Технология формирования управленческой команды.

Содержание

Введение
1.Теоретические понятия командообразования
1.1Понятие командообразования
1.2Типовые технологии командообразования
2.Формирование управленческих команд
2.1 Управленческие команды
2.2 Типология управленческих команд
2.3 Создание управленческих команд
Заключение
Список использованной литературы

Технология формирования управленческой команды.

1. В высшем звене управления компанией. Она вырабатывает стратегию развития, планирует работу, принимает решения и реализует их, то есть осуществляет общее управление.
2. Управленческая команда может быть создана руководителями и специалистами не только для управления в целом предприятием, но и его подразделениями. В этом случае все подразделения объединяются единой целью и координируют свои усилия.
3. Функциональные команды действуют на уровне подразделений. Такие команды хорошо знают ситуацию внутри подразделения и могут вырабатывать эффективные решения.
4. Команды производственных подразделений. На самом нижнем уровне иерархической структуры организаций, компаний также могут быть созданы команды. В их состав входят руководитель и работники первичного подразделения. Однако такая команда не может быть управленческой, поскольку опирается в своей деятельности на цели и задачи, разработанные управленческой командой предприятия[30].
5. И, наконец, создаются целевые команды (комитеты) под специальные программы или проекты, а также для оперативного решения проблем. В их состав могут входить работники различных подразделений организаций и компаний. Это команды небольших размеров, объединяющие наиболее компетентных специалистов. Децентрализация решений и слабая формальная подчиненность становятся главными гарантами гибкости команды, чье единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем на отношениях публичной власти.
В рамках этого подхода можно отметить и классификацию, предложенную Гленом М. Паркером. Он выделяет функциональные команды, самонаправляющие (самоуправляемые) команды и кросс-функциональные команды. Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая другая пирамидальная структура (например, директор и его указания) [30].
Самоуправляемой командой является, в частности, консалтинговая фирма. Все члены такого типа команды ответственны за полный рабочий процесс или за его часть, которая является относительно самостоятельной. Такого рода группы не только выполняют работу, но и осуществляют функции управления самими собой.
Кросс-функиионалъные команды – сегодня наиболее перспективный вид команд в организации. Их возможности кажутся неограниченными. Подобного рода группы необходимы, например, для построения проектов развития фирмы, постоянного отслеживания перспектив и выполнения целого ряда других задач. Кросс-функциональные команды состоят обычно из представителей различных отделов, очень часто – из работников различных уровней. Самый простой и наиболее распространенный критерий классификации команд – это их численный состав, поскольку именно от числа участников команды зависят количество взаимных связей, возможность контроля и в итоге – мобильность и жизнеспособность управленческой команды[30].
Типология команд с точки зрения управленческой структуры представлена в таблице 2.
Таблица 2-Типология команд с точки зрения структуры управления[30]
N п/п
Название
Основание для выделения
особенности 
1
2
3
4
1
1.1.Командная (соподчиненная) группа руководителя
Руководитель и его заместители
Отличаются местом в управленческой иерархии, характером решаемых задач и степенью свободы на этапах процесса деятельности.
1.2.Рабочая (целевая) группа
Лица, работающие над одним заданием
Имеет большую самостоятельность в планировании и организации труда
1.3.Комитет
Группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения задания
В основании деления лежит необходимость группового принятия решения
2
Команда – это группа людей, созданная для:
- обеспечения совместной победы;
-взаимной кооперации и взаимопомощи;
-совместной работы;
-управления в организации;
-диадического взаимодействия в дружбе, супружестве.
Целевое назначение разное, форма объединения согласуется с содержанием совместной деятельности (подчинения социальным нормам) и жизнедеятельности (подчинения индивидуальным потребностям).
3
3.1 Функциональные команды
Командно-административное управление
Жесткое иерархическое подчинение во имя цели (армейские организации)
3.2Самонаправляющие (самоуправляемые) команды
Реализация функции самоуправления
Все члены организации ответственны за достижение общей и частной цели (консалтинговая форма).
3.3Кросс-функциональные команды
Реализация функции самоорганизации и направленности на цель деятельности
В основании лежит проектная, матричная структура управления (представители различных отделов и уровней одной организации).
Исследования численного состава команд или рабочих групп показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до 7 человек. В ходе игр-тестов, деловых игр на предмет формирования навыков работы в командах эксперты выявили, что наиболее результативными являются команды численностью 4–6 человек, а наиболее непродуктивными – команды численностью более 15 человек, причем все они не смогли выполнить весь объем тестов единым составом. В процессе работы они или делились, или часть участников сама отстранялась от активной работы. Наибольшая скорость принятия решений в экспериментах была в командах из 3 человек, но результативность принятых решений здесь ниже, чем у команд из 4–6 человек[11,с.105].
Чем больше людей в команде, тем многообразнее связи, значит, они выходят из под контроля участника команды, а ,значит, нет и не может быть единства мнений, доверия и открытости, которые являются необходимыми атрибутами команды. Поэтому чем больше команда, тем меньше возможностей установить между ее участниками взаимосвязь, и, стало быть, уменьшаются возможности коллективных действий. В соответствии с некоторыми расчетами, а также наблюдениями за командами, эксперты представили следующую типологию команд по численности:
• 2–3 человека – мини-команда;
• 4–7 человек – средняя или оптимальная команда;
• 8–12 человек – большая команда;
• 13–18 человек и более – сверхбольшая команда или макрокоманда[11,с.106].
Критерий численности является очень важным для достижения эффективности управленческой команды. Большие команды менее управляемы и решения могут быть неэффективны.
Классификация команд на основе стратегии развития организаций (управления ими).
В зависимости от планов развития организации управленческие команды имеют специфические особенности, поскольку стратегия предприятия определяет и состав команды, и способы взаимодействия между участниками команды, и пути сотрудничества с внешними партнерами. Классификация на основе стратегии является одним из определяющих критериев.
Выделяют четыре типа стратегий развития организаций: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех предыдущих стратегий. Опираясь на данные типы стратегий, можно выделить следующие управленческие команды:
-ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные на обеспечение стабильности организации, компании на длительный период. Команды данного направления не нацелены на риск и устанавливают цели от достигнутого уровня. Главное-сохранение стабильности;
- ориентированные на стратегию роста. Они делают ставку на инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде. Команды гибко реагируют на изменения внешней и внутренней среды, склонны к оправданному риску[11,с.114];
-нацеленные на стратегию сокращения. Могут преследовать несколько целей:
- ликвидацию предприятия в случае банкротства или свертывания производства ввиду давления конкурентов; отсечение лишнего, когда необходимо произвести отделение от фирмы какого-либо производства или подразделения;
- сокращение или переориентацию, когда компания или организация вынуждена сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности в связи с экономическим спадом или переориентацией на новый продукт;
- и, наконец, к четвертому типу можно отнести управленческие команды, стратегия которых типична для изменяющихся команд, не имеющих специфических перспектив в рамках длительного периода, но постоянно приспосабливающихся к изменениям внешней среды.
Типы стратегий подчиняются также внешним факторам, которые в значительной части определяют сделанный выбор путей решения задачи, а, следовательно, и внутреннюю структуру команды. Кроме того, команды редко обладают одной или однородной стратегией, которую легко установить. Они характеризуются, скорее, набором целей, а отсюда и несколькими стратегиями, способными изменяться и отражающими интересы доминирующей части членов команды. Исходя из вышесказанного, можно предположить, что хорошо бы представить обобщенную типологию команд, охватывающую в единое целое все рассмотренные особенности[11,с.114].
Пример такой типологизации представлен ниже.
Функциональные, целевые и рабочие команды. В большинстве организаций имеется промежуточное звено между стратегическим центром и непосредственными исполнителями, это команды промежуточных инстанций или функциональные децентрализованные управленческие команды. Они в своих действиях опираются на решения, принятые стратегическими командами, но, реагируя на информацию с "мест", имеют довольно обширное поле для самостоятельного принятия решений. Функциональные команды в большей степени характерны для организаций, имеющих обычную пирамидальную структуру со многими уровнями, с делегированием полномочий от одного уровня к другому. Это ведет к умножению уровней принятия решений, которые соединены между собой формальными и ясными правилами и нормами. Такие функциональные команды могут быть созданы из руководителей отделов[30].
Целевые управленческие команды – это команды, работающие с нестабильными технологиями (творческие команды), команды – "мозговые центры", команды пилотных проектов и т. д. Децентрализация решений и слабая формальная иерархия становятся главными гарантами их гибкости, а единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем отношениям публичной власти. Многие из подобных команд могут создаваться на временной основе для решения специфических проблем. В команды набираются люди по принципу наибольшей компетенции в разрабатываемой области[30].
Рабочие (производственные) команды своим названием указывают на принадлежность к тем структурным подразделениям организаций и компаний, где сконцентрировано непосредственно производство, а технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач и где большинство решений носит рутинный характер, например обеспечение постоянного потока ресурсов. Данные команды могут состоять как из инженеров и техников, так и из рядовых работников, которые осуществляют свои полномочия исходя из формальных правил и реализуют точные цели, что и подчеркивает их функциональный характер. Принятие решений здесь, как правило, сильно зависит от используемой технологии и имеет довольно формализованный характер. Взаимодействие людей в такой команде во многом подчинено технологически установленным нормам, что создает симбиоз авторитарного и непосредственного межличностного общения. Хотя рабочие команды и занимаются организацией производства, но они не разрабатывают стратегические цели и планы, а больше полагаются на то, что уже разработано УК предприятия или функциональных подразделений. Рабочие команды создаются на нижнем уровне управления[30].
2.3 Создание управленческих команд
Рассмотрим этапы развития управленческих команд.
В самом общем виде управленческая команда представляет собой специфическую общность специалистов, объединенных через формальные и неформальные отношения, способную вырабатывать эффективные управленческие решения. Только управленческая команда способна решать сложные команды, так как действует в рамках единой стратегической цели. При всем многообразии управленческие команды в своей работе проходят примерно одни и те же стадии развития. В процессе взаимного существования происходят изменения в поведении людей. Наблюдения экспертов за этими процессами дали возможность обозначить своеобразные ступени или этапы развития управленческих команд.
Важно уточнить, что этапы развития отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе совместной деятельности людей. Так как речь идет о нескольких этапах, важно установить ту пограничную область, которая разделяет их. Ее определяют как фазу перехода. Этапы построения команды нельзя рассматривать как жестко установленную шкалу изменений, однако практика говорит о часто повторяющейся последовательности событий в деятельности людей, объединившихся в команду. В сущности, формирование команды проходит всегда через подготовительный этап, этапы становления (адаптации) и самоактуализации (осознания). Разные авторы по-разному называют и описывают стадии формирования команды.
Так, например, в рамках комплексного подхода к командообразованию (Деркач А. А., Синягин Ю. В., Калинин И. В.), который основан на формировании общего видения и целеполагания в команде, выделяются три логических этапа:
-комплектование;
- сыгровка;
- диагностика и оценка команды[30].
Под комплектованием понимается целенаправленное проведение работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи.
При этом различают: комплектование с нуля (когда команда или группа людей просто отсутствует и необходимо отобрать определенное количество людей для работы в команде); доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трех человек); перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью, это случаи реорганизации, смены высшего руководства[16,с.70].
Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения в ней специально организованных процедур, позволяющих согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы и отработать необходимые в командной работе коммуникативные навыки. Процедуры сыгровки команды проходят на двух уровнях: на основном и тренинговом. Если на основном уровне сыгровки происходит знакомство, определяется общее видение, позиционирование, то тренинговый уровень позволяет отработать навыки взаимодействия, расширить и корректировать стили поведения членов команды. При этом внешним тренером или руководством службы персонала используются разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые игры и пр. Тренинги используются далеко не всегда, но с их помощью процесс сыгровки происходит быстрее[30].
В процессе сыгровки команды осуществляется переход с основного уровня на тренинговый и обратно: как только на тренинговом уровне произошла необходимая подготовка, были отработаны необходимые навыки, происходит возвращение на основной уровень и команда продолжает заниматься решением задач конкретного этапа. Таким образом, сначала команда моделирует ситуацию в ходе тренинга, а затем выработанные навыки принятия решений воплощает в реальности.
Диагностика и оценка команды являются мониторингом основных командных характеристик:
- реальных результатов работы команды;
-эмоциональных составляющих (удовлетворенность совместной работой, психологический комфорт);
-командных изменений (изменения и реакция других членов команды);
- индивидуальных изменений (приобретение знаний, изменение мотивации.) [16,с.71].
В целом, этот этап направлен на совершенствование процесса управления. Команда вырабатывает общее видение, способы решения задач[30].
Можно выделить также четыре других этапа развития управленческой команды, условно названные:
1. "Притирка"
2. "Ближний бой"
3. "Консенсус"
4. "Управленческая команда"[30].
"Притирка", или подбор и установление формализованных отношений власти и подчинения. Это этап подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. В этот период люди, впервые встречаясь для коллективного труда, оказываются в ситуации, когда нужно понять свою роль и роли других. Они чувствуют некоторую неуверенность, стараясь при этом повысить свою значимость в решении стоящих задач. Потребность приобщиться к общему делу и не потерять индивидуальность ведет к тому, что взаимные контакты осуществляются осторожно. Общее поведение ориентировано в первую очередь на соблюдение корпоративных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем не менее, больше доверяют собственным знаниям и опыту, нежели советам незнакомого человека[30].
Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и по направлениям деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное действие, что предполагает соблюдение всеми общих, командных норм и правил. Далее происходит узнавание того, какой информацией, каким мастерством и умением владеет каждый из участников команды. В соответствии с ними начинает устанавливаться определенная структура распределения обязанностей между участниками команды. В зависимости от обстоятельств этап "притирки" может сохраняться довольно продолжительное время, а это означает, что некоторые факторы, влияющие на эффективность работы группы, такие как инициатива, предприимчивость, поиск и реализация резервов, остаются или могут оставаться невостребованными[30].
" Ближний бой ", или развитие инициативы и заявление о собственных возможностях. На этом этапе возрастает внимание участников команды к проблемам собственно коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на основе сходных восприятий и аналогичных позиций. Как правило, одновременно начинается критика существующих и поиск новых форм и правил работы. В ходе столкновения мнений люди пытаются сформулировать нормы и правила, по которым должна жить и развиваться будущая команда. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Данный этап – один из ключевых моментов в формировании жизнеспособной команды. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно[30].