Ценовое регулирование как составляющая менеджмента предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Теоретические основы проведения ценовой политики в условиях конкуренции
1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия, ее факторы
1.2 Ценовая политика предприятий как один из основных факторов конкурентоспособности
1.3 Современные подходы к формированию цен на продукцию и услуги предприятий
1.4 Нормативно-правовая база ценового регулирования
2 Анализ деятельности и ценовой политики предприятия ЗАО «Мултон»
2.1 Технико-экономическая характеристика объекта исследования
2.2 Анализ применяемых подходов к ценообразованию на предприятии и их влияния на эффективность финансово-хозяйственной деятельности
2.3 Анализ конкурентного положения на рынке ЗАО «Мултон»
3 Разработка предложений по совершению инновационной политики повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности и уровня конкурентоспособности ЗАО «Мултон» за счет использования инструментов ценовой политики
3.1 Основные направления совершенствования
3.2 Прогнозируемая эффективность внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Ценовое регулирование как составляющая менеджмента предприятия.

Ухудшение экономической ситуации, мировой финансовый кризис, который негативно сказался на экономической обстановке в стране и уровне деловой активности, население и производственные предприятия стремятся экономить финансовые ресурсы; падение уровня иностранных инвестиций; => это влияет на цену покупки, население и производственные предприятия сокращают свои расходы и, в первую очередь, страдают отрасли, связанные с долгосрочным инвестированием и отдыхом, а также отрицательно сказывается на демографических тенденциях. Высокая доля продукции, применяемой для питания детей в ассортименте предприятия ставит под вопрос возможность поддержки существующих финансовых результатов
Социально-культурные особенности:
Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и эстетическим характеристикам.
Российские люди гораздо большее внимание уделяют экологическим характеристикам потребляемых продуктов питания, в том числе и соков, нежели несколько лет назад.
Технологические инновации:
Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.
Анализ силы соперничества
Соперничество между продавцами.
Количество компаний, производящих соки в московском регионе оценивается в количестве 35-40. Из этого числа только около 5 компаний обладают производственными мощностями, позволяющими говорить о промышленных масштабах.
Темпы роста рынка постепенно сокращаются. По оценкам, темпы роста региональных рынков в 2011 году составит 35-40% против 19% в московском регионе.
Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.
Услуги фирм, производящих соки, слабо дифференцированы в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного к другому.
Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего рассматриваются вопросы строительства дополнительных производственных площадей, а также выхода на региональные рынки.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.
Появление новых фирм обуславливается достаточно высокой стоимостью процесса производства, необходимостью широкомасштабного строительства, что обусловливает характеристику рынка луг как рынка несовершенной конкуренции.
К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:
Потребность в капитале.
Высокие издержки.
Доступ к каналам распределения.
Конкурентная сила поставщиков.
Роль поставщиков незначительна ввиду того, что при производстве соков используется небольшой ассортимент сырья и материалов, которые прежде всего относятся к продуктам питания, при достаточно высоком качестве контроля и обработки возможность отрицательно повлиять на качество произведенной продукции у поставщиков минимально. Потребители не оценивают качество исходного материала, их беспокоит только качество произведенной продукции, которая от поставщиков зависит очень незначительно.
Конкурентная сила покупателей.
Покупатели делятся на две группы. Первая группа – это оптовые потребители, в основном это торговые предприятия, приобретающие крупные партии товаров для последующей реализации. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в качестве продукции и требуют максимально низких цен. С этой группой покупателей работают компании, выбравшие данную стратегию и не ориентированные на розничный сегмент. В розничном сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.
ЗАО «Мултон» ориентируется на оба сегмента рынка, что обусловлено значительным авторитетом на рынке соков и достаточными площадями для удовлетворения потребностей обоих сегментов.
На следующем этапе проведем оценку микрофакторов конкурентоспособности ЗАО «Мултон» с использованием методов SWOT-анализа. Информация получена методом коллективной работы в «фокус-группе», в работе участвовали руководители высшего звена ЗАО «Мултон». Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблице 2.9.
Таблица 2.9
SWOT анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
большой опыт работы
доступ к финансовым ресурсам
высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям
отлаженный механизм работы
конкурентоспособная гибкая ценовая политика
устарелое оборудование, 70% оборудования старше 8 лет
слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата
низкая прибыльность из-за высоких издержек
высокая бюрократия, сложность цепочки документооборота
Возможности
Угрозы
высокие темпы роста рынка, более 19%
расширение доли рынка
целевой выход компании на узкие сегменты рынка
активизация крупных игроков рынка
снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции
После проведения SWOT-анализа и выявления перспектив и проблем деятельности предприятия, выявим ключевые факторы успеха деятельности на рынке с целью определения основных показателей конкурентоспособностей предприятия.
В рамках определения конкурентной силы предприятия был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы.
Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей, таблица 2.10.
После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 2.11.
Таблица 2.10
Перечень ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха
Эксперты
ИТОГО
1
2
3
4
5
6
низкая себестоимость продукции
х
х
х
х
х
 
