Модернизация системы управления (на примере страховой организации ОАО "РОСНО")

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА И УПРАВЛЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ РФ

1.1 Теории и подходы к определению организационных структур управления и их характеристика
1.2 Страховой бизнес, его форма, специфика деятельности и структура управления
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РОСНО» НА РЫНКЕ СТРАХОВАНИЯ

2.1 Комплексный анализ деятельности ОАО «РОСНО»
2.1.1 Анализ объема и ассортимента услуг
2.1.2 Анализ труда и заработной платы
2.1.3 Анализ наличия, движения и эффективности использования основных производственных фондов
2.1.4 Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств
2.1.5 Анализ себестоимости
2.1.6 Анализ прибыли и рентабельности
2.2 Анализ системы управления ОАО «РОСНО»
3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «РОСНО»

3.1 Характеристика и описание проекта
3.2 Этапы внедрения проекта
4 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА ПО МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «РОСНО»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Модернизация системы управления (на примере страховой организации ОАО "РОСНО")

Наличие на конец
1
2
3
4
5
Стоимость ОС в первоначальной оценке
436,7
126
562,7
Износ ОС
48,5
46,9
Остаточная стоимость основных средств
388,2
-
-
515,8
В 2010 году ОАО «РОСНО» было приобретено основных фондов на 126 млн. руб. Износ ОПФ рассчитывался из расчета 1/12 от общей стоимости ОПФ. Соответственно остаточная стоимость основных средств на конец периода составила 515,8 млн. руб.
Для анализа движения основных средств в 2009-2010 годах необходимо рассчитать следующие показатели:
- коэффициент поступления (ввода) основных средств – Квв;
- коэффициент выбытия основных средств – Квыб;
- коэффициент замены основных средств - Кз
Для анализа состояния основных средств необходимо рассчитать18:
- коэффициент годности основных средств – Кг;
- коэффициент износа основныхсредств - Ки
(2.5)
Квв2009 = 50 / 436,7 = 0,11
В 2009 году коэффициент ввода составил 0,11.
Квв2010 = 126 / 526,7 = 0,24
В 2010 году коэффициент ввода увеличился и составил 0,24.
(2.6)
Квыб2009 = 6 / 392,7 = 0,02
В 2009 году коэффициент выбытия составил 0,02.
В 2010 году выбытия основных средств не было.
(2.7)
Кз2009 = 6 / 50 = 0,12
Коэффициент замены в 2008 году составил 0,12
(2.8)
Киз2009 = 48,5/436,7 = 0,11
Коэффициент износа в 2009 году составил 0,11
Киз2010 = 46,9 / 562,7 = 0,08
В 2010 году коэффициент износа уменьшился и составил 0,08
(2.9)
Кгконец года2009 = 388,2 / 436,7 = 0,89
На конец 2009 года коэффициент годности составил 0,89.
Кгконец года2010 = 515,8 / 562,7 = 0,92
Коэффициент годности на конец 2010 года увечился и составил 0,92.
Оформим полученные данные в виде таблицы.
Таблица 2.10
Данные о движении и техническое состояние основных средств
Коэффициенты
Уровень показателя
Изменения,
+/-
Темп роста, %
2009 год
2010 год
1
2
3
4
5
Поступления (ввода)
0,11
0,24
0,13
218
Скорость обновления ОС, лет
7,8
3,5
-4,3
44,9
Выбытия ОС
0,02
-0,02
Замены
0,12
-0,12
Годности
0,89
0,92
0,03
103,4
износа
0,11
0,08
-0,03
72,7
В 2010 году коэффициент ввода увеличился на 118 % в связи с покупкой новых основных производственных фондов общей стоимостью 126 тыс.руб. А коэффициент обновления снизился на 55,1% из-за того, что в 2009 году ОПФ не выбыли. Коэффициент годности увеличился на 3,4%, а коэффициент износа уменьшился на 27,3%.
На основании полученных коэффициентов можно сделать вывод, что ОПФ находятся в хорошем состоянии и эффективно используются.
