Антикризисное управление персоналом организации

Оглавление
Введение
1. Теоретические аспекты антикризисного управления персоналом в организации
1.1. Сущность антикризисного управления
1.2. Принципы антикризисного управления персоналом
1.3. Формирование кадрового состава на кризисном предприятии
Выводы по 1 главе
2. Исследование эффективности антикризисных мер в управлении персоналом ЗАО «Вадэн»
2.1. Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Вадэн»
2.2. Анализ кадрового потенциала персонала ЗАО «Вадэн»
2.3. Анализ методов управления персоналом в ЗАО «Вадэн»
Выводы по 2 главе
3. Разработка мероприятий по совершенствованию антикризисной стратегии управления персоналом ЗАО «Вадэн»
3.1. Разработка комплекса мероприятий по адаптации персонала к новым условиям деятельности в ЗАО «Вадэн»
3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий
Выводы по 3 главе
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

Антикризисное управление персоналом организации

Штатное расписание ЗАО «ВАДЭН»
Название должности
Кол-во штатных ед.
з/п (руб.)
Итого
Генеральный директор (оклад)
1
30 000
30 000
Бухгалтер (оклад)
1
20 000
20 000
Администратор (оклад)
2
18 000
36 000
Стилист (25% от прибыли)
1
20 000
20 000
Парикмахер-универсал (25%)
4
18 000
72 000
Косметолог (25%)
2
20 000
40 000
Маникюр (25%)
2
20 000
40 000
Уборщица (оклад)
2
8 000
16 000
Итого:
15
Итого за месяц 274 000 руб.
Итого в год 3 288 000 руб.
Итого с ЕСН в месяц 309 620 руб.
Итого с ЕСН в год 3 715 440 руб.
Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
Обеспеченность предприятия персоналом составляет 70,0%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 30% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений.
Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 9).
Таблица 9
Показатели качественного состава персонала ЗАО «Вадэн»
Показатель
Численность работников на конец 2010г.
Численность работников на конец 2011г.
Изменения
Удельный вес, %
2011 год
+/-
%
По возрасту, лет
до 20
20-30
30-40
40-50
6
7
2
9
5
1
+3
-2
-1
150
71
50
60
33
7
ИТОГО
15
15
-
-
100
По образованию
средне-специальное
незакончен. высшее
высшее
6
4
5
4
8
3
-2
+4
-2
27
200
60
27
53
20
ИТОГО
15
15
-
-
100
По трудовому стажу, лет
до 1
1 - 3
более 3
3
5
7
4
7
4
+1
+2
-3
133
140
57
27
46
27
ИТОГО
15
15
-
-
100
Проанализировав приведенные показатели, мы видим, что качественные изменения персонала связаны в первую очередь с изменением уровня образования и возраста сотрудников. Интересно, что количество новеньких (до года) равно количеству более опытных работников (те, кто имеет стаж в данном салоне более 3-х лет). Показатели возраста и образования говорят о том, что новые сотрудники в основном находятся в возрасте до 30 лет и получают высшее образование.
У 40% возраст, который соответствует в карьере этапу профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.
Большая же часть находится в этапе – достижение успеха, когда очень важны продвижение и профессиональное развитие, это говорит о том, что разрабатывая программы мотивации надо это учитывать.
Так как экономические результаты имели положительную динамику, мы можем предположить, что руководство сделало выбор при подборе новых сотрудников. Тем не менее, в виду потребности в развитии новых услуг и направлений перед руководством стоит вопрос еще о привлечении новых сотрудников. Как мы видим, в течение года были увольнения и уволили именно «новичков», а это значит, что у них, скорее всего, были сложности с адаптацией.
Основными причинами увольнения являются: собственное желание и не устраивает заработная плата, хотя анализ заработной платы (табл. 10) говорит о том, что она имеет тенденции к росту.
Таблица 10
Динамика фонда оплаты труда
Показатели
2010г.
2011г.
Изменения
+/-
%
Количество работников, чел
15
15
100
Годовой ФОТ, тыс. руб.
2250
3286,8
+1036,8
146.08
Средняя заработная плата (годовая), тыс. руб.
150
219,12
+69,12
146.08
Проанализировав данные показатели, мы видим, что руководство не экономит на заработной плате и повышает ее более чем на 40%, что уже является достаточным мотивационным фактором для работы в ЗАО «Вадэн».
Как правило, в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года, а точнее до 6 месяцев. Возможно, людям сложно принять режим работы, обязанности, а возможно, это связано со стилем руководства директора салона.
В салоне красоты «Вадэн» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
В связи с этим директор салона строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.
В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. В силу такого положения для директора салона красоты «Вадэн» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.
Основными работниками компании являются женщины в возрасте 25-30 лет, около 50% имеют неоконченное высшее образование (как правило, это студентки). Несмотря на это, образовательный уровень персонала повысился, что позволяет наиболее эффективно использовать знания и навыки сотрудников.
В том, что коллектив чисто женский есть и свои минусы, тяжелый психологический климат в коллективе, постоянное соперничество, эта причина вместе с недовольством уровнем заработной платы и способствовала уходу сотрудниц из салона.
2.3. Анализ методов управления персоналом в ЗАО «Вадэн»
Отдел кадров в компании отсутствует, поэтому кадровым делопроизводством занимаются администратор и бухгалтер (кадровый учет).
Методы организационного воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся устав салона, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом.
Остальные документы (кроме Устава) оформляются в виде корпоративных стандартов и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий (метод кнута).
Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью салона используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.
Система управления персоналом функционирует с помощью нормативно-методических документов и в том числе документов, характеризующих систему мотивации (табл. 11, табл. 12).
Таблица 11
Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности
Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом
Форма нормативно-методического документа
Основное содержание, показатели документа
Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Документы организационного характера
Коллективный договор на 3 года
1.Общие положения
2.Предмет договора
3.Трудовой договор
4.Хозяйственно-экономическая деятельность предприятия
5.Занятость, переобучение и условия высвобождения работников
6.Рабочее время и время отдыха
7.Охрана труда
8.Оплата труда
9.Социальное страхование, гарантии и защита работников предприятия
10.Взаимодействие сторон. Права, гарантии и льготы для профсоюзного актива
Положительные:
наличие соглашения м/у Директором и коллективом. Наличие неплохого социального пакета.
Документы организационно-распорядительного характера
Положение об оплате труда работников
1.Основные положения
2.Оплата труда
3.Компенсационные выплаты
4.Стимулирующие выплаты
На данном предприятии все условия об оплате труда внесены в коллективный договор и не существует отдельного документа
Бюджет по системе обучения
1. Наименование статьи затрат
2. Затраты по месяцам
Бюджета на обучение нет
Документы организационно-методического характера
Сведения о работе с персоналом
1.Вакансии ЗАО «Вадэн»
2.Движение персонала
3.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров
4.Динамика проведенных собеседований, а также принятых и уволенных в течение года
Документы, показывающие эффективность работы с персоналом, но к сожалению, они отсутствуют
Таблица 12
Анализ основных нормативно-методических документов
системы управления персоналом
Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом
Форма нормативно-методического документа
Основное содержание, показатели документа
Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Нормативно-справочные
документы
Устав ЗАО «Вадэн»
1.Наименование, местонахождение, срок деятельности.
2.Учредители Общества.
3.Правовое положение Общества.
4.Цель и виды деятельности Общества.
5.Уставный капитал и акции Общества.
6.Права и обязанности акционеров.
7.Облигации и иные ценные бумаги Общества.
8.Фонды Общества.
9.Собственность Общества.
10.Передача права интеллектуальной собственности.
11.Диведенды Общества.
12.Реестр акционеров Общества.
13.Филиалы, представительства, дочерние и зависимые общества.
14.Ответственность Общества.
15. Общее собрание акционеров.
16.Исполнительный орган Общества.
17. Ревизионная комиссия. Аудитор.
18. Хранение документов Общества.
19. Реорганизация и ликвидация Общества.
20.Прекращение деятельности Общества
Стандартный, «типовой» Устав
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера
Должностная инструкция
1.Общие положения
2. Квалификационные требования
3.Должностные обязанности
4.Права
5.Ответственность
Стандартная инструкция
Штатное расписание
1.Наименование структурных подразделений и должностей
2.Количество штатных единиц
3.Категория, разряд
4.Должностной оклад (руб.)
5.Надбавки
В данной организации составлено со слов Директора
Перечень действующих нормативных документов по охране труда обязательных для применения в салоне
1. ТК РФ
2. Постановления Минтруда РФ
3..Межотраслевые правила по ОТ
4.. ГОСТы
5. Инструкции
6. СниПы
7. Приказы
8. СанПиН
Документы технического, технико-экономического и экономического характера
Информационная записка о движении кадров
1. Количество принятых
2. Количество уволенных
3. Коэффициент движения кадров
4. Коэффициент обновления кадров
На основании данных записок анализируется динамика передвижения персонала
Так как в организации не существует отдела кадров, данные функции частично выполняет Директор (отбор, найм, адаптация), что-то возложено на администратора (кадровый документооборот), кадровый учет ведется бухгалтером.
Стоит отметить, что Директору тяжело совмещать основные свои функции с функциями по управлению персоналом, большой объем работы приводит к несвоевременному выполнению поставленных задач, что приводит к снижению эффективности деятельности организации.
На основании собеседований с персоналом ЗАО «Вадэн» стиль управления у директора обозначился как смешанный. Или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов - ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.
Данный показатель благоприятно отражается на корпоративной культуре компании. Персонал имеет авторитетного лидера (Директор), благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Коллектив имеет общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, конфликтность практически отсутствует. На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование и создание имиджа «достойного работодателя».
Среди положительных черт организационной культуры компании можно также выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки;
3. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
4. Руководство оказывает помощь своим сотрудникам: из директорского фонда выделяются деньги на свадьбы, похороны, приобретаются новогодние билеты на елку детям сотрудников. В компании проводятся корпоративные праздники.
Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).
Среди социально-психологических методов управления персоналом, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, проведение внутриорганизационных конкурсов и др.
В части использования экономических методов стимулирования у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования, использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации и в управлении.
Что касается системы специальных методов управления персоналом, то данное исследование основывается на анализе основных функций управления персоналом в компании.
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. В ЗАО «Вадэн» алгоритм данной функции выглядит следующим образом:
Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).
Размещение объявлений (КА, СМИ, Интернет, Центры занятости).
Сбор и анализ резюме.
Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).
Проведение первичного собеседования администратор (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств – заполнение анкеты, анализ поведения, проверка необходимого пакета документов, завершение встречи).
«Отсев» кандидатов либо представление на повторное собеседование с директором (сопоставление данных кандидатов с требованиями, предъявляемыми к должности, запрос рекомендаций).
Вторичное собеседование с директором (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).
Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у директором и администратором, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата директор принимает решение о трудоустройстве кандидата и просит администратора сообщить об этом кандидату и назначить время для оформления документов).
Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу (написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу; оформление документов – приказ, ознакомление с должностной инструкцией; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).
Таким образом, основными методами при подборе и найме остаются многоступенчатые собеседования и минимальное тестирование. Хотелось отметить, что не используются современные тестовые методики, такие как определение мотивационной структуры кандидата, его личностных особенностей, эмоционального интеллекта и др. Но главное упущение, что решающее значение при принятии решения о найме сотрудника директор принимает на основании «дружеских» рекомендаций, что, безусловно, отражается на качестве подбора, и не всегда в лучшую сторону.
Как уже отмечалось ранее, в организации при проведении адаптации используется метод наставничества, когда за новичком закрепляется опытный сотрудник, объясняющий основные требования к должности и корректирующий и контролирующий деятельность новичка. Во время прохождения испытательного срока новый сотрудник изучает все существующие в правила, непосредственно касающиеся его деятельности, а затем сдает предварительные зачеты руководителям подразделений перед основным этапом аттестации, который проводит директор.
Данный метод должен помогать минимизировать риски и избежать случайных убытков, возможных из-за неопытности нового сотрудника. Но, к сожалению, в действительности Положение о наставничестве не работает, это подтверждает и процент уволенных в период испытательного срока и со стажем до 1 года.
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Процедура аттестации парикмахеров проводится регулярно, по истечении испытательного срока, аттестацию проводит директор компании. Параметры, которые подлежат оценке это: умение пользоваться техническими средствами на рабочем месте, умение выстраивать эффективные коммуникации. Также свою оценку дают наставники, которые руководили процессом обучения новых сотрудников. По сумме полученных результатов директор принимает решение о продолжении сотрудничества или о его расторжении.
Что касается методов оценки для определения потенциала сотрудников, обозначения зон развития, повышения квалификации, то данная работа не ведется, а это значит, что организация лишает себя возможности иметь заинтересованных и высокопрофессиональных сотрудников.
Планомерной программы по обучению, переобучению и повышению квалификации персонала в ЗАО «Вадэн» не существует. Данные мероприятия происходят по мере возникновения производственной необходимости или по инициативе самого работника. Помня о том, что существует система наставничества, можно сказать, что в основном в организации используются методы обучения на рабочем месте, что менее затратно, но не всегда эффективно.
Оплата труда работников включает в себя следующие основные виды, предусмотренные настоящим Положением выплат:
1. Заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным расписанием слона или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;
2. Выплаты стимулирующего характера;
3. Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации;
4. Доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;
5. Выплаты, предусмотренные законодательством Российской Федерации о труде, за проработанное на производстве (неявочное) время;
6. Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск;
7. Выплаты работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией салона, сокращением численности работников;
Специалисты. Премирование специалистов производится:
- по итогам месяца за выполнение Салоном базовых КПЭ в размере 15%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 35%;
- по итогам квартала за выполнение Салоном квартальных базовых КПЭ в размере 20% и за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 70%.
Рабочие. Премирование рабочих производится:
- по итогам месяца за выполнение Салоном базовых КПЭ в размере 10%, за выполнение подразделением КПЭ подразделения в размере 20% и за выполнение индивидуальных КПЭ в размере 55%;
Специальное премирование
За достижение высоких производственных результатов заместитель генерального директора – директор салона вправе дополнительно премировать работников салона. Премия начисляется с условием, если не было производственных нарушений. Премия выплачивается за счет собственных средств Салона. Минимальный стаж непрерывной работы для начисления вознаграждения – 1 год. Первая выплата производится за фактически отработанное время в расчетном периоде, после возникновения права на его получение. Вознаграждение за выслугу лет определяется в зависимости от продолжительности стажа работы сотрудника (табл. 13)
Таблица 13
Размеры коэффициентов
Стаж работы, на получение вознаграждения
за выслугу лет