Информационные технологии в области управления проектами.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 История и сущность управления проектами
1.1 Понятие и виды проектов
1.2 Возникновение и необходимость управления проектами
1.3 Основные положения и подходы к управлению проектами
2 Описание и сравнительная характеристика программных комплексов по управлению проектами
2.1 Общая характеристика программных комплексов управления проектами
2.2 MS Project
2.3 Primavera
2.4 Open Plan
2.5 Projects Manager
3 Сравнение программ и технологий управления в разных отраслях
3.1 Управление проектами в производственных отраслях
3.2 Управление проектами в строительстве
3.3 Управление проектами в инжиниринговых компаниях
Заключение
Список использованной литературы

Информационные технологии в области управления проектами.

Критический фактор конкурентного преимущества
Капитал
Знание
Персонал компании
Функционеры
Ресурсы
Ожидания персонала
Удовлетворение насущных потребностей
Качественный рост
Стиль руководства
Авторитарный
Демократический
Деятельность
Индивидуальная
Групповая
Рынки
Внутренние
Глобальные
Выгоды
Стоимость
Время
Ориентация деятельности компании
Прибыль, эффективность
Удовлетворение потребителя, экология
Реакция на изменение окружающей среды
Реактивность
Проактивность
В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки, а интеграционные процессы в управленческой деятельности.
Традиционные иерархические структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя компании-сети; связи и взаимоотношения между компаниями изменяются аналогично, что обуславливает возникновение компаний «без границ», сетей компаний.
Если рассматривать переход к новой модели управления как целевой в ходе сегодняшних преобразований организационно-управленческих технологий, уместно предположить присутствие стадийности в данном процессе, что может, в свою очередь, соответствовать диалектической концепции развития.
Применение управления проектами является той ступенью процесса перехода к новой модели управления, когда основные положения старой системы взглядов могут применяться, постепенно приспосабливаясь к новым условиям. В данном случае уместно говорить об управлении проектами как о проводнике концепции «тихой» управленческой революции.
Управленческий подход, при котором отдельно взятые заказы и задания, решаемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами, понимается как проектно-ориентированное управление14.
Применение данного подхода в управлении должно способствовать решению следующих задач:
увеличение организационной гибкости;
децентрализация ответственности линейного менеджмента;
организационная интеграция;
развитие коммуникационной структуры;
целевая ориентация при решении проблем;
постоянное организационное обучение и развитие через проекты.
Решение указанных задач обеспечивает готовность компании к переходу к качественно новому состоянию - новой модели управления.
Как известно, под управлением в системном смысле понимается процесс обеспечения целенаправленного поведения системы при изменяющихся внешних условиях. Поскольку управление проектно-ориентированной организацией обладает характерной особенностью, выражающейся необходимостью достижения баланса между целями проектов и целями самой организации, находящихся в динамических взаимоотношениях между собой, возникает необходимость в уравновешивающем факторе, который бы способствовал коллинеарности векторов управления этими объектами.
Рис. 1.2 – Принципиальная схема контроллинга
Цель контроллинга определяется целью деятельности предприятия. Контроллинг содействует достижению главной монетарной цели предприятия - оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Вместе с тем, посредством системы управления проектами достижение данной цели координируется с достижением целей проектов, рассматриваемых в основном в контексте качественных целей. Таким образом, обеспечивается единство количественного и качественного аспектов управления15.
Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов управления на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации.
Контроллинг опирается на системный подход, предполагающий методологическую и информационную поддержку всех направлений деятельности управленческой системы предприятия. Существенную роль играет и синергетический эффект, получаемый при системном подходе к организации контроллинга.
Рис. 1.3 – Системная модель контроллинга проектно-изыскательской организации
Потенциал бюджетирования как механизма реализации функции планирования на предприятии трудно переоценить. Однако нелинейный характер скорости процессов ставит под сомнение достаточность стандартных инструментов бюджетирования при проектно-ориентированной деятельности. Налицо необходимость мобилизации методики освоенного объема, являющейся атрибутом методологии управления проектами16.
1.3 Основные положения и подходы к управлению проектами
Проектная схема организации бизнес-процессов проектно-изыскательской организации определяет подход к бюджетированию от расчета бюджетных показателей по отдельным проектам с их последующей консолидацией и формированием сводной финансовой отчетности. Матричная организационная структура проектно-изыскательской организации предполагает выделение в качестве центров финансовой ответственности проекты, функциональные подразделения, предприятие в целом.
Необходимым и достаточным является составление бюджетов доходов и расходов (БДР) проектов с их последующей интеграцией в бюджетный процесс проектно-изыскательской организации (рис. 1.4).