ВП
ФО = ------- (2.10)
ОСср

ОСср
ФЕ = ------- (2.11)
ВП

ОС2009 + ОС2010
ОСср = ---------------------- (2.12)
2
где:
- ФО – фондоотдача;
- ФЕ – фондоемкость;
- ВП – выручка от реализации;
- ОСср – среднегодовая стоимость основных средств.
Таблица 2.11
Анализ эффективности использования основных средств
Наименование показателя
2008 год
2009 год
Изменение
1
2
3
4
Валовая выручка (млн.руб.)
6 851
7 683
832
Основные средства (млн.руб.)
436,7
562,7
126
Фондоотдача основных средств, руб
13,7
15,4
1,7
Фондоемкость, руб
0,07
0,06
- 0,01
Как видно из таблицы 2.11 фондоотдача основных средств в 2010 году увеличилась на 1,7 руб. На каждый затраченный 1 рубль основных производственных фондов приходится 15,4 рубля выручки от реализации услуг. В 2010 году наблюдается незначительное снижение фондоемкости (-0,01). Чтобы получить 1 рубль выручки необходимо затратить 0,06 руб. основных производственных фондов.
2.1.4 Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств
Рассмотрим наличие и структуру оборотных средств ОАО «РОСНО».
Таблица 2.12
Наличие и структура оборотных средств за 2009-2010 гг.
Вид оборотных средств
Наличие на начало периода
Наличие на конец периода
Изменения
млн.руб.
%
млн. руб.
%
+/-
%
1
2
3
4
5
6
7
2009
Денежные средства
2305
85,4
2658
87,9
353
115,3
Дебиторская задолженность
180
6,7
211
6,9
31
117,2
Прочие
215
7,9
155
5,2
-60
72,1
Общая сумма оборотных активов
2700
100
3024
100
324
112
2010
Денежные средства
2658
87,9
2891
92,9
233
108,8
Дебиторская задолженность
211
6,9
135
4,3
-76
64
Прочие
155
5,2
86
2,8
-69
55,6
Общая сумма оборотных активов
3024
100
3112
100
88
102,9
Проанализировав наличие оборотных активов за 2009-2010 годы можно сделать следующие выводы. В 2010 году сумма оборотных активов увеличилась на 2,9%, что составляет 88 млн.руб. Также в 2010 году снизилась дебиторская задолженность на 36% и прочие на 44,5%.
По данным таблицы видно, что в 2009 году наибольший удельный вес в оборотных активах занимают денежные средства. На их долю на конец периода приходится 85,4% общей суммы оборотных средств.
В 2010 году наибольший удельный вес в оборотных активах занимают также денежные средства. Их доля составляет 87,9%.
В целом, сумма оборотных средств в организации за 2009-2010 гг. увеличилась, следовательно, деятельность ОАО «РОСНО» стабильна и достаточно обеспечена денежными и материальными ресурсами.
В 2009 году денежных средств было получено  на 353 тыс. руб. больше, чем израсходовано. Остаток на конец периода составил 3024 тыс. руб.
В 2010 году денежных средств было получено на 233 тыс. руб. больше, чем израсходовано. Остаток на конец отчетного периода составил  3112 тыс. руб.
За 2009-2010 гг. возросла как сумма выплат, так и сумма поступлений денежных средств. Положительные значения сумм остатков денежных средств на конец каждого из периодов показывают, что денежные средства на предприятии используются эффективно.
2.1.5 Анализ себестоимости
Рассмотрим основные затраты, включенные в себестоимость услуг оказываемых ОАО «РОСНО».
