Вход

Проект мероприятия по повышению качества профессиональной оценки персонала на примере ООО(МНПО Спектр).

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 332967
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 99
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятия и сущность системы оценки персонала
1.2. Классификация методов оценки персонала
1.3. Компетентностный подход к оценке персонала
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МНПО «СПЕКТР»
2.1. История создания и стратегия развития предприятия
2.2. Анализ организационной структуры и трудовых ресурсов предприятия
2.3. Диагностика действующей системы оценки работников предприятия
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МНПО «СПЕКТР»
3.1. Оценка достижения целей сотрудников предприятия
3.2. Оценка работников предприятия на основе модели компетенций
3.3. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Проект мероприятия по повышению качества профессиональной оценки персонала на примере ООО(МНПО Спектр).

Фрагмент работы для ознакомления

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Разнообразие точек зрения на понятие «компетенция»
Автор
Понятие
Бомензат М.
Компетенция – совокупность факторов: знания – результаты образования личности; навыки – опыт работы и обучение; способы общения – умение общаться с людьми и работать в группе20.
Ксенофонтова Е.
Компетенции – качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности в конкретной компании21.
Муравьева А.А.
Компетенция - подтвержденная способность использовать умение, квалификацию и знания для выполнения профессиональной деятельности в знакомых или новых ситуациях в соответствии с принятыми требованиями22.
Ефремов В.С.,
Ханыков И.А.
Компетенции – это особого свойства информационные ресурсы, содержащие опыт, знания и навыки организации и управления ресурсами и способностями в процессе создания потребительной стоимости23.
Литягин А.А.
Компетенция – готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией24.
Коныгина О.
Компетенции – набор индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения25. 
Шишов С.Е.
Компетенции – общая способность, основанная на знаниях, опыте, ценностях, склонностях, которые приобретаются во всех трех типах образовательной практики: формальной, неформальной, информальной26.
Байденко В.И.
Компетенция – мера образовательного успеха личности, проявляющегося в её собственных действиях в определенных профессиональных и социально значимых ситуациях27.
Смагина Т.В.
Компетенция – круг полномочий кого-либо, учреждения или лица, круг вопросов, в которых данное лицо обладает знаниями, опытом28
Спивак В.А.
Компетенция – способность и готовность применять знания и умения при решении профессиональных задач в различных областях – как в конкретной области знаний, так и в областях, слабо привязанных к конкретным областям, то есть способность и готовность проявлять гибкость в изменяющихся условиях рынка труда29.
Как утверждают С. Уиддет, С. Холлифорд, большинство определений – это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения30:
1. Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI). В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации».
2. Описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.
Иногда путают компетенции с компетентностью (профессиональными навыками человека). Как считают многие специалисты в области управления персоналом, смешивать эти понятия ошибочно.
Приведем несколько определений понятия «компетентности» или «профессиональной компетентности» (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Разнообразие точек зрения на понятие «компетентность»
Автор
Понятие
Томас К.
Компетентность – умелое и эффективное решение выбранных задач31
ГОСТ Р ИСО
9000-2001
Компетентность – выраженная способность применять свои знания и умения32.
Сафронова Г.В.
Профессиональная компетентность – это мера профессионализма работника. Она определяет деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять конкретную деятельность как в обычных условиях, так и в экстремальных, нестандартных ситуациях33.
Дука Н.А.
Профессиональная компетентность – интегральная характеристика, определяющая способность решать профессиональные проблемы и типичные профессиональные задачи, возникающие в реальных ситуациях профессиональной деятельности34.
Резвина Ю.
Профессиональная компетентность – профессиональные знания, умения, навыки, позволяющие эффективно выполнять конкретные функциональные обязанности35.
Таким образом, если компетенция – это практическое умение в действии, то в качестве рабочего определения понятия компетентность можно использовать следующее: это адекватное поведение, позволяющее достичь требуемых результатов при решении профессиональных задач.
Компетентность в данном случае рассматривается как процесс, на который влияют имеющиеся знания, умения и навыки, но который оценивается, прежде всего, на основе анализа демонстрируемого работниками актуального поведения и полученных ими результатов. Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать для развития компании.
Для решения этой задачи необходимо использовать модель компетенций, основная идея которой заключается в ясном представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, необходимых для эффективной реализации стратегии предприятия.
Модели компетенций – это описание стандартов поведения существующего или желаемого, знания умения и навыки, профессионально-важные качества, мотивационные стимулы и потенциал работника.36