5
возможность инноваций в процессе производства
х
х
 
х
 
х
4
доступ к квалифицированной рабочей силе
 
х
х
х
 
х
4
высокий уровень известности на рынке
х
х
 
 
х
х
4
возможность предварительного заказа
 
 
х
х
х
х
4
высокая квалификация сотрудников службы маркетинга
 
х
 
х
х
х
4
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов
х
х
х
х
 
 
4
Таблица 2.11
Веса ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха
Вес фактора
низкая себестоимость продукции
0,21
возможность инноваций в процессе производства
0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе
0,07
высокий уровень известности на рынке
0,19
возможность предварительного заказа
0,14
высокая квалификация сотрудников службы маркетинга
0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов
0,14
Итого
1
При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение ЗАО «Мултон» с основными конкурентами на рынке. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение ЗАО «Мултон» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам ЗАО «Мултон» и основных конкурентов приведены в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Сравнение ЗАО «Мултон» с основными конкурентами на рынке
Ключевые факторы успеха
ЗАО «Мултон»
«Вимм Билль Данн»
«Лебедянский»»
Вес
низкая себестоимость продукции
6
7
8
0,21
возможность инноваций в процессе производства
6
7
6
0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе
8
8
8
0,07
высокий уровень известности на рынке
8
8
7
0,19
возможность предварительного заказа
7
8
7
0,14
высокая квалификация сотрудников службы маркетинга
9
9
6
0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов
10
9
9
0,14
взвешенная оценка
7.70
8.00
7.31
1
Взвешенная оценка в таблице 2.11 получается как сумма произведений значений показателей ключевых факторов успеха предприятия на их вес. Данный показатель является одним из интегральных показателей конкурентоспособности предприятия и может использоваться для оценки конкурентной силы предприятия в сравнении с основными конкурентами.
Ниже приведем расчет показателей взвешенной оценки:
Проведем анализ конкурентных позиций ЗАО «Мултон» на рынке. Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках PEST-анализа, SWOT-анализа, анализа конкурентной позиции, конкурентной силы и ключевых факторов успеха (КФУ).
Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что ЗАО «Мултон» занимает достаточно прочную позицию. В числовом измерении компания занимает вторую позицию на рынке.
Перспективы укрепления конкурентной позиции ЗАО «Мултон» достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и значительные площади обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного документооборота.
В настоящее время, явным лидером на рынке является компания «Вимм Билль Данн», сразу за ней следует ЗАО «Мултон».
Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важных КФУ. Это низкая себестоимость процесса указания услуг и уровень известности на рынке. Если по второму параметру ЗАО «Мултон» приблизилась к ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр – низкая себестоимость производимой продукции - еще не достижим.
Таким образом, основными проблемами АО «Мултон» являются:
высокий уровень себестоимости;
недостаточный уровень известности на рынке;
недостаточно эффективное ведение конкурентной борьбы на рынке.
Существующая на настоящий момент стратегия не формализована, однако может быть определена как стратегия диверсификации, так как предприятие ориентировано на производство различных видов продукции сокового направления.
Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:
1. Учитывая сильные стороны и возможности предприятия:
1.1. необходимо проведение мероприятий, способствующих сохранению и увеличению доли рынка. Учитывая высокие темпы роста рынка, необходимо постоянно расширять объемы предлагаемых услуг (как существующих, так и в области диверсификации деятельности и предложению новых видов услуг);
1.2. выявлять узкие, незанятые конкурентами сегменты рынка и занимать на них лидирующую долю;
2. Учитывая сильные стороны и угрозы:
2.1. следить за деятельностью конкурентов на рынке, перенимая передовые технологии в области оказания услуг, не допуская потери доли рынка;