Таблица 2.13
Структура себестоимости продукции
Элементы затрат
Сумма, млн. руб
Отклонения
Структура, %
+/-
2009 год
2010 год
+/-
%
2009 год
2010 год
1
2
3
4
5
6
7
8
Постоянные затраты
аренда
420
480
60
114,3
9,9
10,4
0,5
расчеты с поставщиками
1430,1
1395,1
-35
97,5
33,8
30,4
-3,4
Оплата труда
1620
1836
216
113,3
38,2
40
1,8
ЕСН (26%)
421,2
477,36
56,16
113,3
9,9
10,4
0,5
Амортизация
48,5
46,9
-1,6
96,7
1,2
1
-0,2
Коммунальные платежи
60
84
24
140
1,4
1,8
0,4
Услуги связи:
-интернет
- сотовая связь
96
140,4
114
162
18
21,6
118,8
115,4
2,3
3,3
2,5
3,5
0,2
0,2
Итого постоянных затрат
4236,2
4595,36
359,16
108,5
100
100
-
Переменные затраты
Расходные материалы
76,4
191
114,6
250
Итого переменных затрат
76,4
191
114,6
250
100
100
-
ИТОГО себестоимость
4312,6
4786,36
473,76
110,9
100
100
-
Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2010 году выше, чем в 2009 году на 10,9% (473,76 млн.руб.). При этом сумма постоянных затрат увеличились на 8,5% (359,16 млн.руб.), а переменных на 150% (114,6 млн.руб.). Увеличение себестоимости на 10,9% происходит за счет увеличения затрат на расходные материалы – 150%, а также на коммунальные платежи - 40% (в 2010 году редакции было сдано в аренду дополнительное помещение). Увеличение затрат на расходные материалы было связано с их удорожанием, а также из-за устаревшего оборудования.
Наибольший удельный вес в постоянных затратах как в 2009 так и в 2010 годах составляют: оплата труда(38,2%; 40%) и расчеты с поставщиками (33,8%; 30,4%). При этом в 2010 году наблюдается незначительное снижение затрат на расчеты с поставщиками (-3,4%).
Приведенные данные показывают рост по всем статьям затрат кроме амортизации (-0,2%).
2.1.6 Анализ прибыли и рентабельности
Рассмотрим показатели состава и динамики прибыли.
Таблица 2.14
Анализ прибыли за 2009 -2010 годы
Показатель
2009 год, млн.руб
2010 год, млн.руб
Отклонения
+,-
%
1
2
3
4
5
Выручка
6851
7683
832
112,1
Себестоимость
4312,6
4786,36
473,76
110,9
Прибыль
2538,4
2896,64
358,24
114,1
Налог на прибыль (24%)
609,2
695,2
86
114,1
Чистая прибыль
1929,2
2201,44
272,24
114,1
Наблюдается увеличение выручки от реализации на 12,1% и одновременно увеличение затрат на 10,9%. Чистая прибыль возросла на 14,1%. Наблюдается тенденция к снижению цепного темпа роста выручки и увеличение себестоимости, что в будущем может привести к снижению прибыли.
Рассчитаем рентабельность производства и продаж19.
П
Рпроиз = ------ * 100% (2.13)
С
П
Рпрод = ------ * 100% (2.14)
В
где:
- Рпроиз – рентабельность производства;
- П – прибыль;
- С – себестоимость;
- Рпрод – рентабельность продаж;
- В – выручка.
Рпроиз2009 = (2538,4 / 4312,6) * 100
Рпроиз2010 = (2896,64 / 4786,36) * 100
Рпрод2009 = (2538,4 / 6851) * 100
Рпрод2010 = (2896,64 / 7683) * 100
Чтобы проанализировать рентабельность оформим полученные результаты в виде таблицы.
Таблица 2.15
Показатель
2009 год
2010 год
Отклонения
+,-
%
1
2
3
4
5
Выручка (млн.руб.)
6851
7683
832
112,1
Валовая прибыль (млн.руб.)
2538,4
2896,64
358,24
114,1
Себестоимость (млн.руб.)
4312,6
4786,36
473,76
110,9
Рентабельность производства, %
58,8
60,5
1,7
2,89
Рентабельность
продаж, %
37,05
37,7
0,65
1,75
В 2010 году наблюдается увеличение рентабельности производства на 2,89% и одновременное снижение рентабельности продаж на 1,75%, что показывает не эффективную политику продаж, что в свою очередь связано со снижением производительности труда.
2.2 Анализ системы управления ОАО «РОСНО»
Эффективная работа страховой компании во многом зависит от грамотного управления. Крайне важно для функционирования страховой компании правильно организовать персонал, а также работу и взаимодействие отдельных подразделений.