Модель компетенций представляет собой продукт работы экспертов предприятия по технологии управления компетенциями персонала. Метод компетенций очень популярен на Западе и в московских компаниях. Постепенно он становится центральным методом управления человеческими ресурсами в организации, т.к. связывает в единое целое системы подбора, оценки, развития и мотивации персонала и предлагает использование единого языка в процессе развития бизнеса, кроме того, это – эффективный путь описания работы сотрудников предприятий.
Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных сотрудников и, соответственно, коллектива. Точно определяя поведенческий портрет сотрудника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, характеристики и степень выраженности каждой из характеристик), организация системно подходит к управлению мотивацией, повышению уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала.
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества специалиста:37
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
1. Привлечение людей. Каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому предварительно полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.
2. Предоставление информации. Как информировать людей и о чем их информировать – очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование – вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:
1) почему модель компетенций составляется;
2) как эта модель будет разрабатываться;
3) как компетенции будут использоваться.
Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить работникам компании следующие вопросы:
1) в чем смысл основных методов разработки модели компетенций: интервью, рабочих встреч, тестирования и т.д.;
2) почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;
3) когда разработка компетенций будет проводиться;
4) чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании;
5) какова роль сотрудников в этом процессе;
6) почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;
7) почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе – с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.
Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях. Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции.
Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности предприятия. Значительная часть этой информации накапливается самим персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с персоналом компании упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией.
Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может существенно измениться.
3. Создание релевантных компетенций. Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности предприятия. Игнорирование этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Приведем пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компетенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».
Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Например, большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций. Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.
Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.
Несмотря на разнообразие технологии, можно выделить определенную последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:38
1. Получение заказа от руководства компании.
2. Уяснение цели.
3. Планирование проекта:
1) создание команды для сбора информации и анализа информации;
2) выбор конкретной техники анализа;
3) сбор информации;
4) подготовка информации для анализа;
5) анализ информации;
6) проектирование модели компетенций;
7) проверка валидности проекта компетенций.
4. Проверка и завершение модели компетенций
5. Запуск модели в работу.
Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Это понятие часто объединяется как синоним с «ключевыми квалификациями», а также Soft Skills – «мягкими навыками». Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.
Существуют профессиональные компетенции, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому работающему человеку, живущему в стремительно развивающемся информационном обществе:39
1) управленческие компетенции;
2) организационные навыки;
3) коммуникативные навыки;
4) умение проводить презентацию;
5) умения, необходимые для управления проектами;
6) умение работать в команде;
7) надежность;
8) ответственность;
9) умение продвигать дело и влиять на людей;
10) интернациональность.
Чем меньше у работника необходимых для работодателя базовых компетенций, тем сложнее компании соответствовать изменяющимся требованиям современного профессионального мира. Часто все же остается неясным, какие именно компетенции для данной позиции необходимы. В этом иногда может помочь описание должностных обязанностей – правда, только в том случае, если оно выполнено достаточно подробно.
Обычно группа консультантов или экспертов вместе с руководством компании определяет компетенции для руководителей и работников, определяет зоны ближайшего развития, опираясь на имеющиеся сильные стороны. Затем составляется план (Assessment-развитие) с определением степени развития каждой из компетенций и выбирается инструментарий.
Таким образом, методика внедрения модели базовых компетенций включает:40
1) определение и конкретизация стандартов поведения;
2) оценка рабочего места (профиля позиции);
3) донесение компетенций до всех сотрудников организации;
4) обсуждение в группах, согласование;
5) аттестация, оценка персонала.
Инструментарий оценки и развития базовых компетенций:
1) Assessment Centre;
2) план assessment-развития;
3) тренинг для менеджеров;
4) сессии, семинары, конференции;
5) аттестации персонала – обобщение, создание программы индивидуальных и корпоративных компетенций для менеджеров компании.
Ниже приводится концепция функционирования системы управления компетенцией проектно-ориентированной организации.41 Предлагаемая к рассмотрению концепция включает в себя организационные инструменты, процедуры и технологии, позволяющие решать указанные задачи. Взаимодействие основных процессов и участников изображено на схеме Приложения 6.42
Опишем логику создания модели компетенций.
1. При планировании проектов на этапе назначения человеческих ресурсов на работы происходит формулирование потребности в человеческих ресурсах, выраженное в описании необходимых в проекте компетенций. Это действие производится на основе Базы данных компетенций, являющейся центральным звеном всей системы и находящейся в ведении службы по управлению персоналом.
Создание Базы данных компетенций будет для каждой компании индивидуальным «ноу-хау». При этом для каждой компетенции может выделяться несколько уровней «зрелости» сотрудника, каждый из которых характеризуется требованием к наличию у сотрудника определенных позиций в описании конкретной компетенции. Оценка соответствия сотрудника определенным компетенциям определяется в ходе регулярной оценки. Использование определенных процедур оценки строго индивидуально для каждой компании, однако и здесь есть некие общие правила, так, оценка знаний осуществляется с помощью профессиональных тестов, в составлении которых, как правило, принимают участие как сторонние эксперты, так и руководители соответствующих подразделений, оценка навыков проводится, чаще всего, методами наблюдения на рабочем месте, с учетом мнения руководителя и объективных результатов работы сотрудника (performance appraisal).
Личностные качества оцениваются с помощью психологических тестов и в ходе интервью. С точки рения управления конкретными проектами, далее в них осуществляется планирование человеческих ресурсов, исходя из сформулированных требований к компетенциям, на основе имеющихся в доступности сотрудников.
2. По результатам выполнения проектов (как окончательным, так и промежуточным) при сопоставлении с данными регулярной оценки сотрудников выявляются компетенции, которых в организации не хватает. Иными словами, выявляются и анализируются ситуации, в которых сотрудник с определенным набором навыков и знаний был в проекте нужен, но выделить такого сотрудника на проект возможности объективно не было.
При этом имеет очень большое значение анализ причин нехватки специалистов (например, ошибка в планировании проходит, что называется «по другой статье»). Сотрудники, обладающие высокой квалификацией в выявленных таким образом областях, и являются, как правило, ключевыми специалистами.
3. Компетенции, которых в организации не хватает регулярно, ложатся в основу Центров компетенций. При этом важно, что Центры компетенций создаются не на основе описания компетенции, как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у которых конкретная компетенция (или, что вероятнее, их набор), развита наиболее сильно – т.е. вокруг наиболее компетентных и востребованных сотрудников – ключевых специалистов.
Центр компетенций включает в себя:
1. Описание (ссылка на фрагмент Базы данных компетенций) компетенций, критически важных для проектов компании (с указанием, каких).
2. Собственно, ключевого специалиста, или нескольких специалистов, являющихся «носителями» этих компетенций.
3. Индивидуальные «досье» на каждого такого ключевого специалиста, относящегося к конкретному Центру компетенций, включающие:
1) информацию о сотруднике;
2) описание его ключевых компетенций;
3) индивидуальную систему мотивации;
4) результаты оценки;
5) планы развития;
6) планы загрузки (назначения на проекты);
7) план по участию в подготовке персонала и разработке учебных программ и материалов.
4. Ссылки на базу знаний, содержащую описание и результаты проектов и отдельных работ с участием конкретного специалиста.
4. Во взаимодействии со службой по управлению персоналом и непосредственным руководителем, сотрудник, относящийся к центру компетенций, решает следующие задачи:
1) проведение учебных семинаров и тренингов для молодых специалистов компании, имеющих по результатам оценки потенциал и мотивацию развиваться в конкретном профессиональном направлении;
2) курирование и обучение на рабочем месте методами наставничества наиболее перспективных молодых специалистов;
3) участие в проектах не только в роли исполнителя в своей профессиональной области, но и в качестве руководителя (или куратора) других специалистов, которые проходили у него обучение внутри компании, включая контроль за результатами их работы и профессиональное консультирование;
4) создание совместно со специалистами по обучению методических материалов и учебных пособий по особенностям применения профессиональных знаний и технологий в проектах компании;
5) документирование и помещение в базу знаний результатов проектов, а также отдельных фаз и работ, и описание применявшихся подходов и принятых решений – как своих, так и подопечных специалистов.
5. В результате вышеописанных шагов у организации появляется возможность сгладить «узкие места» в требуемых компетенциях путем передачи части знаний и навыков от ключевых специалистов другим перспективным сотрудникам. При этом одновременно во многом решается проблема сложных компетенций, так как обучение чередуется с работой под руководством (или с консультационным сопровождением) ключевого специалиста, включенного в Центр компетенций.

