Совершенствование внутрифирменного обучения персонала (на примере ООО"Алькор Видное").

Содержание
РЕФЕРАТ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Современные подходы к системе обучения персонала в организации
1.2. Зарубежный опыт профессионального обучения персонала в организации
1.3. Основные методы и формы обучения кадров
1.4. Содержание внутрифирменного обучения персонала в организации
1.4.1 Актуальность внутрифирменного обучения
1.4.2 Что включает в себя внутрифирменное обучение
1.4.3 Проблемы внутрифирменного обучения
Выводы по 1 Главе:
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЛЬКОР-ВИДНОЕ»
2.1. Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Алькор-Видное»
2.2. Анализ кадрового потенциала персонала ООО «Алькор-Видное»
2.3. Анализ системы подготовки и обучения персонала в ООО «Алькор-Видное»
2.4. Задание на разработку организационного проекта
Выводы по 2 Главе:
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЛЬКОР-ВИДНОЕ»
3.1. Разработка методики внутрифирменного обучения на основании результатов Центра Оценки
3.2. Разработка «Положения об организации и проведении внутрифирменного обучения»…
3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта
3.4. План мероприятий по внедрению проекта
Выводы по 3 главе:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Совершенствование внутрифирменного обучения персонала (на примере ООО"Алькор Видное").

4. ГОСТы
5. Инструкции
6. СниПы
7. Приказы
8. СанПиН
3
Документы технического, технико-экономического и экономического характера
Информационная записка о движении кадров
1. Подразделение
2. Количество принятых
3. Количество уволенных
4. Коэффициент движения кадров
5. Коэффициент обновления кадров
На основании данных записок анализируется работа отдела по персоналу (эффективность изменений)
Таблица 8
Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности
№ пп
Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом
Форма нормативно-методического документа
Основное содержание, показатели документа
Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
1
2
3
4
5
1
Документы организационногохарактера
Коллективный договор на 3 года
1.Общие положения
2.Предмет договора
3.Трудовой договор
4.Хозяйственно-экономическая деятельность предприятия
5.Занятость, переобучение и условия высвобождения работников
6.Рабочее время и время отдыха
7.Охрана труда
8.Оплата труда
9.Социальное страхование, гарантии и защита работников предприятия
10.Взаимодействие сторон. Права, гарантии и льготы для профсоюзного актива
Положительные:
наличие соглашения м/у Профкомом и Генеральным директором. Наличие неплохого социального пакета.
2
Документы организационно-распорядительного характера
Положение об оплате труда работников
1.Основные положения
2.Оплата труда
3.Компенсационные выплаты
4.Стимулирующие выплаты
На данном предприятии все условия об оплате труда внесены в коллективный договор и не существует отдельного документа
Бюджет по системе обучения
1. Наименование статьи затрат
2. Затраты по месяцам
Плохо, что цифры даны неточные
3
Документы организационно-методического характера
Сведения о работе с персоналом
1.Вакантные РМ ООО «Алькор-Видное»
2.Движение кадров по подразделениям
3.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров
4.Динамика проведенных собеседований, а также принятых и уволенных в течение года
Документы, показывающие эффективность работы с персоналом
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Существующая система поиска, подбора и найма персонала в ООО «Алькор-Видное»:
Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).
Заполнение заявки непосредственным руководителем.
Размещение объявлений (КА, СМИ, Интернет, Центры занятости).
Работа с кадровым резервом.
Сбор и анализ резюме.
Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).
Проведение первичного собеседования сотрудником сектора П и МП (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств – тестирование, психовизуальная диагностика, поведение, речь и т.д., проверка необходимого пакета документов, моделирование различных ситуаций, завершение встречи).
«Отсев» кандидатов либо представление на рассмотрение непосредственным руководителям (сопоставление данных кандидатов с требованиями, указанными в заявке, запрос рекомендаций, отказ или занесение в резерв, передача на рассмотрение резюме кандидатов с заключением непосредственному руководителю, для назначения даты и времени вторичного собеседования).
Вторичное собеседование с непосредственным руководителем (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).
Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у специалистом службы по работе с персоналом и непосредственным руководителем, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата руководитель принимает решение о трудоустройстве кандидата, сообщив специалисту сектора П и МП, а специалист в свою очередь сообщает кандидату о принятом решении и назначает время для оформления документов).
Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу, выход сотрудника на испытательный срок).
Перечень документов для приема и оформления на работу: согласно ст. 65 ТК РФ:
паспорт или иной документ удостоверяющий личность;
трудовая книжка;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы воинского учета (для военнообязанных лиц);
документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующих специальной подготовки;
3 шт. фотографии (личный листок, пропуск, личное дело)
Информированность о Правилах внутреннего распорядка происходит при приеме на работу, а также в случаях изменения Правил - специальным приказом.
На каждую должность в обязательном порядке составлена должностная инструкция. Со всеми сотрудниками ООО «Алькор-Видное» заключены трудовые договоры, проводятся плановые и внеплановые инструктажи по охране труда.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
В 2007г. в компании «Алькор-Видное» был разработан и внедрен Стандарт «Порядок аттестации сотрудников ООО «Алькор-Видное».
Данный проект был разработан с целью определения уровня подготовки сотрудников к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения, внедрения системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у сотрудников.
В данном Стандарте были определены критерии оценки сотрудников, основные этапы и бланки для оценки профессиональных знаний и навыков, а также бланки для оценки функционала.
Для сотрудников, участвующих в проведении аттестации было подготовлено Руководство по аттестации с подробными разъяснениями подготовки и проведения оценочных процедур.
Ответственным за организацию и проведение аттестации является Директор по работе с персоналом, ему подаются списки от начальника сектора учета и развития сотрудников, которым необходимо провести аттестацию. Издается приказ о проведении аттестации, создании Кадрового комитета, определяются ответственные за разработку плана мероприятий по аттестации, ее подготовке и организации. Затем происходит утверждение графика аттестации, как правило, по уровням управления.
В процедуре оценки сотрудника принимают участие его непосредственный руководитель и члены Кадрового комитета.
По результатам оценки происходит заполнение оценочных бланков и Аттестационный лист, в котором указаны рекомендации по:
Включению сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы.
Сохранению в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения.
Сохранению в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения.
Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности.
Результаты оценки доводятся до Генерального директора в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития сотрудников. Директор по работе с персоналом знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.
Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения (управляющего магазина или салона) были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.
Говоря о системе аттестации в ООО «Алькор-Видное» среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки сотрудника, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.
Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения. Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.
Также была разработана и внедрена концепция оценки работы персонала магазинов методом «Тайный покупатель». Данная оценка позволяет провести независимую оценку работы продавцов, проследить динамику внедрения клиентоориентированного подхода к обслуживанию покупателей.
Периодически проводится конкурс «Лучший продавец». Конкурс мотивирует сотрудников на увеличение индивидуальных продаж, работу в команде.
Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования в направлении оценки руководителей.
В организации существует система наставничества, при которой за новичком закрепляется опытный сотрудник, объясняющий основные требования к должности и корректирующий и контролирующий деятельность новичка. Во время прохождения испытательного срока новый сотрудник изучает все существующие в организации документы, непосредственно касающиеся его деятельности, а затем сдает предварительные зачеты руководителям подразделений перед основным этапом аттестации, который проводит отдел персонала.
Данный подход должен помогать минимизировать риски и избежать случайных убытков, возможных из-за неопытности нового сотрудника. Но, к сожалению, в действительности Положение о наставничестве не работает, это подтверждает и процент уволенных в период испытательного срока и со стажем до 1 года. А это значит, что необходимо совершенствовать данный процесс.
Материальное стимулирование сотрудников в ООО «Алькор-Видное» основано на следующих регламентирующих документах:
- положение об оплате труда (в коллективном договоре);
- положение о премировании и дополнительном вознаграждении (в коллективном договоре);
- индивидуальный трудовой договор.
Основные принципы системы материального стимулирования труда определены в этих трех документах, где от имени организации выступает Генеральный директор ООО «Алькор-Видное».