В ОАО «РОСНО» управление осуществляется в следующих направлениях:
1. Тактическое управление страховой компанией (то есть принятие и осуществление решений, нацеленных на решение текущих задач компании).
2. Стратегическое управление страховой компанией (то есть принятие и осуществление решений, нацеленных на решение задач долгосрочного развития компании).
3. Контроль деятельности страховой компании.
Для эффективного руководства ОАО «РОСНО» создана система и структура управления компанией, наиболее подходящая для страховой деятельности и учитывающая ее особенности. Структурное управление легче анализировать и оптимизировать, что в результате приводит к более эффективной деятельности страховой компании и увеличению прибыли. Организация структурного управления страховой компанией — это не самый простой способ организации управления, но в то же время на сегодняшний день это самый эффективный и доступный способ управления компанией. Кроме того, структурное управление — это наилучший вариант для разработки и воплощения в жизнь решений, нацеленных на осуществление стратегических задач страховой компании. Структурное управление лучше других способов управления может помочь страховой компании адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним факторам. Но следует признать, что у структурного управления есть и слабые стороны. Так, например, структурное управление не решает такой задачи, как стимулирование труда персонала.
Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ОАО «РОСНО»
Основными методами организации структурного управления ОАО «РОСНО» являются:
1. Организация новых и ликвидация старых подразделений.
2. Внесение изменений в обязанности и полномочия подразделений.
3. Изменение способов получения, обработки, хранения и передачи информации.
4. Качественное улучшение состава персонала.
5. Внесение изменений в обязанности и полномочия персонала.
Структурное управление решает две основные задачи:
1. Адаптация компании к постоянно изменяющимся условиям внешней среды и внешним факторам.
2. Стратегическое развитие компании.
Деятельность страховой организации связана с реализацией рисков, наибольшею долю из которых занимают страховые риски. Поэтому в деятельности ОАО «РОСНО» большое внимание уделяют системе риск-менеджмента.
Говоря о системе риск-менеджмента в страховой компании, следует сделать ряд принципиальных замечаний.
Во-первых, следует отметить, что риск-менеджмент является составной частью менеджмента вообще, который в зависимости от характера взаимодействия с внешней средой можно разделить на стратегический и оперативный. Если говорить о типах ресурсов, то функциональными видами менеджмента являются: финансовое управление, управление человеческими ресурсами, управление информационно-технологическими ресурсами, операционное управление и т. д. (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 – Система менеджмента ОАО «РОСНО»
Во-вторых, риск-менеджмент является комплексным явлением, которое содержит в себе элементы стратегического и оперативного управления, управления персоналом, производством, финансами и т. д. Риск-менеджмент находится на стыке разнообразных видов управления страховой компанией.
В-третьих, используя процессный подход, риск-менеджмент страховой компании можно определить как систему мероприятий по анализу, контролю и организации управления риском страховой компании.
Страховая деятельность реализуется прежде всего через своих субъектов (страхователей, страховщиков, посредников), вступаю­щих в отношения между собой и с окружающим миром. Эти отно­шения регулируются с помощью законов, обычаев делового обо­рота, общественного мнения. С точки зрения организации пред­принимательства страховую компанию, как и любую другую, можно рассматривать как социотехническую систему, в которой люди ис­пользуют, в целях предпринимательства, определенную техноло­гию.
Организация страховой деятельности, как и мотивация персо­нала страховой компании, для достижения целей своей деятельно­сти соответсвуют не только экономической стороне этой деятельности, но и ее философским принципам. Соблюдение этих принципов гарантирует успех и благополучие во взаимоотноше­ниях персонала и в итоге обеспечивает эффективное развитие. Не­соблюдение ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между персоналом и клиентами, снижает имидж компании, а в дальнейшем может привести к разорению, посколь­ку сотрудники организации - ее главное богатство.
В основе философии деятельности ОАО «РОСНО» лежит яв­ное или неявное, но подразумеваемое понятие ее основной цели или миссии. По сути, понятие миссии включает краткое изложе­ние основных моментов философии. Мы формулировали основ­ную цель страхования как удовлетворение общественной потреб­ности в надежной страховой защите, соответствующей общепри­нятым финансовым требованиям. В широком смысле философские принципы страховой деятельности соответствуют национальной идее, однако применительно к рассматриваемой теме целесообразно ограничиться философскими принципами страхо­вой компании. Помимо основной цели страхования эти принципы учитывают взгляды и позицию собственника, личностные качества руководителя, культурный и жизненный уровень персо­нала, региональную специфику, в том числе и национальную.