Список литературы


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – № 1. – С. 64-71.
2.Арефьев А.О. Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_39/article_2499
3.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер, 2009. – 848 с.
4.Байденко В.И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2008. – 112 с.
5.Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 464 с.
6.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 224 с.
7.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: Питер, 2008. – 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
8.Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864
9.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
10.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
11.Горелова Е. Модели компетенций консультанта и менеджера проекта в бизнес-консалтинге // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-zone.net
12.Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник – № 2. – 2009. – С. 66-74
13.Дука А.Н. Неявные знания и их значение в становлении профессиональной компетентности // Сибирская финансовая школа – 2009 – № 3 – С.93-98
14.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – 2-е изд., переработ. и доп. – М.ИНФРА-М, 2006. – 468 с.
15.Ефремов В.С., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом – 2009 – № 5 – С.24-32
16.Жаворонкова А.В. Проведение оценка и аттестации сотрудников // Управление развитием персонала. – 2009. – № 2. – С. 49 – 57.
17.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010. – 368 с.
18.Коныгина О. Кадровая компания Мегаполис. «Работа сегодня». Нижний Новгород. // [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.hrc.ru
19.Ксенофонтова Е. Это модное слово «компетенции» // Управление персоналом – 2008 – №3 – С.41-49
20.Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.
21.Литягин А.А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации. // [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.hrc.ru
22.Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с.
23.Муравьева А.А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом – 2008 – № 3 – С.106-110
24.Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. – 512 с.
25.Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – 464 с.
26.Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.psycho.ru/library/2884
27.Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – 370 с.
28.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279с. (серия «Управление персоналом»)
29.Равен Д. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. – М., «Когито-Центр», 2008. – 396 с.
30.Рачкова С. Оценка работы персонала. Выявление потенциала сотрудников // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.personal-navigator.ru/
31.Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд – 2010 – № 9 – С. 69-75
32.Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 324 с.
33.Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2009, №11 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.superclub.ru
34.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
35.Сафронова Г.В. Управление профессиональной компетенцией в предпринимательских организациях. Автореф. дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. – М., 2008 – 19 с.
36.Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=353
37.Смагина Т.В., Бланк К.Н., Каспаров В.А. Как повысить компетентность и осведомленность персонала // Методы менеджмента качества – 2010 – № 1 – С.40-44.
38.Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009 – 336 с. – (Учебный курс: кратко и доступно)
39.Тарелкина Т. Управление по целям // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosrs.ru/
40.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010. – 712 с.
41.Фомбан Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Курс МВА по менеджменту. / Под ред. Алена Р. Коэна. – М., 2008. – 365 с.
42.Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2006. – 224 с.
43.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
44.Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование – средство управления развитием персонала // Персонал Микс – №3(10). 2010 – С. 43-49.
45.Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – 154 с.
46.Шишов С.Е. Федеральный справочник «Образование в России» // Родина – 2007 – С. 3-6






Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00609
© Рефератбанк, 2002 - 2024