Зарубежные методы управления : анализ и оценка

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Современные представления о менеджменте
1.2. Объект и предмет современного менеджмента
1.3. Национальные особенности управления
ГЛАВА II. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЯХ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Современные тенденции управления в разных странах
2.2. Модели управления в США
2.3. Современный менеджмент – опыт для России
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Зарубежные методы управления : анализ и оценка

В конторах, работающих по-западному, нельзя иметь на рабочем месте болезненный или несчастный вид – если у тебя проблемы, возьми больничный или отпуск за свой счет. На работе надо работать. Личные трудности здесь никого не интересуют – с этим тяжело смириться русскому человеку. Во-вторых, персонал, ни при каких обстоятельствах не должен бездельничать – играть в компьютерные игры, болтать по телефону. Это действует расхолаживающе на сотрудников. Если работник выполнил все свои обязанности, а рабочий день не кончился, ему тут же увеличат объем работы. Рабочий день в таких фирмах начинается рано (хотя и не так, как на Западе). Нагрузка у персонала существенная, обеденные перерывы и отпуска сведены к минимуму (правда, есть рождественские каникулы). Зато здесь предлагают конкурентоспособный уровень зарплат, поэтому люди держатся за свое рабочее место, несмотря на потогонную систему. Как правило, японцы на переговоры отправляются большой делегацией и решения принимают коллегиально. При этом делегацию принято составлять из профессионалов и неопытной молодежи – младшие должны учиться у старших. О своем деловом партнере японцы хотят знать все: большое значение придается тому, чтобы переговоры велись между равными по положению людьми. Во время обсуждения они очень боятся потерять свое лицо, не любят говорить «нет» и избегают встречаться взглядом с собеседником. Если японец вам кивает, это не значит, что он с вами согласен – просто он вас внимательно слушает. Вообще, японцы очень скупы на эмоции и не привыкли решать вопросы с ходу. Их стиль – это размеренное ведение переговоров и небыстрое принятие решений. Японцы очень любят получать подарки, причем если вы собираетесь вручать их сразу нескольким членам делегации, то помните: каждый подарок должен соответствовать рангу одариваемого. И пусть вас не удивляет, что ваш японский друг тут же не развернул подарок – а Японии, как и во всех азиатских странах, это не принято. Китайский стиль во многом похож на японский. Китайцы – это квалифицированные участники переговоров, использующие свою тактику и стратегию. В отличие от японцев они первыми открывают свои карты, а затем уходят в глубокую оборону, становясь крайне неуступчивыми. Все уступки делаются, как правило, уже в конце обсуждения, когда становится ясно, что большего от партнера уже не добиться. Кроме того, китайцы стараются в делегации партнера выделить человека, симпатизирующего им, и уже через него оказывать влияние на переговорный процесс. Важно отметить, что подарки в Китае принято дарить фирме (организации), частным же лицам – запрещается. В арабских странах отношения с зарубежными коллегами принято строить на доверии и взаимном уважении. У арабов очень развито чувство собственного достоинства и национальная гордость. Во время переговоров они скрупулезно прорабатывают все детали и всегда торгуются, хотя, в общем-то, не любят волокиты, и сделки не затягивают. Если ваш партнер не пришел на встречу, не отчаивайтесь – просто у него свое представление о времени (его часы отсчитывают то же время, что и ваши, только плюс-минус 2 часа). Интересно отношение арабов к выполнению своих обязательств: если они не выполнены, то значит такова воля Аллаха. Если ваша делегация отправляется в одну из арабских стран, не стоит забывать о такой религии, как ислам, которая касается всех сторон жизни арабов и, следовательно, влияет на переговорный процесс. Во время делового приема запрещается употреблять алкогольные напитки; в качестве подарков нельзя преподносить изделия из кожи; по четвергам и пятницам государственные учреждения не работают. И, наконец, положение женщин в этих странах таково, что их в состав делегации включать не стоит. Домашний прием таит в себе также массу особенностей. Не принято дарить подарков жене, но детям – можно. Однако важно помнить, что девочка старше 12 лет уже не считается ребенком. Все подарки должны быть скромными. Если вы вслух похвалили что-либо в доме араба – вы сразу получите это в качестве подарка. Но учтите: в ответ ваш арабский друг будет ожидать от вас подарка не меньшего по стоимости. Помните также о том, что если вас пригласили домой, то вы будете должны сделать ответное приглашение. Во время приема арабы едят руками; причем, если вы левша, то вам все равно придется, есть правой рукой, так как левая признается «нечистой». В личной беседе нельзя задавать вопросов о семье. Арабы проницательны, эмоциональны и немного сентиментальны. Каждый араб осознает свою ответственность перед страной и из политических соображений может отказаться от контракта, даже самого выгодного.