Первым философским принципом, непосредственно вытекаю­щим из цели страховой деятельности ОАО «РОСНО», является принцип социаль­ной ответственности.
В последнее время все большее значение приобретает точка зре­ния, что предпринимательская компания - это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения, разделя­емой и нами, современная компания является сложной частью среды, включающей, кроме всего прочего, местные общины, средства информации, общественные и прочие организации, имеющие воз­можности влиять на достижение компанией своих целей. Руково­дителю, да и всему коллективу приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интереса­ми этих составляющих внешней среды. Поэтому целесообразно направлять часть своей прибыли и усилий по социальным каналам, жертвуя их на благо и совершенствование общества. Более того, в современном обществе, в том числе уже и в российском, сложились определенные представления о том, как должна вести себя солид­ная компания, в частности страховая, чтобы считаться добропоря­дочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ.
В конечном итоге размеры и направленность социальной от­ветственности каждой российской страховой компании будут оп­ределять ее владельцы и руководители в соответствии со своими взглядами на жизнь и личностными свойствами. Учитывая важ­нейшую роль личных ценностей в управлении персоналом и в хо­зяйственной деятельности вообще, сформулируем второй философ­ский принцип деятельности страховой компании как принцип этичного руководства, или принцип этики.
Как известно, этика имеет дело с принципами, определяющи­ми правильное или неправильное поведение. Этика предпринима­тельства затрагивает не только проблему социально ответственно­го поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения руководителя и персонала. Более того, в фокусе ее вни­мания - и цели, и средства, используемые для их достижения теми и другими.
Практическая полезность сформулированных выше философ­ских принципов управления будет значительно большей в случае использования третьего философского принципа - принципа де­легирования функциональных полномочии управлении в кол­лективе.
Для реализации своих планов руководитель компании обязан найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, ха­рактеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их стратегиями, процедурами и правилами способствуют решению этой задачи. Организационный процесс представляет собой функ­цию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с си­стематической координацией многих задач и соответственно фор­мальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
3 Проектирование мероприятий по модернизации системы управления ОАО «РОСНО»
3.1 Характеристика и описание проекта
В качестве механизма способного устранить существующие недостатки управления и позволяющего комплексно анализировать процессы, протекающие в корпорации предлагаем использовать контроллинг, элементы, которого уже присутствуют на предприятии – некоторые из них требует совершенствования, другие – надстройки.
Результатом реализации данных мероприятий будет гибкая система управления, ориентированная на достижение стратегических и тактических целей корпорации.
При построении системы контроллинга должна быть учтена специфика внешних и внутренних условий хозяйствования ОАО «РОСНО»:
- исторический фактор – в состав корпорации вошли самостоятельно действующие хозяйственные субъекты с полной функциональной и хозяйственной инфраструктурой;
- территориальная удаленность входящих в состав корпорации отделений;
- государственное регулирование цен на страховые улуги;
- стабильный рынок страхования.
1) Внедрение стратегического планирования
Сегодня в большинстве отечественных компаний не уделяют должного внимания стратегическому планированию, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования.
Организация системы стратегического планирования на фирме – не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода в него из текущего состояния.
В настоящее время объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, средне- и стратегических целей развития, создании своего рода мостика между стратегическими целями и текущим планированием.
Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия.
В связи с этим на первом этапе реорганизации системы управления ОАО «РОСНО» предлагается внедрить систему стратегического планирования.
Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацией.
Как процесс, стратегическое планирование представляет собой набор действий, решений, которые ведут к разработке стратегий, обеспечивающих достижение организацией целей. В рамках процесса стратегического планирования выделяют четыре основных вида управленческой деятельности:
- распределение ресурсов;
- адаптация к внешней среде;
- внутренняя координация;
- организационное стратегическое предвидение.