2.2. наблюдать за динамикой валютных курсов, осуществляя расчеты в валюте, менее подверженной колебаниям с целью нивелирования валютных рисков;
3. Учитывая слабые стороны:
3.1. совершенствовать систему документооборота, снижая ее трудоемкость при сохранении качества и конфиденциальности информации;
3.2. осуществлять мероприятия по обновлению и модернизации используемого оборудования.
3 Разработка предложений по совершению инновационной политики повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности и уровня конкурентоспособности ЗАО «Мултон» за счет использования инструментов ценовой политики
3.1 Основные направления совершенствования
Необходимо обоснование и анализ различия цен, устанавливаемых предприятием, и ценами на конкурирующую продукцию с точки зрения приобретения потребителем дополнительных услуг и выгод в виде сервисного обслуживания, новизны и качества продукции, гарантий на эту продукцию, предоставляемых предприятием – производителем, а также снижения ее себестоимости.
Политика цен предприятия, в свою очередь, является основой для разработки его стратегии ценообразования, то есть набора практических факторов и методов, которых целесообразно придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции.
Для разработки и успешной реализации ценовой политики предприятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное подразделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию предприятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непосредственном контроле руководителя структурного подразделения предприятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприятия, и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово – экономического подразделения.
Реструктурирование организации и контроля сбытовой деятельности предприятия на начальном этапе предполагает:
1. разработку внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;
2. анализ соответствия оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела и т.п.), современным условиям хозяйствования; ее корректировка для соответствия принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);
3. разработку комплекса организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;
4. разработку формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции для соответствия системы внутреннего контроля требованию регламентации.
Предлагаемая структура сбытовой политики ЗАО «Мултон» приведена в Приложении 1.
Остановимся на исследовании известного в экономике «золотого правила экономики»:
ТБП > Тр > Та > 100%,
где     ТБП, Тр, Та — темпы роста балансовой прибыли, реализации и активов соответственно.
При выполнении следующих зависимостей:
С2 = Аотч,;
С3 = ЭРотч.;
НРЭИ — нетто-результат эксплуатации инвестиций за текущий год;
Аотч, Абаз — объем активов за отчетный и базовый годы соответственно;
ЭРотч — экономическая рентабельность активов отчетного года;
Тэр — темп роста экономической рентабельности.
Зависимость между темпами роста балансовой прибыли (ТБП) и объемом реализации (ТР) мы оставили без изменения (т.е. ТБП > ТР), так как исследование этой зависимости, ее доработка и конкретизация являются вопросами, требующими проработки и установления конкретных взаимосвязей между темпами роста всех составляющих, входящих в балансовую прибыль, темпами роста себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов и темпами роста объема реализации.
Таким образом, мы имеем сегодня конкретную зависимость между темпами роста балансовой прибыли и темпами роста активов (2).
Продолжим исследования в этом направлении.
Допустим, что темп роста прибыли от реализации соответствует темпу роста балансовой прибыли (т.е. темпы роста составляющих балансовой прибыли: операционных и внереализационных доходов и расходов — оставляем без изменения).
Используя известное выражение
ВР – себестоимость = Прибыль от реализации, (3)
можем записать:
ТПР = Т(ВР –С/С),                                    (4)
где    ТПР — темп роста прибыли от реализации;
            ВР — выручка от реализации;
            С/С — себестоимость реализованной продукции.
Зависимость (1) запишем в следующем виде:
Используем выражение (4) и проведем ряд математических преобразований.
,                                   
где    ВР1, ВР2 — выручка от реализации отчетного и будущего года соответственно;