Субъекты, которые принимают участие в материальном стимулировании:
- генеральный директор – заключение индивидуальных трудовых договоров, утверждение положений об оплате труда и премировании работников, приказов о разовом премировании или взыскании;
- отдел персонала в лице специалиста по заработной плате – разработка соответствующих форм оплаты труда и положений об их применении в организации, расчет данных для начисления заработной платы, планирование фонда оплаты труда;
- директор финансовой службы – согласование регламентирующих документов;
- линейные руководители;
- директора по направлениям в виде оценки результатов труда.
В ООО «Алькор-Видное» применяется окладно-премиальная или, по-другому, повременно-премиальная система оплаты труда.
Оплата производится на основании должностных окладов, установленных в штатном расписании и оговоренных в трудовых договорах работников и премирования по результатам деятельности организации.
Оплата труда персонала производится из фонда оплаты труда. ФОТ имеет постоянную и переменную часть. Переменная или премиальная часть формируется по результатам деятельности и имеет прямую зависимость от объема и качества оказываемых услуг.
В соответствии с приказом генерального директора, в организации применяется система заключения индивидуальных трудовых договоров, где устанавливаются персональные оклады. Система оплаты труда по индивидуальным договорам с персональными окладами по своей сути является индивидуальной надбавкой. Эта система дает возможность увеличить размер оплаты высококвалифицированным специалистам и тем самым определить рыночную стоимостью высококвалифицированного сотрудника.
Переменная или премиальная часть заработной платы по данной системе включает следующие виды премирования:
- премирование по результатам деятельности всей организации;
- единовременное премирование.
Условием премирования по результатам деятельности является минимально допустимое количество претензий со стороны клиентов, объем оказанных услуг. При наличии претензий фонд премирования может быть уменьшен до 50%.
Единовременное премирование может осуществляться за достижение каких-либо показателей, как личных, так и коллективных или к праздничной (юбилейной) дате.
В организации предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные Трудовым кодексом РФ:
- оплачиваемый отпуск - 28 календарных дней;
- оплата временной нетрудоспособности на основании больничного листа;
- официальное трудоустройство;
- отчисления в пенсионный фонд;
- пенсионное страхование;
- медицинское страхование.
К косвенному материальному стимулированию относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам от компании в соответствии с законодательством и определенные администрацией.
Система косвенного материального стимулирования достаточно обширна и включает в себя большой перечень мероприятий, позволяющих говорить о социальной направленности организации или социальном партнерстве.
Вторая часть мотивационной системы - это нематериальное стимулирование. Сложившаяся система нематериального стимулирования работников организации состоит из следующих частей: моральное поощрение; организация труда; постановка целей как стимула; поощрение инноваций.
Моральное поощрение. Мероприятия морального поощрения, применяемые в организации, напрямую влияют на повышение мотивации у сотрудников. К ним относятся: почетные грамоты; благодарности от руководителя предприятия; поздравительные адреса.
Анализ эффективности таких форм стимулирования показывает наличие взаимосвязи между проведением мероприятий нематериального поощрения и материальным стимулированием. Почетная грамота сопровождается разовой премией, благодарность может сопровождаться бесплатной путевкой на отдых, поздравительный адрес - подарком и т.д. Такая взаимосвязь многократно увеличивает эффект подобных мероприятий и усиливает стимулирующее действие.
Награждение почетной грамотой производится за высокие показатели в труде, заслуги или стаж работы. Эффективность применения такого метода очень высока, и грамоты психологически воспринимаются сотрудниками как значимые и почетные.
Также моральное поощрение осуществляется через развитие и обучение персонала: включение в кадровый резерв; обучение за счет предприятия; повышение в должности или статусе.
Следующий стимул - организация труда. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используются следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда: личностные особенности работников; социальные отношения; условия на рабочем месте; политика в отношении персонала.
Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.
Социальные отношения – в нашем случае это психологический климат, сложившийся в коллективе и оказывающий серьезное влияние на мотивацию работников. В настоящее время социально-психологический климат в подразделениях благоприятный, за счет выработанных в компании норм и правил поведения и взаимопонимания между сотрудниками.
