Планирование личной работы менеджера на примере организации.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………...
1 Теоретические основы деятельности менеджера предприятия………………..
1.1 Эволюция зарубежных и отечественных концепций управления……………
1.2 Менеджер как организатор системы управления в современных условиях…
1.3 Концепции профессионального становления менеджера ……………………
1.4 Сущность и содержание личной работы менеджера…………………………
Выводы по 1 главе……………………………………………………………………
2 Анализ планирования личной работы менеджера на предприятии ООО «Бешамель»…………………………………………………………………………..
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Бешамель»………
2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Бешамель»
2.3 Анализ планирования личной работы менеджера на предприятии ООО «Бешамель»…………………………………………………………………………...
Выводы по 2главе……………………………………………………………………
3 Совершенствование планирования личной работы менеджера ООО «Бешамель»…………………………………………………………………………..
3.1 Разработка проектных предложений по совершенствованию планирования личной работы менеджера в ООО «Бешамель»…………………………………
3.2 Экономическая и социальная эффективность проектных предложений…….
3.3 План мероприятий и рекомендации по внедрению проектных предложений..
3.4 Правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проектных предложений……………………………………………………………..
Заключение…………………………………………………………………………
Список использованных источников………………………………………………
Приложения………………………………………………………………………….

Планирование личной работы менеджера на примере организации.

1
1
Начальник отдела калькуляции
1
1
1
1
Специалист по развитию проектов
1
1
1
1
Менеджер предприятия
1
1
1
1
Бухгалтер
1
1
2
2
1
Калькулятор
1
1
1
1
Продолжение таблицы 3
Специалист по кадровому делопроизводству
1
1
1
1
Специалист по подбору
1
1
1
1
Инженер
1
1
1
1
Заведующий складом
1
1
1
1
Шеф-повар
1
1
1
1
Заместитель Шеф-повара
1
1
1
1
Повар
14
16
18
18
2
2
Изготовитель полуфабрикатов
1
1
1
1
Кухонный рабочий
1
1
1
1
Кассир
3
3
4
3
1
-1
Официант столовой
5
5
6
6
1
Всего
36
42
47
46
6
5
-1
Источник: штатное расписание за 2008, 2009, 2010 гг, внутренние документы предприятия, фактические данные на III квартал 2011 г на основании наблюдений.
Таблица 4
Обеспеченность ООО «Бешамель» трудовыми ресурсами на 2011г. (чел.)
Категория работников
План
Факт
% обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.
38
32
84,2
Администрация, чел.
14
14
100
Всего
52
46
Анализируя данные показатели можно сделать следующие выводы:
1. в 2009 г предприятие начинает активно развиваться, о чём свидетельствует появление новых должностей АУП;
2. показатели АУП за период 2009 / 2010 гг стабильны, но увеличились показатели по персоналу основного производства, что можно объяснить развитием объемов предлагаемых услуг;
3. из показателей 2010 г видна аналогичная динамика, что и в 2009 г, происходящая за счет увеличения объёмов производства и реализации услуг, о чём свидетельствуют показатели увеличения штатных единиц по таким должностям как повар, кассир, официант столовой;
4. на основании стабильных показателей по увеличению персонала за период 2008 – 2010 гг понятно, что предприятие постепенно развивалось и увеличивались объёмы производства и продаж;
5. на III квартал 2011 г предприятие испытывает недостаток в ключевых должностях, относящихся к основному производству, что свидетельствует о возможном кризисе в квалифицированном персонале данной категории, что может привести на конец года к падению объёмов производства и продаж, соответственно снижению прибыли и конкурентоспособности.
Проанализируем важные показатели по текучести персонала на предприятии.
На предприятии ООО «Бешамель» коэффициент оборота по приему персонала за 2011 г. равен: 2 (принятых работника в течение первого полугодия) / 46 (среднесписочная численность за первое полугодие 2011 года) = 0,0434. Т.е. количество принятых сотрудников составляет 4,34 % от общего числа работающих.