С/С1, С/С2 — себестоимость реализованной продукции отчетного и будущего года соответственно.
.
Тогда
ТПР = ТВР С4 – ТС/С С5.                                         (6)
Используя выражение (5), можем записать:
Далее используем известное выражение из теории операционного левериджа, о котором говорилось выше, а именно:
Обозначим этот результат как C6. Проведя ряд математических преобразований, имеем:
ТПР = ТВР С6 – (С6 – 1)                                                           (8)
или
ТBP = (ТПР +  (С6 – 1)) / С6                                                           (9)
Подставляем выражение (9) в выражение (6). Тогда получаем:
Проведем ряд математических преобразований и определим ТПР:
то
Еще раз преобразуем полученное выражение:
.
Таким образом, мы получили систему зависимостей:
Полученные выражения конкретизируют «золотое правило экономики», то есть определяют конкретные зависимости не только между темпами роста балансовой прибыли, объема активов, объема реализации, но и темпами роста себестоимости.
Рассматривая вопрос управления темпами роста (снижения) себестоимости, необходимо отметить следующее.
В целом динамика технико-организационного уровня производства проявляется в показателях интенсификации использования производственных и финансовых ресурсов.
Значит, совершенствование управления всеми факторами интенсификации должно отражаться в динамике производительности труда, материалоотдачи, фондоотдачи основных производственных фондов (отражающей амортизацию, отдачу и оборачиваемость основных фондов) и оборачиваемости оборотных средств.
Показатели интенсификации производства — это прежде всего показатели эффективности использования ресурсов предприятия, а именно: промышленно-производственного персонала и оплаты труда, материальных затрат, основных производственных фондов, амортизации, оборотных средств.
Степень интенсификации и экстенсификации производства определяется приростом каждого вида ресурса на процент прироста продукции и относительной экономией ресурсов33.
Следовательно, можно записать следующее дополнение к системе зависимостей (12):
Систему зависимостей (12) и (13) можно рассматривать как алгоритм для разработки компьютерной программы, оптимизирующей показатели темпов роста балансовой прибыли (или прибыли от реализации), выручки от реализации и себестоимости продукции при известном значении темпа роста, объеме активов, заданной (или прогнозируемой) экономической рентабельности, заданных (или прогнозируемых) коэффициентах ликвидности и финансовой устойчивости предприятия.
Рассматривая себестоимость, как:
Себестоимость = Амортизация + Материальные затраты + Оплата труда,
то есть
С/С = Ф + МЗ + ОТ,                                                               (14)
и, используя зависимости (12 и 13), можно разработать модель эффективного управления производственными и финансовыми ресурсами с минимально допустимым приростом каждого вида ресурса на 1% прироста продукции и максимально возможной относительной экономией ресурсов, что в итоге определит комплексную всестороннюю интенсификацию производства.
Теперь попытаемся вывести зависимость допустимых темпов роста себестоимости от темпов роста прибыли, выручки от реализации и объема активов с учетом фактора изменения постоянных затрат, что, как правило, происходит при значительном росте объема активов и, в частности, капиталовложениях в производство, при увеличении накладных расходов и др.
На начальном этапе просто полагаем, что постоянные затраты в будущем периоде возрастут в «К» раз по сравнению с постоянными затратами текущего периода.
Тогда выведем формулу силы воздействия операционного рычага с учетом этого условия.
Для этого проведем ряд математических преобразований.
Обозначим:
Пр1 — прибыль от реализации отчетного (текущего) периода;
Пр2 — прибыль от реализации будущего периода;
ВМ1 — валовая маржа отчетного периода;
Пост1, Пост2 — постоянные затраты отчетного и будущего периодов, соответственно;
Пер1, Пер2 — переменные затраты отчетного и будущего периодов, соответственно;
СВОР ' — сила воздействия операционного рычага с учетом изменения постоянных затрат;
ТВР — темп роста выручки от реализации (в отн. ед.), то есть ;
ВР1, ВР2 — выручка от реализации отчетного и будущего периодов, соответственно.
Итак: