Природа принятия управленческих решений руководителя

Содержание

Введение
Глава 1. Понятие и сущность управленческих решений
Глава 2. Классификация управленческих решений
Глава 3. Методы и этапы принятия управленческих решений
Заключение
Список использованной литературы

Природа принятия управленческих решений руководителя

Ненормативные решения обычно разрабатываются для индивидуального адресата или в отдельном случае.
Касаясь вопроса сущности управленческих решений, в частности, их целенаправленности, воздействия на общество и масштаба, они подразделяются на политико-управленческие и административно-управленческие(4, с. 113)..
Политические решения – значимы для всех и касаются интересов многих людей. В процессе их разработки участвуют как единомышленники, так и оппоненты, которые могут иметь несходные цели и ценности. Они чаще всего коллективные и направлены на ценности и задачи большинства; принимаются при обсуждении разнообразных альтернатив.
Категории политических решений:
- общеполитические правовые решения (Конституция и законы, принимаемые законодательным органом госвласти), которые имеют всеобязательное значение для населения.
- административно-политические решения (акты на уровне федеральных и региональных субъектов управления);
- решения органов местного самоуправления, которые регулируют жизнедеятельность местного населения, решают вопросы социального, экономического и культурного развития, обеспечивают реализацию предписаний государственной власти.
По методу принятия решения политические решения классифицируются на 3 типа:
- консенсусные, когда выбор осуществляется на основании достигнутого консенсуса - согласия;
- демократические решения имеют место, когда выбор делается в соответствии с мнением большинства, при этом в процессе разработки решения участвуют разные социальные и политические структуры;
- компромиссные - выбор альтернативы происходит с учетом интересов определенных социальных слоев общества (12, с. 91)..
Административно-управленческие решения основываются на полномочии и авторитете руководителя, а также на принципах обязательности и точности их выполнения. Они должны не только не противоречить политическим решениям, а дополнять их.
Они подразделяются на две подгруппы:
- публичные, которые нацелены обеспечивать взаимодействие с внешней средой и определять главные направления управленческой деятельности.
- внутриорганизационные решения сосредоточены только лишь на организации работы в аппаратах органов власти. Они чаще всего направлены на усовершенствование контроля, планирования или профессиональной подготовки персонала и т.д.
Другой критерий классификации административно-управленческих решений – основания их принятия, по которому выделяется два вида:
- исполнительные решения – решения, которые исполняются, но приняты они были вышестоящими субъектами власти;
- решения, которые принимаются по личной инициативе субъекта управления, вследствие выявленных им самим проблем и самостоятельно постановленных задач по их ликвидации.
Глава 3. Методы и этапы принятия управленческих решений
При разработке решений важную роль играет, к какому типу относится проблемная ситуация: стандартная (рутинная), для которых требуются типовые решения или нестандартная, для которых необходимы творческие решения.
По определению, проблема – это некий пробел между желаемым состоянием, которое называют целью и фактическим. Каждая проблема имеет свои характеристики: цели, альтернативы, расходы на их осуществление, критерии отбора оптимальной альтернативы.
Причисление проблемы к определенной категории зависит от степени неопределенности ее характеристик (11, с. 167)..
Например, если проблема понятна столь хорошо, что известны все ее цели, затраты и альтернативы, то она относится к стандартной. В таком случае к ней применяют типовые правила принятия решений. Проводится аналогия с ранее решенными задачами, для которых уже существует алгоритм решения.
.Как было рассмотрено выше, принятие решения — это процесс изучения, прогнозирования и оценки ситуации, за которыми следует выбор лучшего альтернативного варианта. Процесс принятия решения — это процедура выбора человеком, принимающим решение, более эффективного варианта из предложенных альтернатив.
На рисунке 1 показана схема разработки управленческого решения.
Этот процесс осуществляется по установленной технологии, когда используются разные методы и технические средства. Их основное предназначение - разрешить определенную управленческую ситуацию посредством воздействия на объект управления. В другом определении, данный процесс рассматривается как совокупность следующих друг за другом этапов в определенной логической и временной последовательности. Между этими этапами существуют сложные обратные и прямые связи (4, с. 191).
Причем каждому этапу должны соответствовать определенные трудовые действия, которые направлены на разработку и осуществление решения.
Менеджер любого уровня обязан справляться с большим количеством решений. Отдельные решения сходны с теми, которые были приняты раньше, иные — абсолютно новые, но могут быть важными и требующими тщательности и скрупулезности. Не безызвестен факт, что решения порой нужно принимать самостоятельно, а иногда — взаимодействуя с другими. И это тоже уже первое решение.
Методы принятия управленческих решений разделяют на три вида:
1. Единоличные неформальные методы принятия решений, которые основаны на аналитических способностях персоны, принимающей управленческое решение. Чаще всего неформальные методы опираются на интуицию менеджера. Руководитель проводит сравнение теоретически возможных альтернатив с накопленным опытом, используя множество логических методик и приемов выбора.
Рисунок 1. Схема разработки и принятия управленческого решения
Такую периодически повторяющуюся систему действий называют технология процесса выработки и реализации решений.
2. Коллективные методы уже частично были затронуты выше при классификации управленческих решений. Но здесь будет сделан акцент на сам процесс коллективного принятия решения, его виды и формы (7, с. 172).
Важнейшим моментом процесса коллективной работы является определение числа лиц, которые будут участвовать в данной процедуре - руководители и исполнители. Центральным критерием при формировании такой группы является профессионализм, компетентность, коммуникабельность, навыки решения творческих задач, также конструктивность мышления.
Формы коллективной групповой работы также многообразны: совещание, заседание, работа в комиссии и другие.
В настоящее время часто применяется такой метод коллективной разработки управленческих решений, как "мозговой штурм". Участники совместно генерируют новые идеи и потом принимают решения. Если нужно найти решение довольно сложной проблемы, то участвующие предлагают любые свои решения этой проблемы. Важнейшее условие "мозгового штурма" - это создание атмосферы, благоприятной для максимально свободного генерирования идей. Это нелегкая задача, поэтому, чтобы этого достичь, запрещено критиковать или отвергать идеи других участников, какими бы фантастическими они не были. Все собранные идеи записываются, а после этого анализируются экспертами-специалистами.
Метод Делфи использует опросный метод Участники заполняют опросный лист, перечисляя возможные риски, связанные с исследуемой проблемой, производственным процессом, а читатель (по­средник) располагает ответы в соответствии с потенциальным воздействием указанных рисков на конечное принятие решения. Такой метод не требует единовременного присутствия всех участников в одном помещении, фактически они не обязательно должны быть знакомы друг с другом. После ранжирования оценок опрос заканчивается и принимается предложенное экспертами решение.
3. Количественные методы принятия решений базируются на научно-практическом подходе, который предполагает выбор оптимального решения путем обработки большого объема количественной информации.
Основные количественные методы для принятия решения представлены ниже (1, с. 169):
1) Статистический анализ
2) Дерево решений
3) Анализ чувствительности
4) Анализ сценариев
5) Имитационное моделирование
Рассмотрим их более подробно.
Статистический способ основан на использовании статистических данных прошлых лет или аналогичных проектов. С его помощью можно определить и возможность возникновения неблагоприятных событий, и масштабы убытка. Данный метод подходит для однородных и частых событий.
Среди методов оценки возможности появления неблагоприятных событий наиболее популярным является метод построения деревьев событий. Это графический способ отслеживания последовательности каких-либо возможных инцидентов. Здесь прослеживаются возможные пути развития последствий этих событий и используются причинно-следственные связи в зависимости от реализации или отказа промежуточных звеньев.
Оно чаще всего используется, когда решение принимается последовательно или когда с переходом от одного варианта решения к другому изменяются вероятности. Дерево решений основывается при движении слева направо, а анализируется в обратном направлении.
Анализа чувствительности представляет собой исследование зависимости определенного результативного показателя от изменения значений других показателей. Иными словами, этот анализ дает возможность получить ответы на такой вопрос: что будет с данной зависимой величиной, если поменяется значение исходной величины? Поэтому анализ чувствительности также называют анализом "что будет, если".
Анализ сценариев дает возможность совместить исследование чувствительности конечного результата с анализом вероятности его отклонений. Этот анализ проводится следующим образом (1, с. 176).
На первом этапе устанавливают несколько вариантов изменения главных исходных показателей. Чаще всего используется 3 сценария: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.
Каждому из этих вариантов изменения дают вероятностную оценку. Затем определяется вероятность выбранного критерия и его отклонение от средней величины. В заключении проводится анализ распределения вероятности полученных результатов. Проект с наименьшим стандартным отклонением считается менее рискованным.
Имитационное моделирование (метод Монте-Карло) состоит из группы экспериментов, которые дают эмпирические оценки уровня воздействия исходных величин на зависящие от них показатели. Моделирование начинается с установления взаимосвязи между исходными и конечными показателями. Такая взаимосвязь представляется в виде математического уравнения или неравенства. На следующем этапе устанавливаются законы распределения вероятностей для главных параметров. Затем проводится компьютерная имитация значений ключевых параметров и рассчитываются основные характеристики распределений исходных и зависимых показателей.
Общую форму процесса принятия решений можно представить в виде следующих последовательных этапов (8, с. 179):
Обнаружение нужды принятия решений.
Необходимость принятия решения может быть вызвана следующими причинами:
- неполадки в управляемой системе;
- указания вышестоящих лиц;
- истечение срока действия прошлого решения;
- новое состояние управляемого объекта
- необходимость корректировки ранее принятого решения;
Определение проблем.
Постановка проблемы начинается с выявления причин. Здесь может быть использован причинно-следственный анализ, представленный следующей схемой: причина – следствие – анализ:
- исследование объекта и его дефекта;
- описание изъяна;
- обнаружение изменений;
- обнаружение причин;
- определение вероятной причины.
Сбор, обработка и анализ информации.
Информация должна соответствовать конкретным требованиям, так как именно она является базой для принятия приемлемого решения. Сведения собираются для выявления сути проблемы, установления цели, выработки и анализа альтернатив решения.
Принятие решения.
Данный этап принятия решения содержит такие элементы, как определение цели; классификация критериев; сопоставление альтернатив; установление степени риска; принятие оптимального решения.
Когда главная цель четко сформулирована, определяются подцели для подразделений, служащих, другими словами, создается «дерево целей». Под критерием понимается показатель, с помощью которого оцениваются различные альтернативы. Рационально использовать и количественные, и качественные критерии, разделив их с точки зрения значимости. Для оптимальных вариантов решения вычисляют вероятность появления в зависимости от воздействия случайных факторов. Далее оценивается уровень риска, и разрабатываются мероприятия для его снижения, и наконец, принимается наиболее целесообразное решение.
Организация осуществления принятого решения.
Это завершающий управленческий этап для каждой отдельной задачи.
Организация реализации состоит из ряда связанных между собой функций: