Стратегическое управление и его роль в развитии Общества с ограниченной ответственностью Телеглобал.

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО РОЛЬ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Стратегическое управление: понятие и сущность
1.2. Стратегическое управление в новой парадигме управления
1.3. Роль корпоративных стратегий, в эффективном функционировании предприятий
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ В РАЗВИТИИ ООО «ТЕЛЕГЛОБАЛ»
2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «ТелеГлобал»
2.2. Диагностика стратегического положения ООО «ТелеГлобал» как результата стратегического управления
2.3. Пути по совершенствованию стратегического управления ООО «ТелеГлобал»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5

Стратегическое управление и его роль в развитии Общества с ограниченной ответственностью Телеглобал.

1.2. Стратегическое управление в новой парадигме управления
Парадигмой (от лат. paradeigma — пример, образец) принято считать ключевую идею, лежащую в основе построения научной концепции. Парадигма управления — это одновременно сама теория управления со своими понятиями, а также концептуальная схема постановки проблем и их решения, господствующая в науке управления. В свое время возникла парадигма человеческого фактора уп­равления, которая в основу определения понятия «управление» и построения научной концепции управления ставит деятельность человека. В этой парадигме решающую роль играют такие фак­торы поведения человека, как мотивы, интересы, ценности, сти­мулы, опасения, установки и т. п.
Таблица 1.1
Подходы к стратегическому менеджменту
Подход
Теория
Преимущества
Недостатки
1.Плановая стратегия
Стратегический менеджмент – логический, рациональный, формализованный процесс.
Для достижения поставленных целей разрабатываются и внедряются стратегии.
Позволяет организовать сложную деятельность, обработать и проанализировать большое количество информации. Формулирование конкретных целей обеспечивает направление развития компании, позволяет увеличить степень контроля над выполнением поставленных задач.
Часто существует несовпадение между запланированным и достигнутом; в условиях быстро изменяющейся внешней среды плановость препятствует подвижности бизнеса и мешает проявлению творческого подхода со стороны менеджеров.
Спонтанная стратегия
Стратегия появляется и развивается спонтанно как результат взаимодействия между заинтересованными лицами и между компанией и ее окружением.
Увеличивает подвижность организаций в быстро изменяющейся внешней среде; позволяет менеджерам действовать активно и творчески.
В связи с отсутствием четко сформулированных целей и задач возникает сложность в оценке их выполнения.
Стратегия, основанная на конкурентном позиционировании
Конкурентное преимущество достигается за счет выгодной позиции организации в отрасли. Организация анализирует сильные стороны конкурентов в отрасли и выбирает соответствующую родовую стратегию (дифференциации или лидерства по издержкам). Организация размещает свою деятельность таким образом, чтобы поддержать выбранную стратегию. Суть подхода - «извне вовнутрь»
Возможность быстрого использования аналитических схем (подобно портеровским пяти факторам, ценностной цепочки); Структурированный подход упрощает сложность организации и ее окружения; Позволяет определить возможность организации и угрозы со стороны микроокружения.
Переоценка роли отраслевых факторов при определении причин успеха и неудач; игнорирование важности ресурсообеспечения конкретной организации.
Стратегия, основанная на стержневых компетенциях
Организации определяются и создают стержневые компетенции, которые могут быть усилены на ряде рынков. Суть подхода – «изнутри вовне»
Достижение конкурентных позиций решающая роль принадлежит организации, ее ресурсам, а не отраслевому окружению
Недооценивается важность микроокружения при определении причин успеха или неудач;
В истории развития коммерческих фирм выделяются четыре периода изменения систем приоритетов в стратегических и оперативных вопросах.
Первый – это период промышленной революции (1820-1900гг.) и появления коммерческих фирм, для которых характерно предпринимательское поведения (стратегическое, прерывистое), нацеленное на использование прибыли. Усилия предпринимателей направлены на создание современных производственных технологий, раздел внутренних рынков сбыта.
Второй – это период производственной ориентации и массового производства (начало ХХ века-1930г), развития и объединения производственных структур, созданных в ходе промышленной революции. Основное внимание уделяется конкурентному поведению, направленному на получение прибыли. Усилия руководства направлены на повышение внутренней эффективности производства с целью снижения издержек. Концепция маркетинга сводится к предложению покупателю стандартного продукта по наименьшей цене. Проникновения на новые рынки происходит крайне редко. Для этого периода характерен реакционный стиль управления, эффективный в условиях стабильной внешней среды, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг. Организации с таким стилем управления прибегают к решительному пересмотру товарных и рыночных позиций только в условиях кризиса (прерывистое изменение). Реакционное руководство является пассивным только со стратегической точки зрения, а в конкурентном плане оно может быть очень эффективным (Успех Г.Форда в период с 1906 по 1929 гг.)
Третий - с 30-х годов ХХ века происходит постепенное насыщение спроса на стандартные потребительские товары, внимание руководства организаций переносится с производственной сферы в рыночную (Г.Форд вынужден был перейти от выпуска стандартной модели автомобиля к многомодельной системе) и нацелено на решение таких задач как продвижение товара, реклама, создание новых видов упаковки, изменение внешнего вида товара и т.д. Спрос на новые виды товаров и технологии развивается постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, руководители осознают необходимость перемен до начала кризиса, т.е. скорость изменений не превышает скорость реакции фирмы. Идеи о необходимости стратегических изменений возникали эпизодически и, как правило, у наиболее прогрессивных технологов, маркетологов, конструкторов. Для этого периода характерна модель специального (отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития) управления. С 1940-х годов эта модель стала доминирующей для компаний, имеющих развитые отделы научно-исследовательских разработок и маркетинга.
С середины 50-х годов ХХ века начинается постпроизводственный период. Основной задачей предпринимателей становится получение прибылей и роста конкурентоспособности в будущем. Этот период характеризуется динамичным изменением внешней среды: инфляция, растущее влияние правительства на экономику, смена социальных приоритетов, неудовлетворенность потребителей, вторжение иностранных конкурентов, появление высокотехнологичных отраслей, изменение отношения к труду. В 1970-х годах появляются модификации модели специального управления: управление по обстоятельствам, кризисное управление (периодические стратегические изменения во внешней среде). А по мере того как скорость изменений во внешней среде стала превышать скорость реакции фирм стало актуальным использование планируемых или систематических моделей, в которых принятие стратегических решений основывается на прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. К планируемым моделям управления относятся: долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.
Долгосрочное планирование (система корпоративного планирования или планирования прибыли) основано на неизменяемой политики, которая, действительно была возможна в послевоенные годы, на предположении о постепенном изменении внешней среды. Акцент ставится на экстраполяции: предсказание будущих показателей получали на основе исторически сложившихся тенденций роста. Например, план организации разрабатывается на основе прогноза сбыта, базирующегося на тенденции изменения объема продаж в предыдущие годы. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты в планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Главная задача руководства сводится к выявлению финансовых проблем, лимитирующих рост (достаточно ли собственных ресурсов или необходимы заемные средства) организации. В условиях централизованного управления экономикой этот метод получил название «планирование от достигнутого».
В 60-е годы уже невозможно было следовать неизменяемой политике, условий для экстраполяции не было, то есть силы, которые определяли развитие в прошлом, не действовали таким же способом и в такой же степени в будущем, каждую ситуацию требовалось анализировать заново.
Американские компании оказались в ситуации, когда спрос на некоторые виды их продукции достиг уровня насыщения, сократилось производство в результате появления новых товар ( изготовленных по новым технологиям), появилось новое поколение отраслей, усилилась конкуренция со стороны иностранных компаний, предпринимательское поведение компании (направлено на использование прибыли) наряду с конкурентным (направлено на получение прибыли) становится важным фактором успеха и выживания организации. Долгосрочное планирование, основанное на исторической логики развития не в состоянии было разрешить эти проблемы. В результате поиска новых управленческих подходов ряд американских фирм и консультационных компаний приходят к выводу о необходимости стратегического планирования.
Новый метод планирования- стратегическое планирование был результатом интеграции трех составляющих : планирование маркетинга, долгосрочного планирования и ответа на вопрос: «Каким бизнесом занимается организация?»
Стратегическое планирование ставит под сомнение историческую логику развития и актуально, когда во внешней среде ожидаются частые прерывистые изменения. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Цель стратегического планирования – улучшить реакцию организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Оно основывается на анализе, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиска путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.
Стратегическое планирование было по – существу концепцией тейлористского типа. Руководство или совет директоров разрабатывали цели и стратегии, их решения доводилось до оперативного руководства, при этом результаты периодически оценивались. То есть стратегическое планирование опиралось на идеи единоначалия. Успех организации определяло качество плана и точное его выполнение; никакие расходы или затруднение не принимались во внимание, лишь бы получить самый лучший план. Стратегическое планирование сопровождалось появлением многочисленного штабного аппарата, который выполнял исследовательскую работу на предмет развития конкуренции, отвечал за составление стратегических планов, а иногда и выполнял контролирующие функции.
Опыт стратегического планирования показал, что этот процесс должен быть взаимным, т.е. окончательное решение принимает высшее руководство, планирование осуществляется при непосредственном участии линейного руководства, между линейными менеджерами и менеджерами штабного аппарата и высших менеджеров существует тесное взаимодействие. Решая эти проблемы, стратегическое планирование из процедуры перерастало в стиль управления, получившим название стратегического менеджмента. Таким образом стратегическое управление - ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе устанавливают конкретные бизнес – цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех служащих корпорации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей. И. Ансофф считает, что стратегическое планирование «только тогда по – настоящему эффективно, если применяется в комплексе с планированием возможностей руководства и управлением общим процессом стратегических изменений». Впервые комплекс этих взаимосвязанных процессов И.Ансофф назвал стратегическим менеджментом.
Современное стратегическое управление можно определить как процесс, заключающийся в следующем:
1. Стратегическое управление должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.
2. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления.
3. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития.
4. Если согласиться с тем, что значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию. Появляется возможность разработки и введения в технологический процесс стратегического управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.
5. Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий.
6. Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями и возможностями.
Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления:
1. Один из них - потенциал, который обеспечивает достижение целей в будущем.
2. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность объекта управления к внешней среде.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность объекта управления в изменяющихся условиях.
Предпосылки развития стратегического менеджмента в России:
1. Быстро изменяющая и трудно предсказуемая внешняя среда;
2. Принципиально новый подход к разработке планов - в условиях командной экономики основная задача работы по составлению планов сводится к поиску эффективных путей выполнения установленных вышестоящей организацией заданий под воздействием достаточно прогнозируемой внешней среды; эта задача остается и в настоящее время однако содержание и условия ее выполнения изменяются.
3. Усиливающиеся интеграционные процессы (возникновение промышленно- финансовых, финансово - коммерческих групп ); проникновение на российский рынок глобальных фирм, противостоять которым можно только при наличии стратегии.
1.3. Роль корпоративных стратегий, в эффективном функционировании предприятий
Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от эффективного менеджмента. Задача, стоящая перед российскими предприятиями в этих условиях, – учесть новые реалии экономики знаний и разработать адекватные ей принципы новой управленческой парадигмы, которую должны принять современные отечественные организации, чтобы преуспеть на глобальных рынках с новыми формами конкуренции и информационными технологиями.
Характерные черты системы управления, с одной стороны, реально присущие отечественным предприятиям, а с другой – адекватные условиям новой экономики представлены в Приложении 1.
К числу специфических факторов, оказывающих наиболее сильное воздействие на предприятия в условиях новой экономики, следует отнести: новые формы конкуренции, основанные на сотрудничестве, кооперации, развитии «неосязаемых» активов и ключевых компетенций, а также изменение методов ведения бизнеса в направлении развития самоорганизации и самообучения.
Теоретическим обоснованием концепции эффективного менеджмента выступает определение закономерностей и принципов (методологических и организационных) эффективного управления. Взаимосвязь составляющих концепции приведена в Приложении 2.
При этом имеется в виду, что сама цель формирования эффективного менеджмента – содействовать поиску и осуществлению наиболее эффективных способов и методов воздействия субъекта управления на объект управления – в принципе, весьма относительна, поскольку в каждый данный момент, по мере приближения к этой цели («совершенному» управлению предприятием), в окружении появляются новые, более эффективные, средства управленческого воздействия, новые управленческие инструменты, пока неизвестные менеджерам данного предприятия.
Обоснование той или иной цели, которая для разных предприятий на различных этапах их жизненного цикла может быть разной, является главным фактором выбора конкретной методологии реализации эффективного менеджмента и в тоже время связано с механизмом управления, который определяет возможности достижения цели, ее постановки и поиска конкретных средств и рычагов воздействия на управляемую систему.
Эффективность менеджмента организации определяется не только итогами социально-экономической и организационной работы менеджеров, но и степенью соизмерения полученных результатов с затратами на их достижение.
В более наглядной форме основные составляющие элементы модели эффективного менеджмента могут быть изображены в виде схемы «дома эффективного менеджмента», в котором в качестве «крыши» выделены его цели – достижение «совершенного» управления предприятиями, под которым понимается обеспечение такого состояния управляемой системы, которое на основе учета условий и факторов внешней среды в максимальной степени эффективно использует наиболее благоприятные рыночные возможности и внутренние ресурсы и ключевые компетенции предприятия (Приложение 3).
Фундаментом «дома эффективного менеджмента» являются процессы разработки и развития современных управленческих инструментов трех основных методов эффективного управления: стратегического менеджмента, контроллинга и системы организационного обучения на основе концепции самообучающихся организаций. Системно-мультипликативный эффект возникает при условии совместного и правильного применения инструментов стратегического управления, контроллинга и организационного обучения в контексте самообучающейся организации при их рефлексивном воздействии на персонал предприятия за счет внутренних импульсов самоорганизации и самообучения, происходящих между «управляющей конфигурацией» и персоналом как основным объектом управления, и вызывающих дополнительные эффекты в различных функциональных сферах деятельности предприятия.
Именно стратегическая деятельность руководства предприятия, осуществляемая как непрерывный процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия, в условиях динамично изменяющегося окружения содействует постановке и внедрению инструментов контроллинга (бюджетирования, ССП, управленческого учета, системы мотивации и др.), повышающих качество и эффективность самого стратегического управления, и инструментов самоорганизации организации (Приложение 4).
На основе тщательного анализа возможностей и опасностей окружения и внутренней среды предприятия (стрелка 1) производится выбор наиболее эффективной стратегии развития предприятия.1
На основе концентрации усилий организации на определенных направлениях развития предприятия, обеспечивается достижение эффекта в стратегической деятельности предприятия. Посредством организации менеджментом тщательной методической проработанности процедур постановки и внедрения инструментов контроллинга (бюджетирования, системы сбалансированных показателей, управленческого учета и др.) можно усилить достоинства последней и обеспечить повышение качества и эффективности самого стратегического управления (стрелка 2).
Процедуры внедрения управленческих инструментов контроллинга усиливают преимущества российской системы управления за счет самоорганизации и самообучения персонала (стрелка 3). В свою очередь инструменты самообучающейся организации, лежащие в основе системы организационного обучения обеспечивают приток дополнительной энергии целенаправленного воздействия на весь персонал предприятия (стрелка 4). Важнейшим условием обеспечения синергии от взаимообусловленности этих методов является создание топ-менеджментом морально-психологического климата (стрелка 5).