Входом для составления бюджета производства являются данные о переменных затратах периода, которые являются выходом процедуры построения организационно-технологической модели проекта. Типовая процедура построения организационно-технологической модели проекта разработки рабочей документации представлена на рис. 1.5.
Результатом организационно-технологического моделирования проекта является возможность определения интегральных значений освоения трудозатрат и объема выработки проектной продукции (S-кривых) на соответствующих этапах реализации проекта (сдачи-приемки промежуточных результатов проекта для целей обеспечения текущей ликвидности проектно-изыскательской организации) (рис. 1.6). Очевидно, величина разницы значений суммарных затрат и выработки на соответствующих временных срезах образует величину незавершенного производства проекта, что является специфическим свойством технологии проектирования и оказывает принципиальное влияние на методику бюджетирования.
Рис. 1.4 – Составление бюджета доходов и расходов: A0 (IDEF0)17
Введем понятие коэффициента признанных расходов (Ri). Если ki - процент готовности продукции на этапе i в соответствии с исходным планом проекта, mi - процент трудозатрат на этапе i в соответствии с исходным планом проекта, то
(1.1)
Практическая значимость применения коэффициента R обуславливается необходимостью адекватной интерпретации данных о затратах проекта при переносе точки зрения на данную проблему с центра ответственности «проект» на центр ответственности «предприятие» и заключается в возможности обоснованного разделения затрат периода на расходы периода и незавершенное производство периода.
Рис. 1.5 – Построение организационно-технологической модели проекта: A0 (IDEF0).
, (1.2)
где - незавершенное производство на конец 1 этапа реализации проекта;
- прямые затраты 1 этапа реализации проекта.
Вычисленная по окончании 1 этапа проекта величина незавершенного производства распределяется как расходы будущих периодов между всеми последующими этапами (общее количество этапов проекта - m) в пропорции, равной средневзвешенному процентов готовности проектной продукции k2…km на соответствующих этапах в соответствии с исходным планом проекта18.
Рис. 1.6 – S-кривые затрат и прогресса.
Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области управления, соответственно эффективное управление невозможно без организации современной экономической информационной системы (ЭИС).
Экономическая информационная система представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации, предназначенной для выполнения функций управления. ЭИС связывает объект и систему управления между собой и с внешней средой через информационные потоки.
В соответствии с характером обработки информации в ЭИС выделяются следующие типы информационных подсистем:
системы обработки данных (СОД);
информационная система управления (ИСУ);
система поддержки принятия решений (СППР).
При этом эмерджентность ЭИС обеспечивается интероперабельностью спроектированных подсистем СОД, ИСУ, СППР.
В системе управления проектно-изыскательской организации выделяются три уровня, соответствующих определенным категориям пользователей программного обеспечения, выполняющих специфические функции:
уровень высшего руководства, на котором происходит определение целей и задач предприятия, принимается решение о финансировании, оценивается приоритетность проектов;
уровень руководителей проектов, на котором осуществляются функции управления;
уровень работ, для которого работа с программным обеспечением по управлению проектами вторична. Это руководители функциональных подразделений в матричной структуре, руководители групп.
В табл. 1.4 представлены требования к программным средствам управления со стороны специалистов трех вышеперечисленных уровней.
Таблица 1.4
Требования к программным средствам управления
Уровень высшего руководства
Уровень проектов
Уровень работ
1.Легкость в применении
2.Возможность получать демонстрационные отчеты
3.Мощные возможности обобщения сведений
4.Средства для интеграции с данными из других программных приложений
5.Процедуры для планирования сверху-вниз
1.Средства временного, ресурсного, стоимостного планирования, анализа рисков
2.Возможность интеграции с другими приложениями
3.Средства для свертывания данных по проекту (предоставление отчетов руководству) и углублению для планирования на более детальном уровне
4.Гибкость при настройке выходных форм отчетности
1.Простота использования
2.Легкость изучения
3.«Прозрачность» процедур ввода данных
4.Наглядность
Покажем методику автоматической компиляции организационно технологических моделей проектов, удовлетворяющая критерию принадлежности к СОД и ИСУ, а также методика мониторинга проектов, относящаяся к СППР.
Контур контроллинга (рис. 1.3) целесообразно реализовать на базе промышленного программного обеспечения по управлению проектами.
К числу профессиональных систем управления проектами - лидеров рынка относятся системы Microsoft Project, Primavera, Open Plan (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Сравнительная характеристика ПО УП
Фирма-изготовитель
Microsoft
Primavera Systems, Inc.
Deltek
Версии программного продукта
Project 2003
SureTrak, Primavera Project Planner (P3)
Open Plan Pro v.3.1
Мощность проекта