2.3. Анализ системы подготовки и обучения персонала в ООО «Алькор-Видное»
Основной целью кадровой политики ООО «Алькор-Видное» является обеспечение потребностей компании в квалифицированных специалистах, сохранение данного трудового потенциала и его развитие.
Система подготовки и обучения персонала ООО «Алькор-Видное» сочетает в себе несколько направлений, которые обусловлены разными задачами (рис. 1).
Рисунок 1 Система подготовки и обучения персонала ООО "Алькор-Видное"
Например, централизованное обучение представляет собой, так называемую модель корпоративного обучения, когда процесс обучения проводят «своими силами» опытные сотрудники.
Такое обучение проводится на основании составленного и утвержденного годового плана обучения и повышения квалификации, когда подаются заявки от руководителей магазинов и салонов и составляются группы на обучение по тематическому признаку (в зависимости от направления деятельности). В плане групповых занятий около 80%, связано это с тем, что каждая отдельная структура имеет одинаковые направления и соответственно одинаковые требования к работе, и должностные обязанности. А именно данный вид обучения позволяет одновременно обучать достаточно большое количество сотрудников.
Эффективность такого процесса зависит, в первую очередь, от уровня профессионализма преподавателя и от желания (а не от необходимости) научиться, желания совершенствовать свои знания у сотрудников. По окончании обучения сотрудникам выдаются внутренние сертификаты, подтверждающие получение знаний и навыков. Подобные сертификаты действительны только в структуре ООО «Алькор-Видное», для работы в других магазинах они не будут являться значимым документом.
Неоспоримые плюсы такого обучения заключаются в трансляции единых знаний по всем магазинам и салонам и отсутствии больших финансовых затрат на проведение обучения (по сравнению с внешним обучением).
Данное обучение является регулярным и необходимым в виду часто появляющихся новых товаров.
Учитывая, что ООО «Алькор-Видное» имеет достаточно большую филиальную сеть, получило развитие дистанционное обучение (в регионах) с помощью использования обучающих фильмов и программ методического сопровождения видеоматериала, адаптированных к условиям ООО «Алькор-Видное».
В 2010 году также стали использоваться такие новые формы, как видеоконференции и мастер-классы, что способствует выработке общих взглядов на различные действия и обмену опытом при принятии решений в неоднозначных ситуациях.
Индивидуальное обучение на рабочем месте используется, как правило, для оперативного персонала (кассовые работника, продавцы-консультанты и т.д.), при приеме нового сотрудника, либо при переводе на другое место работы (перемещение в другой магазин, салон).
Обязательным элементом в таком обучении является самостоятельное изучение сертификатов продукции и характеристика товара, что зачастую выполняется формально.
Ответственность за качество выполнения должностных обязанностей после такого обучения несут непосредственные руководители данных сотрудников. Соответственно, если случаются ошибки, наказание несут не только исполнители, но и руководители и те, кто отвечал за индивидуальное обучение.
Стоит отметить, что подобная практика применяется практически во всех организациях, и пробелы в обучении восполняются именно на рабочем месте, при возникновении «сложных» ситуаций. Таким образом, эффективность данного обучения несколько ниже, чем централизованного, так как у обучаемых отсутствует опыт работы и контроль за «новой» деятельностью происходит в основном при совершении ошибок.
Очень похожа на индивидуальное обучение на рабочем месте и система стажировок. Основное отличие в том, что стажировки проводятся, как правило, для перемещения на более высокие должностные позиции. Это могут быть перемещения по результатам аттестации или принятие нового сотрудника на управленческую должность.
Положительным моментом является составление сотрудниками отдела персонала индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.
Небольшим недостатком системы стажировок является ее проведение по факту назначения на должность, что указывает на ограниченное время для получения знаний и навыков, а это может сказаться на последующем качестве работы. Более правильным является формирование кадрового резерва на руководящие позиции, его оценка для составления планов на обучение и соответственно подготовка данного резерва с помощью стажировок, управленческих коуч-сессий и тренингов командообразования.