Оценка конкурентно способности торгового предприятия и пути ее совершенствования на матариалах ОАО "Детский мир - Центр".

Содержание

Введение
1. Конкурентоспособность торговых организаций в условиях современной экономики
2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Детский мир-Центр»
2.1. Роль ОАО «Детский мир-Центр» в обслуживании населения
2.2. Организационная характеристика ОАО «Детский мир-Центр»
2.3. Анализ основных экономических показателей ОАО «Детский мир-Центр»
3. Анализ конкурентоспособности ОАО «Детский мир-Центр» и пути ее повышения
3.1. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Детский мир-Центр»
3.2. Оценка конкурентоспособности ОАО «Детский мир-Центр»
3.3. Разработка конкурентной стратегии ОАО «Детский мир-Центр» и мероприятия по ее реализации
4. Товароведная глава
4.1 Характеристика ассортимента детской мебели ОАО «Детский мир»
4.2. Анализ требований нормативно-техническойдокументации к качеству детской мебели
4.3. Состояние и пути оптимизации хранения детской мебели и проблемы ухода за ней
4.4. Оценка качества и конкурентоспособности детской мебели
Выводы и предложения
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Оценка конкурентно способности торгового предприятия и пути ее совершенствования на матариалах ОАО "Детский мир - Центр".

- динамики доли рынка.
Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий:
- лидеры рынка;
- предприятия с сильной конкурентной позицией;
- предприятия со слабой конкурентной позицией;
- аутсайдеры рынка.
При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли [27, с. 157].
По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:
- быстро улучшающаяся;
- улучшающаяся;
- ухудшающаяся;
- быстро ухудшающаяся.
Конкурентная карта рынка (таблица 2) строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа). При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы [44, с. 135].
Таблица 2 - Пример построения конкурентной карты рынка
Рыночная доля
Темпы прироста РД
Классификационные группы
Лидеры рынка
Фирмы с сильной конкурентной позицией
Фирмы со слабой конкурентной позицией
Аутсайдеры рынка
1
2
3
4
Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)
1
Предприятие А
Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)
2
Предприятие Б
Предприятие В
Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05)
3
Предприятие Г
Предприятие Д
Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)
4
Предприятие Е
Оценка конкурентного положения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Анализ конкурентов позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней [27, с. 187].
Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристических услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия [18, с. 98].
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.
Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы). Формально этот анализ начинается с формирования 4 групп факторов[37, с.152]:
Потенциальные внутренние сильные стороны - внутренние факторы, способствующие эффективной работе организации;
Потенциальные внутренние слабые стороны - внутренние факторы, препятствующие эффективной работе организации;
Потенциальные внешние возможности фирмы - внешние факторы, благоприятствующие организации;
Потенциальные внешние угрозы - внешние факторы, являющиеся причинами неблагоприятных условий работы организации.
Указанные факторы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечить защиту от внешних угроз.
После составления конкретного перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT (таблица3).
Таблица 3 - Схема построения матрицы SWOT
Ф
и
р
м
а
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
Поле СИВ – сила и возможности – указывает на необходимость разработки стратегии по использованию сильных сторон предприятия, чтобы получить отдачу от возможностей внешней среды.
Поле СЛВ – слабость и возможности – строит стратегию таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть слабости организации.
В поле СИУ стратегия должна предполагать использование силу организации для устранения угроз.
Для поля СЛУ организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы избавиться от слабости и предотвратить угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность (неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент).
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Это обеспечивает предприятию ряд преимуществ, давая возможность[29, с. 86]:
- полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
- легче определять приоритеты;
- быстрее реагировать на действия конкурентов;
- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
- повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.
Таким образом, оценка конкурентоспособности продукта складывается из двух факторов[54, с. 103]:
1) оценки самого продукта (услуги);
2) оценки системы продаж и продвижения продукта.
В условиях жестокой конкуренции важное значение приобретает разработка четкой программы маркетинга и последовательного осуществления ее конкретных мероприятий, начиная с исследования рынка, создания продукта или услуги и кончая целенаправленными действиями по ее продвижению на рынке. Огромную роль в этих условиях играет рекламно-информационная работа, являющаяся одной из важнейших частей современного маркетинга. Используя новейшие достижения в области психологии, социологии, эстетики и других наук, реклама за последние годы превратилась в мощную индустрию.
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2008
4. Балашова Е. Как достичь безупречного сервиса. Источник - http://fictionbook.ru
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.
6. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие – М.:«Дашков и К0» 2006.-464 с.
7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008
8. Водопьянов В. Товарный вид: рыночная торговля станет цивилизованней// "Российская газета" - Пермский край №4364 от 16 мая 2007 г.
9. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М: Инфра-М, 2009
10. Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2009.
11. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.
12. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: АМИ, 2008.
13. Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.
14. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008. - С.560.
15. Дж. Р. Эванс, Б. Берман. Маркетинг - М.: "Экономика", 2005
16. Джанджугазова Е. Маркетинг в индустрии гостеприимства. - М., 2005.
17. Джорж Д. Стратегический маркетинг – М: Эксмо, 2008
18. Кавтарадзе Л. Инновации в современной розничной торговле //РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция), 2010, № 3 (июль-сентябрь)
19. Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, №12, 2007
20. Калачев С.Л., Романович Ж.А. Сервисная деятельность. – М.: Дашков и К, 2006.
21. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб. : Питер, 2006. - 464 с.
22. Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2006.
23. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность – Спб, 2008
24. Лаврухин О. Рекламная кампания: с чего начать? // Бизнес, 2007, № 8 – 11.
25. Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход – Власть, №3, 2008
26. Леви М., Веитц Б.А., Основы розничной торговли – СПб: Питер -. 2002.
27. Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия : Учебное пособие для вузов.-М.:Юнити,2006. – с.320
28. Мазур И. И. Управление качеством: Учеб. пособие. - М., 2006.
29. Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.
30. Мировой ритейл упал в продажах, но вырос в прибыли: исследование http://www.retail.ru
31. Никишкин В.В., Цветкова А.Б. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом №4 / 2005 г.
32. Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 2007.
33. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. - М.: Дело и Сервис, 2006.
34. Окрепилов В. В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2005.