Коэффициент оборота по выбытию персонала равен: 3 (число уволившихся работников за первое полугодие 2011 года) / 46 = 0,065. Таким образом, число уволившихся составляет 6,5 % от общего числа работников. Превышение коэффициента выбытия над коэффициентом приема говорит том, что число вакантных рабочих мест увеличилось в течение 2011 г. и отделу кадров необходимо применять новые средства и методики для скорейшего замещения вакансий.
Коэффициент текучести кадров равен: 1 (работники, уволившиеся по собственному желанию) / 46 = 0,021 (меньше 4,34 %). Это говорит о стабильном и постоянном трудовом коллективе.
Коэффициент замещения персонала равен: (2 – 3) / 46 = –0,021. В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашем случае коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и слабо характеризует работу отдела кадров.
Таким образом, при анализе состава и численности работников предприятия ООО «Бешамель» можно сделать вывод о том, что:
1. предприятие разрастается с каждым годом, уверенно набирая обороты в мире бизнеса по оказанию услуг общественного питания;
2. штатное расписание составлено в соответствии с планируемыми объёмами производства и реализации услуг;
3. категория административно-управленческого персонала укомплектована на 100%;
4. категория основное производство недостаточно обеспечено трудовыми ресурсами и требует пересмотра штата на предмет возрастной категории персонала, уровня образования и квалификации. При этом необходимо учитывать степень удовлетворённости персонала данной категории (ставки заработной платы, условия труда, возможности реализации способностей, уровень мотивации и т.д.).
На основании вышесказанного отделу кадров необходимо пересматривать стратегию поиска и закрытия вакансий.
Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие предприятия можно назвать SWOT-анализ (СВОТ-анализ).
Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию предприятия, а «O» и «T» к внешнему его окружению.
По результатам данного анализа можно оценить, обладает ли предприятие внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения [19, с. 122].
Проведенный SWOT – анализ позволил получить следующую информацию о предприятии ООО «Бешамель».
Сильные стороны предприятия «Бешамель»:
1. традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства в столовой;
2. есть программы, направленные на персонал, но в большинстве случаев они находятся в стадии зарождения;
3. целеустремленный лидер в лице Генерального директора;
4. результат – ориентированная команда. Высокая работоспособность ядра (ключевых людей) и высокая лояльность ключевых должностей;
5. система мотивации в некоторых отделах ориентирована на результат работы сотрудников;
6. система обучения персонала – у ключевого состава есть понимание необходимости данного направления и первые шаги собственными силами организовать внутреннее обучение сотрудников;
7. работа в ООО «Бешамель» повышает стоимость сотрудника в отрасли;
8. хорошие бытовые условия труда;
9. налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.
10. существует система оценки персонала;
11. умеют совместно отдыхать и проводить корпоративные мероприятия;
12. атмосфера на предприятии благоприятная;
13. отсутствие интриг в коллективе.
К слабым сторонам предприятия ООО «Бешамель» можно отнести:
1. слабое понимание высокой важности HR –сферы;
2. система обучения на предприятии требует существенного развития особенно административно – управленческого аппарата. Отсутствуют программы развития персонала и кадрового резерва, нет системы наставничества, недостаточная квалификация менеджеров, неумение менеджера организовать свой собственный труд и труд своих подчиненных, слабые навыки планирования личной работы;
3. неумение персонала давать сбалансированную обратную связь по результатам работы;
4. недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь.
Возможности предприятия ООО «Бешамель» заключаются в следующем:
1. стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения, как результат сфера общественного питания снова ощущает приток клиентов;
2. за счет географического развития бизнеса есть возможность привлечения более широкого круга кандидатов;
3. процесс «омоложения» сотрудников предприятия;
4. приобретать компетенции и нужный персонал за счет сотрудничества с кадровыми компаниями;
5. использование опыта консультантов для развития персонала.
Угрозы для предприятия ООО «Бешамель» выражаются:
1. конкуренция за персонал с западными и крупными российскими компаниями в сфере общепита;
2. дефицит нужного персонала.
С учетом всей вышеприведенной информации очевидно, что сфера HR на предприятии выстроена слабо. Для определения долгосрочной эффективности необходимо проработать совместно с руководством предприятия стратегию в виде HR – сессии. Предлагается следующая структура сессии: определить связь HR – стратегии со стратегией предприятия, базовые цели и задачи, стратегическое видение в HR–сфере, провести анализ текущего положения и разработать стратегические цели.
Принимая во внимание другой параметр - экономику труда, также видны проблемные зоны, связанные с производительностью рабочего времени, труда работников; организацией материального стимулирования работников; квалификационным уровнем работников.
Проведенный SWOT - анализ четко обозначил ближайшие направления, которые рекомендуется включать в стратегический план развития предприятия. Одним из таких направлений является совершенствование планирования личной работы менеджера предприятия ООО «Бешамель».
2.3 Анализ планирования личной работы менеджера на предприятии ООО «Бешамель»
Менеджер предприятия ООО «Бешамель», это сотрудник, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор, менеджер данного предприятия вносит порядок и последовательность в выполняемую работу персонала, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установления целей. Как планировщик, менеджер предприятия ООО «Бешамель» отвечает за выполнение работы в установленные сроки, согласно имеющимся ресурсам.
Для проведения анализа планирования личной работы менеджера ООО «Бешамель» применены методы исследования:
интервью с менеджером предприятия ООО «Бешамель»;
наблюдение за работой менеджера предприятия в течение определенного периода (повседневная работа и участие в проведении собрания с коллективом);
интервью по компетенциям с менеджером предприятия ООО «Бешамель».
Подробнее о каждом методе.
1. Организация и проведение интервью с менеджером предприятия ООО «Бешамель».
Цель: получить и систематизировать информацию о текущем процессе планирования личной работы менеджера. Для проведения интервью были заранее разработаны вопросы. Информация по результатам интервью представлена в форме вопрос – ответ в полном объеме (без внесения корректировок) и сформирована в таблице 5.
Таблица 5
Интервью с менеджером предприятия ООО «Бешамель»
Вопрос менеджеру
Ответ менеджера
Как долго Вы работаете на предприятии в данной должности и какие задачи выполняете (укрупненно)?
Работаю с осени 2009 года. Выполняю следующие задачи: работаю с коллективом (провожу пятиминутки, общие собрания, предоставляю обратную связь по результатам работы, участвую в подборе персонала, помогаю адаптироваться новичкам), организовываю и контролирую процессы начиная с открытия столовой, ее успешную работу в течение дня, закрытие рабочего дня и предприятия., активно общаюсь с клиентами нашей столовой, с целью выяснения мнения, взаимодействую с проверяющими органами, работаю за компьютером и телефоном.
Как Вам удается справляться с таким большим объемом работы, везде успевать и всё вовремя делать?
Поначалу было сложно, приходилось задерживаться допоздна, сейчас уже легче, но все равно приходится задерживаться. В начале своей трудовой деятельности все поставленные задачи держал в голове и спокойно их выполнял в течение рабочего дня. Однако со временем, в связи с развитием столовой, объем задач нарастал, и стало довольно затруднительно удерживать их в памяти. Это было связано с тем, что количество задач и функций увеличивались в объеме, изменялись сроки их выполнения, да и сложность задач возрастала, что требовало разложения их на составляющие подзадачи и, соответственно, сбалансированности выполнения в целом. Поэтому возникла потребность фиксировать. Первоначально при перечислении задач хватало половины листа формата А-4 с записями крупным размашистым почерком. Правда, уже через год приходилось такой же лист заполнять с двух сторон мелким почерком. Одновременно приходилось стрелками соединять взаимоувязанные задачи. Параллельно приходилось решать вопрос о согласовании между собой задач с разбросом в течение недели, затем и в течение более длительных сроков. Также в процессе работы возникали моменты, когда задач на день было либо слишком много, либо недостаточно.
Сейчас я практически не имею возможности позволить себе что – то писать, т.к. на это уходит много времени, многое стараюсь держать в голове.
Продолжение таблицы 5
В вашей практике встречались такие ситуации, когда Вы понимали, что задачи не правильно расставлены по приоритетам, время на их выполнение ушло намного больше, чем планировали, или просто забыли о поставленной задаче, важном деле?
Конечно. Самой большой сложностью является то, что за большим объемом текущих задач зачастую теряется общая картина работы. Иными словами «за кучей мусора порой не видно было леса». В итоге я каждодневно сталкиваюсь с необходимостью кардинального пересмотра своего подхода к учету и форме решаемых мной задач и на это нужно время, а его нет. Что касается приоритетов по задачам, то периодически провожу анализ, можно ли было сделать по- другому в плане сроков. Планируешь одно время – по факту выходит намного больше, ведь моя работа связана с людьми, человеческим фактором, много времени уходит на общение с гостями для получения обратной связи по качеству предоставляемых нами услуг, поэтому все спланировать не всегда получается. Помнится даже случай, как я забыл отправить важный отчет директору кафе.
Т.е. Вы подтверждаете необходимость планирования своей работы? Просто нет времени?
Да, время – это деньги и ресурс и его часто не хватает, а фиксировать каждое действие – нет. Лучше в голове, если совсем много информации, то листок всегда под рукой.
Таким образом, на процесс планирования личной работы менеджер предприятия ООО «Бешамель» обращает недостаточно внимания. Предприятие относится к производственной сфере, а для создания продукта необходимо четко спланировать процедуру его создания, отследить этапы выполнения, и в довершение провести процедуру контроля качества данного продукта. Поэтому вопрос планирования является если не основным, то одним из приоритетных, влияющим на все сферы деятельности предприятия ООО «Бешамель», и в конечном итоге и на ее финансовые результаты. Положительным моментом является признание, что планирование личной работы - процесс важный. Следует также отметить факт, что у действующего менеджера отсутствует правильное понимание назначения данного процесса, отсюда и восприятие «лишняя трата времени».
2.Наблюдение за работой менеджера предприятия в течение определенного периода.
Проведён анализ повседневной работы менеджера в течение 2-х месяцев и участие в проведении менеджером собраний с персоналом.
Результаты наблюдения произведена с помощью специального бланка, представленного в таблице 6, в котором отражено время, потраченное менеджером предприятия ООО «Бешамель» на каждую операцию, Время распределяется на следующие блоки:
1.Взаимодействие с подчиненными (постановка задач, анализ, контроль исполнения, предоставление обратной связи персоналу).
2. Взаимодействие с другими отделами предприятия (бухгалтерия –расчет зарплаты, заполнение табелей, отдел кадров –по вопросам подбора персонала, трудоустройства, адаптации).
3. Взаимодействие с клиентами (работа в зале, прием корпоративных заявок).
4. Работа с документами (электронная почта, бумажный носитель, составление отчётов, заполнение контрольных журналов, бланков, корректировка, изучение документооборота).
4. Телефонные переговоры (общение по рабочим вопросам).
5. Подготовка к работе, обеспечение рабочего места.
6. Перерыв (обед, кофе) и личные нужды.
Таблица 6
Бланк обработки результатов наблюдения за работой менеджера ООО «Бешамель» за период 2 месяца
Дело
Периоды наблюдений – время, затраченное на блок (часы указаны в неделю)
Продолжительность
1 нед.
2 нед.
3 нед.
4 нед.
5 нед.
6 нед.
7 нед.
8 нед.
9 нед.
Часы
%
Взаимодействие с подчиненными
13
14
13
12
15
15
14
15
13
124
28,3
Взаимодействие с другими отделами предприятия
3
2
3,5
2,5
3
4
3
3
2,5
26,5
6,06
Взаимодействие с клиентами
3
3
4
5
5
4
4
3
3
34
7,78
Продолжение таблицы 6
Работа с документами
13
14
15
14
13
12
11
12
11
115
26,3
Телефонные переговоры
5
4
5
5
6
5,5
5
5
6
46,5
10,6
Подготовка к работе, обеспечение рабочего места
5
6
5
5
6
5
5
6
5
48
10,98
Перерыв (обед, кофе) и личные нужды
5
4
5
5
4
5
5
5
5
43
9,8
Итого
47
47
50,5
48,5
52
50,5
47
49
45,5
437
100
Из таблицы 6 видно, что самый большой процент 28,3 % приходится у менеджера на взаимодействие с подчиненными. И чуть меньший процент 26,3 % на работу с документами. С одной стороны эти цифры подтверждают, что менеджер должен больше общаться с персоналом, с другой стороны эти данные свидетельствуют о том, что данные коммуникации не всегда эффективные. Решение вопросов по времени затягивается только по причине слабых управленческих компетенций, поэтому процент значительно высокий. Данную информацию подтверждает посещение собрания с коллективом, которое проведено менеджером предприятия. Цель собрания – довести до сведения персонала ключевую информацию о результатах работы столовой за неделю. Подготовка к совещанию проведена в 2 этапа: предварительный сбор информации и проведение совещания.
На этапе предварительного сбора информации отмечено, отсутствие планомерной работы с данными (документы перечитывались по несколько раз, открывались – снова убирались), отсутствие структуры в написании краткого плана. На подготовку к собранию планировался 1 час, по факту время составило 2 часа. Планируемое время проведения собрания -1 час, по факту -1 час 40 минут.
Данные о проведении собрания зафиксированы в карточке наблюдателя, которая представлена в таблице 7.
Таблица 7
Карточка наблюдателя. Индикаторы отношения участников собрания к выступающему (-щим) путем прямого наблюдения реакции сотрудников
Элементы наблюдаемого поведения
Сила проявления (шкальные оценки)
Особые заметки
Одобрительные реплики во время собрания, возгласы, аплодисменты
5
Неодобрительные реплики
3
Требование дополнительной информации
3
Разговоры, связанные с обсуждаемым вопросом на собрании
5
Вопросы к менеджеру предприятия, как ведущему собрания
2
Отсутствие реакции (нейтральное отношение)
5
Призывы к соблюдению порядка
5
Призывы к соблюдению регламента
4
Разговоры, тему которых обсудить невозможно
6
Посторонние разговоры
6
Собрание по эффективности, результативности понравилось (на основании обратной связи от участников)
4
Собрание по эффективности, результативности не понравилось (на основании обратной связи от участников)
3
Расшифровка шкалы. 6- один – два человека, 5- несколько, 4 –меньшинство аудитории, 3 –половина аудитории, 2- большинство, 1 – весь состав коллектива.
Таким образом, можно сделать вывод, что как подготовка, так и его проведение по сути прошли нерезультативно и причин тому несколько, одна из которых неумение работать с информацией (компетенция «Поиск информации») и выступать на аудитории, эффективно взаимодействовать с людьми.
Дополнительно проведен анализ выполнения работы менеджера с точки зрения функций менеджмента. Данные представлены на рисунке 2, из которого видно, что самый большой процент 30 % приходится у менеджера на организацию выполнения задач. Менеджер анализирует виды деятельности, решения, отношения, для выполнения целей. Он выбирает людей для управления, людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить. При этом на планирование всего приходится 15 %. Возможно, что если бы менеджер устанавливал более четко цели, а планированию уделял должное внимание, он мог бы сэкономить время на функции организации. Мотивация и анализ составляют примерно равный процент времени. Мотивация -18%, анализ -17 %. По факту, это очень малый процент времени, это свидетельствует о том, что менеджер данного предприятия слабо поддерживает мотивацию и коммуникацию. И наконец, 20 % времени уходит на функцию контроля. А ведь контроль - это один из важнейших факторов нормального функционирования предприятия. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.
Менеджер предприятия - фигура одна из ключевых. Согласно Должностной инструкции, задачи и обязанности, закрепленные за менеджером, демонстрируют зависимость от грамотного планирования личной деятельности.
Рисунок 2. Процент времени, затраченный на выполнение функций менеджмента (наблюдение за деятельностью менеджера ООО "Бешамель")