«Формирование навыков и компетенций медицинских представителей»

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты внедрения систем ключевых компетенций
1.1 Компетенции как элемент системы корпоративной культуры и управления бизнесом
1.2 Особенности формирования компетенций в фармацевтических компаниях
1.3 Технология определения ключевых компетенций и этапы построения модели
ГЛАВА 2. Анализ практики формирования навыков и компетенций медицинских представителей
2.1 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей ОАО «Акрихин»
2.2 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей компании «Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини»
2.3 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей компании «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»
2.4 Сравнительный анализ практики формирования навыков и компетенций медицинских представителей ОАО «Акрихин», компании «Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини», компании «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»
ГЛАВА 3. Выводы и рекомендации по результатам исследования
3.1 Практика применения модели ключевых компетенций для медицинских представителей
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения медицинских представителей
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

«Формирование навыков и компетенций медицинских представителей»

- значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
- основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
- связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
- возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
- знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
- способность постояннонаращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Четыре кластера по три компетенции - это двенадцать компетенций, универсальных для всего бизнеса [33, С.53]:
1. Клиенты:
- Разработка новых услуг и путей стимулирования спроса
- Развитие культуры потребления
- Обоснование и достижение поставленных задач
2. Люди (обучение и развитие):
- Привлечение и мотивация лучших специалистов
- Создание благоприятной среды для быстрого профессионального развития
- Ориентирование на лучших
3. Финансы:
- Управление финансовыми потоками и рисками
- Соответствие имеющихся ресурсов стратегии развития
- Ориентирование на лучших
4. Активы:
- Внедрение передового опыта
- Внесение структурных изменений и управление ими
- Построение эффективной схемы внутрикорпоративного взаимодействия
Понятно, что для облегчения своего собственного понимания менеджменту можно придумывать и большее количество компетенций, но суть системы управления от этого не меняется. Точно так же, как не меняется она от того, сколь разнятся названия компетенций от компании к компании. Их внутреннее содержание остается прежним и должно соответствовать сбалансированной системе менеджмента. Постольку поскольку компетенции - это элемент системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является элементом системы управления бизнеса в целом. А суть и поведение сложных систем неизменна на любом уровне управления.
1.3 Технология определения ключевых компетенций и этапы построения модели
Несмотря на то, что многие компании не имеют ясного представления о ключевых и неключевых компетенциях, создание компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее. По сути, конкуренция между фирмами – та же гонка за освоение компетенций, как и гонка за положение и влияние на рынке. Конечно, нет ничего нового в предположении, что фирмы «конкурируют в способностях». Трудности возникают тогда, когда предпринимаются попытки разграничить ключевые и неключевые компетенции. Если составить перечень всех способностей, которые имеют важное потенциальное значение для успеха в данном бизнесе, то это будет слишком длинный список, не представляющий ценности для менеджеров. Высшее руководство не может уделять всем видам деятельности одинаковое внимание, оно должно знать, какие из них действительно содействуют долгосрочному процветанию компании. Поэтому важной частью исследования должно стать изложение подхода к построению модели ключевых компетенций и системы идеальных профилей успеха в компании.
Со стороны службы управления персоналом построение модели ключевых компетенций позволяет:
- увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
- скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.).
Данный процесс нацелен на то, чтобы все сотрудники правильно понимали и выполняли поставленные перед ними задачи в соответствии с миссией и стратегическими приоритетами компании, а также своевременно и планомерно увеличивали багаж знаний, умений, навыков в соответствии с планируемыми изменениями задач в будущем. Базовым инструментом для развития и обучения сотрудников в компании является «Корпоративная модель компетенций».
Можно сказать, что ключевые компетенции – это «душа» компании, и в этом качестве они должны быть неотъемлемой частью менеджмента. Поэтому формирование ключевых компетенций нельзя поручать ни «технократам», ни «персональщикам». Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании (рис. 2).
Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:
1. Представлять ценность для потребителей. Клиент – главный судья, определяющий, что является ключевой компетенцией, а что – нет. При попытке найти ключевые компетенции компания должна постоянно задавать себе вопросы: вносит ли вклад конкретный навык или умение в воспринимаемую ценность. За что фактически платит клиент? Что имеет решающее значение для потребителей? Конечно, производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек, т. е. выгодны для производителя, можно также считать ключевыми. Таким образом, набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и производителю, можно назвать ключевой компетенцией.
Рисунок 2 - Формирование системы профессиональных корпоративных компетенции
2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Не ключевую, если, по мнению менеджеров, имеются ресурсы для ее развития. Так, British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно превысив его средний уровень в своей отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией.
3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового.
Для создания Корпоративной модели компетенций необходима работа всей команды топ-менеджеров в режиме мозгового штурма. Группа руководителей должна суметь описать компетенции адекватными терминами и прийти к согласию относительно того, что в них заложено. Поэтому, чаще всего, первым шагом является выделение стратегических приоритетов.
Если при определении ключевых компетенций всей компании группа менеджеров заявляет о наличии 40–50 компетенций, то речь, скорее всего, идет об отдельных навыках и технологиях. Если же говорят об одной-двух компетенциях, то, по-видимому, делают слишком широкое обобщение.
Оптимальная степень обобщения обычно дает от 5 до 15 ключевых компетенций. В любом случае, для того, чтобы действительно управлять запасом ключевых компетенций, их необходимо детализировать, разделить на уровни, оценить конкретные умения и составить «профиль успеха».
Детализация ключевых компетенций – дело кропотливое, но очень важное и требует также творческого участия менеджеров хотя бы на уровне просмотра и согласования.
ГЛАВА 2. Анализ практики формирования навыков и компетенций медицинских представителей
2.1 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей ОАО «Акрихин»
2.2 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей компании «Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини»
2.3 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей компании «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»
2.4 Сравнительный анализ практики формирования навыков и компетенций медицинских представителей ОАО «Акрихин», компании «Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини», компании «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»
ГЛАВА 3. Выводы и рекомендации по результатам исследования
3.1 Практика применения модели ключевых компетенций для медицинских представителей
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения медицинских представителей
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001.
4. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения, М.: ЮНИТИ. 2003.
5. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001.
6. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2008.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.
8. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2000.
9. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Прогресс, 2006.
10. Грошев И. В. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». – М.: Прогресс, 2007.