Разработка организационных предложений для совершенствования работы с персоналом

1. Краткая характеристика предприятия «Пром-А»
2. Описание состояния товарного рынка по товару (услугам, работам), производимому предприятием
3. Определение сильных и слабых сторон предприятия
4. Описание ситуации. Диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации
5. Разработка каталога проблем предприятия в данной ситуации
6. Разработка целей предприятия и построение дерева целей
7. Разработка вариантов решений и их оценка
8. Описание управляющих воздействий по реализации решений
9. Построение функциональной модели предприятия
10. Виды сопротивлений и конфликтов при реализации организационного проекта
Выводы
Список использованной литературы
Приложение

Разработка организационных предложений для совершенствования работы с персоналом

3
2
2
1
4
9
Нетрудно найти, что сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами . При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, .
Рассчитаем относительную предпочтительность каждого фактора (коэффициенты относительной предпочтительности) как удельный вес сумм оценок этого фактора в общей сумме экспертных оценок.
Таблица 6.2 - Расчет важности факторов
Факторы
Важность факторов
Сумма по факторам
Важность фактора
1
6
6 : 26 = 0,23
2
11
11 : 26 = 0,42
3
9
9 : 26 = 0,35
7. Разработка вариантов решений и их оценка
Сначала приведем дерево решений, соответствующее построенному выше дереву целей8.
Воспользуемся опять построением "дерева решений"9 для структурирования возможных вариантов решения о производстве (рис. 7.1).
Для того чтобы выбратьодин, наиболее оптимальный вариант, необходимо оценить каждый из них.
Рис. 7.1. "Дерево решений " для различных вариантов повышения качества услуги компании
На следующем этапе экспертам предлагалась следующая анкета.
Таблица 7.1- Множество альтернатив в выборе решения
Факторы, подлежащие экспертному оцениванию
Эксперты
1
2
3
4
2.1. Экстенсивное расширение – увеличение производственного цеха
2.2. Более интенсивное использование имеющихся мощностей
2.3. Внедрение системы мотивации и стимулирования
2.4. Организационные изменения в структуре
2.5. Организационные изменения в цехе
2.6. Повышение производительности труда
В результате анкетирования эксперты дали следующие оценки (число экспертов – 4, число факторов – 6, максимальная оценка – 5 балла).
Таблица 7.2 - Оценки экспертов каждой из альтернативы
Оценки экспертов
Факторы (альтернативы или подцели)
1
2
3
4
Сумма
2.1
2
2
2
2
8
2.2
3
5
3
2
13
2.3
1
1
2
1
5
2.4
5
3
4
3
15
2.5
1
1
1
3
2.6
1
2
2
2
7
Тогда сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами S = 8+13+5+15 +3+7 = 51 баллов. При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, S = 4*6*5 = 120 баллов. Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен V = 51/120 = 2.55.
Значение этого коэффициента говорит о том, что эксперты достаточно согласованы в своих оценках.
Рассчитаем коэффициенты относительной важности альтернатив (подцелей, факторов).
Таблица 7.3 - Расчет приоритетности (важности) альтернатив
Важность факторов
Сумма по факторам
Важность фактора
2.1
8
8 : 51 ≈ 0,16
2.2
12
13 : 51 = 0,25
2.3
5
5 : 51 ≈ 0,1
2.4
13
15 : 51 ≈ 0,29
2.5
3
3 : 51 ≈ 0,06
2.6
7
7 : 51 ≈ 0,14
Представим эти результаты графически (рис. 7.2).
Рисунок 7.2 - Коэффициенты относительной важности альтернативных стратегий
После описания каждого семейства необходимо провести оценку эффективности ветвей. Для этого перемножаем оценки элементов дерева, относящихся к каждому семейству:
Эти результаты дают непосредственную ранжировку по степени важности альтернатив достижения главной цели предприятия. Наибольшая величина произведения – 0,1015 – находим у элемента 2.4, т.е. у альтернативы «Организационные изменения в структуре для совершенствования работы с персоналом».
Как и было указано в работе, для выбора собственно стратегии разрешения проблемной ситуации на фирме использовались не сами коэффициенты относительной важности, а ранжируемые величины – произведения коэффициентов относительной важности.
Таблица 7.4 - Данные для ранжирования альтернатив по важности (предпочтительности)
коэффициенты относительной важности целей (решений)
коэффициенты относительной важности подцелей (альтернатив)
Для ранжирования
(произведение)
Ветвь 1 (0 – 2.1)
0,42
0,16
0,0672 = 0,42 · 0,16
Ветвь 2 (0 – 2.2)
0,42
0,25
0,0105 = 0,42 · 0,25
Ветвь 3 (0 – 2.3)
0,35
0,1
0,035 = 0,35 · 0,1
Ветвь 4 (0 – 2.4)
0,35
0,29
0,1015 = 0,35 · 0,29
Ветвь 5 (0 – 2.5)
0,23
0,06
0,0144 = 0,23 · 0,06
Ветвь 6 (0 – 2.6)
0,23
0,14
0,0345 = 0,23 · 0,14
Чтобы определить последовательность действий, необходимо осуществить управляющие воздействия, что и будет сделано в следующем параграфе.
8. Описание управляющих воздействий по реализации решений
Для того чтобы реализовать решения, требуются управляющие воздействия. Перечень мероприятий по внедрению организационных предложений есть в следующей таблице.
Таблица 8.1- Перечень работ (мероприятий) по внедрению выбранной стратегии
1-2
Привлечение консультантов
1-3
Постановка задачи консультантами
3-4
Техническое обеспечение работы консультантов
2-5
Разработка новой организационной структуры
5-6
Анализ новой структуры специалистами
3-6
Внесение изменений в новую структуру
6-7
Создание новых документов (положения, должностные инструкции)
4-7
Донесение до сотрудников изменений в их работе
7-8
Переоборудование рабочих мест и прием новых специалистов
На следующем рисунке (рис. 8.1) графически представим последовательность и взаимосвязь мероприятий при разработке организационных предложений компании «Пром-А» для совершенствования работы персонала.
Рисунок 8.1 - Сетевой график реализации мероприятий
Приведем методику расчета параметров сетевого графика.
При составлении и расчетах сетевого графика использовались следующие параметры: длительность работ в днях , можно произвести расчеты следующих параметров сетевого графика: самое раннее начало выполнения работы Трн; самое раннее окончание выполнения работы Тро; самое позднее начало выполнения работы Тпн; самое позднее окончание выполнения работы Тпо; временной резерв работы , понимаемый как разность между ранним началом и поздним началом работ (или, что то же самое, между ранним и поздним окончанием работ). Занесем эти параметры в таблицу:
Таблица 8.2- Расчет временных характеристик сетевого графика, дни
Работы
Наименование
, дни
Tрн
Тро
Тпн
Тпо
1-2
Постановка задачи консультантами
2
2
2
1-3
Техническое обеспечение работы
4
2
6
2
6
3-4
Разработка новой организационной структуры
2
2
4
5
7
2-5
Анализ новой структуры специалистами
3
4
7
6
9
5-6
Внесение изменений в новую структуру
3
6
9
8
11
3-6
Создание новых документов (положения, должностные инструкции)
1
6
7
9
10
6-7
Донесение до сотрудников изменений
4
8
12
9
13
4-7
Переоборудование рабочих мест и прием новых специалистов
2
8
10
11
13
7-8
Подведение итогов
2
11
13
11
13
Здесь ранние и поздние сроки начала и конца работ зависят от многих факторов, учет которых не может быть проведен в рамках небольшой контрольной работы. Рассчитаем резервы времени:
Таблица 8.3 - Временные резервы мероприятий сетевого графика, дни
Работы
Наименование
, дни
Tрн
Тро
Тпн
Тпо
1-2
Постановка задачи консультантами
2
2
2
0=2–2=0-0
1-3
Техническое обеспечение работы консультантов
4
2
6
2
6
0=6–6=2–2
3-4
Разработка новой организационной структуры
2
2
4
5
7
3=7–4=5–2
2-5
Анализ новой структуры специалистами
3
4
7
6
9
2=9–7=6–4
5-6
Внесение изменений в новую структуру
3
6
9
8
11
2=11–9=8–6