют 24% работников, среднее специальное 40%, начальное профессиональное 17,60%, неполное высшее 18,40% (рис 2).
Рис. 2 Структура образования персонала
Повышение образовательного уровня оказывает большое влияние на производительность труда. Работники, имеющие более высокий уровень образования, способны быстрее повышать свою квалификацию, приобретать высокие профессиональный навыки, совершенствовать свое мастерство.
В зависимости от опыта работы в компании 36% соответствуют работникам, которые работают свыше 5 лет; 35,20% новые сотрудники, которые работают до года; 28,80% составляют сотрудники, работающие от 1 года до 5 лет (рис 3).
Рис. 3 Структура образования персонала
Возрастной состав трудовых ресурсов складывается по-разному. Поэтому и различна степень его влияния на результаты деятельности коллектива организации.
Сотрудники молодого возраста, с более высоким уровнем образования осваивают все новое значительно быстрее, более энергичны и работоспособны. Но если в этом молодежь имеет явное преимущество, то, с другой стороны, она уступает работникам среднего возраста, имеющим большой стаж работы, значительный опыт, хорошие производственные навыки и высокий уровень квалификации. Эти сотрудники при наличии физической выносливости и выработанной привычки к продолжительной работе по данной профессии дают более высокие результаты в труде. Это показывает, насколько важно при изучении вопроса об эффективности использования трудовых кадров, исследование возрастного состава сотрудников (рис. 4).
Рис. 4 Структура образования персонала
Учитывая, что 34% коллектива молодые специалисты и половина из них новые сотрудники необходимо проведение процедур адаптации и анализ структуры мотивации данных сотрудников, на основании полученных результатов и проведенных мероприятий можно будет создать стабильный и эффективный коллектив как минимум на 5-7 лет.
Средний возраст руководителей и специалистов (32,6) соответствует периоду развития основных профессиональных способностей, в карьере данный возраст определен как этап - достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для сотрудников как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации. В данном возрасте уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.
За 2010 год зарегистрировано 29 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы – 3 человека; за появление на работе в несоответствующем виде - 4 человека; уволено по инициативе нанимателя - 7 человек.
К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся: опоздания на работу в начале дня и после обеденного перерыва; преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце дня; несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязательств; неполное и нерациональное использование рабочего времени для производительного труда.
Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины традиционно определяется следующими способами:
1) Н/М, где Н – кол-во нарушителей, а М – общее число работающих;
2) 1-П/РВ, где П – сумма потерь рабочего времени из-за нарушений, РВ – сумма отработанного рабочего времени;
3) (абсолютный фонд рабочего времени – непроизводительные потери)/ абсолютный фонд рабочего времени * 100%.
Проведем расчет по первой формуле:
29(кол-во нарушений)/67(кол-во работников)=0,43. Показатель характеризует довольно таки большую долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания. Сравним его с аналогичным показателем 2009 года: 24/61=0,31.
Можно отметить понижение уровня дисциплины в ООО «Ротонда», вероятнее всего это связано с низким качеством подбора персонала и со слабым контролем со стороны управленческого аппарата.
Управление трудовой дисциплиной и рациональным использованием рабочего времени на предприятии тесно связано с системой работы по формированию стабильного трудового коллектива, что обусловлено их взаимозависимостью: давно замечено, что чем выше уровень дисциплины, тем меньше текучесть, и наоборот. Различными научными исследованиями доказана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением уровня образования и квалификации рабочих, условиями труда и санитарно-бытовыми условиями и, в целом, с удовлетворенностью трудом, которая зависит напрямую от эффективности методов управления персоналом.
2.2. Оценка эффективности методов управления персоналом на ООО "Ротонда"
Отдел кадров в компании существует, но в основном занимается кадровым делопроизводством, а основные функции подбора, найма, оценки и т.д. распределены по руководителям.
Методы организационного воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся устав фирмы, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом.
Остальные документы (кроме Устава) оформляются в виде корпоративных стандартов и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий (метод кнута).
Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью компании используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.
Система управления персоналом функционирует с помощью нормативно-методических документов и в том числе документов, характеризующих систему мотивации (табл. 5, табл. 6).
Таблица 5
Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности
Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом
Форма нормативно-методического документа
Основное содержание, показатели документа
Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Документы организационного характера
Коллективный договор на 3 года
1.Общие положения
2.Предмет договора
3.Трудовой договор
4.Хозяйственно-экономическая деятельность предприятия
5.Занятость, переобучение и условия высвобождения работников
6.Рабочее время и время отдыха
7.Охрана труда
8.Оплата труда
9.Социальное страхование, гарантии и защита работников предприятия
10.Взаимодействие сторон. Права, гарантии и льготы для профсоюзного актива
Положительные:
наличие соглашения м/у Директором и коллективом. Наличие неплохого социального пакета.
Документы организационно-распорядительного характера
Положение об оплате труда работников
1.Основные положения
2.Оплата труда
3.Компенсационные выплаты
4.Стимулирующие выплаты
На данном предприятии все условия об оплате труда внесены в коллективный договор и не существует отдельного документа
Бюджет по системе обучения
1. Наименование статьи затрат
2. Затраты по месяцам
Бюджета на обучение нет
Документы организационно-методического характера
Сведения о работе с персоналом
1.Вакансии ООО «Ротонда»
2.Движение кадров по подразделениям
3.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров
4.Динамика проведенных собеседований, а также принятых и уволенных в течение года
Документы, показывающие эффективность работы с персоналом, но, к сожалению, они отсутствуют
Таблица 6
Анализ основных нормативно-методических документов
системы управления персоналом
Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом
Форма нормативно-методического документа
Основное содержание, показатели документа
Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Нормативно-справочные
документы
Устав ООО «Ротонда»
1.Наименование, местонахождение, срок деятельности.
2.Учредители Общества.
3.Правовое положение Общества.
4.Цель и виды деятельности Общества.
5.Уставный капитал и акции Общества.
6.Права и обязанности акционеров.
7.Облигации и иные ценные бумаги Общества.
8.Фонды Общества.
9.Собственность Общества.
10.Передача права интеллектуальной собственности.
11.Диведенды Общества.
12.Реестр акционеров Общества.
13.Филиалы, представительства, дочерние и зависимые общества.
14.Ответственность Общества.
15. Общее собрание акционеров.
16.Исполнительный орган Общества.
17. Ревизионная комиссия. Аудитор.
18. Хранение документов Общества.
19. Реорганизация и ликвидация Общества.
20.Прекращение деятельности Общества
Стандартный, «типовой» Устав
Положение о подразделении
1.Общие положения
2.Структура подразделения отдела
3.Задачи
4.Функции
5.Взаимодействие с другими подразделениями
«Типовое» Положение
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера
Должностная инструкция
1.Общие положения
2. Квалификационные требования
3.Должностные обязанности
4.Права
5.Ответственность
Стандартная инструкция
Штатное расписание
1.Наименование структурных подразделений и должностей
2.Количество штатных единиц
3.Категория, разряд
4.Должностной оклад (руб.)
5.Надбавки
В данной организации составлено со слов Директора
Перечень действующих нормативных документов по охране труда обязательных для применения в подразделении
1. ТК РФ
2. Постановления Минтруда РФ
3..Межотраслевые правила по ОТ
4.. ГОСТы
5. Инструкции
6. СниПы
7. Приказы
8. СанПиН
Документы технического, технико-экономического и экономического характера
Информационная записка о движении кадров
1. Подразделение
2. Количество принятых
3. Количество уволенных
4. Коэффициент движения кадров
5. Коэффициент обновления кадров
На основании данных записок анализируется динамика передвижения персонала
Так как в организации нет менеджера по персоналу, то основные функции частично выполняет Директор (отбор, найм, адаптация), что-то возложено на руководителей подразделений (собеседования, оценка).