Российский опыт отражает сложный и своеобразный исторический путь эволюции управленческой науки и практики. Изучением проблем экономического поведения работников с точки зрения особенностей национальной культуры занимались в России как историки (В.О. Ключевский, Н.А. Бердяев, С.М. Соловьев), так и экономисты-практики (А.Н. Энгельгардт, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.). Рассматривая вопрос о влиянии национальной культуры на трудовое поведение человека, нельзя не остановиться на проблеме единения и общности в русском характере. Склонность работать сообща постепенно вырабатывалась в русском национальном характере и была связана с обработкой в глуши лесных массивов на больших пространствах, требующих совместных усилий. Огромная территория, большая протяженность границ и необходимость их защиты от нападений врагов требовали объединения сил, что лежало в основе единения и централизации власти. Но существовавшая в России групповая крестьянская работа (община, артель) была построена на соединении усилий и интересов индивидуумов, а вовсе не на подчинении их единой групповой цели. Например, в Японии с древних времен существовала «система семейственности», при которой семья – это производственная организация, члены которой объединены «судьбой». Основой современной японской системы управления остается коллективизм: работники фирмы – члены одной команды и «играют командой», используя коллективный разум, коллективное принятие решений. У японцев каждый работник должен осуществить идентификацию своего «я» как члена коллектива, как члена общества. В последние годы в научной и публицистической литературе получил широкое распространение термин «менталитет» как совокупность типичных психологических свойств нации, преобладающая система ценностей. Особенности российского менталитета оказывают значительное влияние на экономическое поведение индивида и экономическую политику общества. Следует также обратить внимание на то, что национальные особенности управления компаний могут быть связаны не только с особенностями национальных характеров тех или иных народов, но и с особенностями их экономического развития. Это имеет место в отношении Японии, это характерно и для других стран. Так, принципиально важным оказывается распределение собственности между индивидуальными и различными видами институциональных инвесторов.ГЛАВА II. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЯХ УПРАВЛЕНИЯ2.1. Современные тенденции управления в разных странахСтоит отметить значение японского менеджмента в становлении современного управленческого мышления и развития категории организационной культуры трудно переоценить. Японский менеджмент стал во многом «вызовом» западной цивилизации, его основные принципы заставили ученых по-новому взглянуть на проблемы организации и персонала. Национальная составляющая проникла в теорию менеджмента и стала мыслиться как ее необходимый элемент. Японская модель управления начинает вызывать все больший интерес во всем мире, начиная с 70-х годов. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную японскую культуру. Ее характерная черта — знаменитый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Японская система менеджмента признана более эффективной во всём мире и главной причиной её успеха умение работать с людьми.Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию.Японская система управления развивалась с одной стороны, под влиянием местных традиций, с другой стороны, влияние американской оккупации после второй мировой войны, с третей стороны, как реакция на необходимость борьбы с разрухой после войны.На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, одна из идей сводится к тому, что работающий по найму должен трудиться всю жизнь в фирме, имеет американское происхождение. Но в Японии эта идея даёт огромный эффект.Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их технологии и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.Японская модель менеджмента основывается на философии «мы вся одна семья», поэтому самая важная цель японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понятие «одна семья».Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы.Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.2.2. Модели управления в СШАГоворя о менеджменте в целом, можно утверждать, что его сущность, предназначение аналогична во всех странах мира, за тем исключением только, что каждая отдельная страна вкладывает в него свои особенности, традиции, поведение, культуру.Рассматривая американский менеджмент, можно выделить ярко выраженные принципы одной из первых школ менеджмента – административной, или еще её называют классической школой. Классическая школа склонялась к тому, чтобы всё более усовершенствовать систему управления в целом, она была направлена на создание универсальных принципов управления, что в итоге должно было привести организацию к успеху.Но, очень важно отметить и то, что американская модель, кроме всего перечисленного, переняла от классической школы следующее: на предприятии уделялось мало внимания социальному аспекту. В последствии это негативно отразилось на американском менеджменте в целом, так как главным ресурсом в организации являются люди. Только человеческий фактор способен увязать средства труда с предметами труда для организации производства.Другое направление американского менеджмента включает применение психологического анализа для практических задач производства. Это связывают со школой человеческих отношений, основателем которой является Элтон Мэйо и др. Данная школа исследовала влияние человеческого фактора в организации. Эта школа также повлияла на развитие американской модели менеджмента.Очень популярной в современном менеджменте США организационно-правовой формой являются корпорации (акционерные общества). Это основная структурная единица в экономике США. В деятельности корпорации широко используется стратегическое планирование. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, направленную на достижение главных целей организаций. Стратегия формирует основные пути достижения целей.Размышляя о современном американском менеджменте, можно отметить, что руководители предприятий стремятся к одному – в короткие сроки достичь максимальной прибыли. Долгосрочное же планирование притупляет это стремление и направляет действия менеджеров на будущее предвидение изменений внешней среды.По мнению американца Роберта Хейлбронера исторически существует три вида распределения ресурсов в обществе – это традиции, приказы, рынок.Наибольшее распространение из них получило распределение ресурсов общества посредством рынка, т.е посредством отношений, которые сложились между продавцами и покупателями.Исследуя формирование и сущность модели американского менеджмента, основные его принципы стоит непременно помнить о том, что США находится на сегодняшний день на лидирующих позициях в мире, и что вся совокупность управленческих факторов привели ее на это столь почетное место.Американский менеджмент можно охарактеризовать как либеральную систему управления, в которой движущей силой является рынок. Роль государства можно назвать умеренной или не столь значительной. Она сводится к созданию соответствующего законодательства и защитой частной собственности. Правительство защищает и поддерживает потребителя, поощряет потребление и быстрое обогащение.Японский менеджмент выделяется как особая модель, не похожая на все остальные, и которая из-за своих особенностей может найти применение только в такой стране как Япония.Особенность японской системы управления в том, что она берёт своё начало далеко в прошлом и сохранила в себе те традиции, которые существовали в японском обществе.Ни в одной другой системе управления нет столь сильной заботы со стороны предприятия о своих рабочих. Значительную роль в экономике Японии играет государство, осуществляя стабильную финансовую политику.Огромному успеху в мировой экономике Япония обязана своему народу и традициям.США и Япония являются высоко развитыми странами, занимают первые позиции на мировой арене. Но каждая из них достигла этого положения разными путями. США пытались перенять некоторые элементы японской модели менеджмента, но попытки не обвенчались успехом, и Америка пошла по своему пути, характерному для неё. Япония же шла к успеху по своей дороге. Таким образом можно сказать, что каждой отдельной стране свойственна своя система управления и при совершенствовании её можно достигнуть огромных успехов.2.3. Современный менеджмент – опыт для РоссииВсплеск внимания к проблемам управления отмечался на четырех «переломных» рубежах истории России:1) В 20-е годы прошлого века, когда реформа управления осуществлялась на основе развития частной и смешанной (частно-государственной) собственности, а также использования зарубежного опыта трестирования с учетом отечественной «государственно-административной» специфики («новая экономическая политика», или НЭП);2) В середине 60-х и 70-х годах, когда активизировались попытки децентрализации хозяйственных решений, расширения прав предприятий в части планирования ассортимента продукции, увеличения доли прибыли, оставляемой в распоряжении предприятий, ее использования для образования фондов развития, а также их стимулирования за принятие и выполнение напряженных планов и соблюдения договорной дисциплины. Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О некоторых мероприятиях по дальнейшему совершенствованию управления промышленностью» (1973 г.) была поставлена задача перейти к объединению как основному звену хозяйствования. В дополнение к традиционным директивным 5-летним планам предписывалось составлять прогнозы социально-экономического развития на 10-15 лет, разрабатывать с участием АН СССР научно-технические программы межотраслевого характера по отдельным проблемам;3) В середине 80-х годов, когда начались эксперименты по демократизации управления и процедур принятия решений (проведение выборов руководителей, коллегиальное принятие стратегических решений советами директоров объединений, создание на предприятиях советов трудовых коллективов). Ключевое значение для того периода имело принятие в 1987 г. Закона СССР о государственном предприятии (объединении), значительно расширившего самостоятельность трудовых коллективов в области хозяйствования и решении социальных вопросов. Управленческой инновацией было наделение трудовых коллективов правами взятия в аренду основных фондов предприятия с правом последующего выкупа, создание производственных кооперативов как элемента негосударственного сектора в экономике.Стоит особо отметить, что достижения западной управленческой мысли в 70-80-е годы были замечены многими отечественными исследователями, хотя и излагались, естественно, в политизированном контексте.4) В начале 90-х годов, когда были сделаны кардинальные шаги по преодолению многочисленных и глубоких экономических и социально-политических противоречий сложившейся системы однопартийного руководства страны, тотального огосударствления экономики и централизованно-бюрократического планирования. Принятый в 1991 г. Закон РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» обеспечил либерализацию экономической деятельности в стране и сближение российской модели управления бизнесом с мировыми аналогами. Так было положено начало современного этапа развития российского менеджмента в классическом рыночном ареале, с естественными для переходного периода новыми противоречиями и, кроме того, дополнительными, сугубо российскими, «накладками».Если попытаться хотя бы бегло обобщить ключевые проблемные «зоны» современного российского менеджмента, то они, на наш взгляд, выглядят следующим образом. Во-первых, остаются, несмотря на активность и череду административных реформ, слабо интегрированными и взаимодополняющими организационно-экономические механизмы управления федерального, отраслевого, регионального и муниципального уровней. В значительной степени закономерное ослабление отраслевых подходов в условиях переходной рыночной экономики не сопровождалось становлением механизмов планирования и координации межотраслевых проектов общенационального (стратегически значимого) масштаба. Принятая методология макро-уровневого прогнозирования и планирования пока четко не определяет приоритеты развития отдельных стратегически значимых сфер жизнедеятельности обществе, при этом общие форматы данной работы для регионов пока не выработаны.Государство сохраняет за собой, как собственник, контроль над деятельностью отраслевых компаний-монополистов, а также в стратегически значимых сферах экономики. В то же время этот канал влияния на повышение эффективности управления бизнесом пока используется весьма слабо. Похоже, что представители государства в органах управления корпораций далеко не всегда вооружены четким пониманием эффективных стратегий развития бизнеса и не располагают должными практическими рычагами регулирования. Сохраняется опасность конфликта интересов для государства как собственника, с одной стороны, и как арбитра, устанавливающего правила игры на экономическом поле, с другой. Административный аппарат далеко не в полной мере справляется с актуальнейшими проблемами как в социальной сфере (увеличивающийся разрыв в доходах различных групп населения, дефицит квалифицированных рабочих кадров, низкая рождаемость, рост социально значимых заболеваний, наркомании и т.д.), так и в области структурной модернизации промышленности и повышения ее конкурентоспособности на основе инновационного потенциала и расширения наукоемкого высокотехнологичного машиностроительного сектора. В то же время роль государственных административно-управленческих решений, определяющих ясный стратегический курс в тех сферах, которые связаны с жизнеобеспечением и национальной безопасностью в обозримой перспективе (на фоне растущих угроз) приобретает ключевое значение.