Роль организационной и корпоративной культуры в организации.

Cодержание

Введение
Глава 1. Анализ взглядов на соотношение категорий «корпоративная культура» и «организационная культура»
Глава 2. Роль организационной и корпоративной культуры в организации
Заключение
Список литературы

Роль организационной и корпоративной культуры в организации.

4. Консолидирующая функция культуры организации20. Эта функция ориентирована на то, чтобы интересы работников организации и интересы руководства организации во-первых, признавались одинаково значимыми, важными, а во-вторых, в известной степени в рамках трудового процесса они совпадали, образуя так называемый феномен «общей судьбы»21. Результатом реализации консолидирующей функции культуры организации становится качественное улучшение деятельности организации за счет создания определенной философии организации, в которой отражаются: общественное назначение организации, ее роль в настоящей и будущей жизни населения, связь с национальными идеями, стратегическая цель и задачи, - которую понимают и разделяют все ее работники. В рамках философии «общей судьбы» деятельность каждого работника организации получает определенный смысл, производится коллективное сознание, устанавливаются определенные ориентиры взаимоотношений между работниками как «по горизонтали», так и «по вертикали», образцы поведения по отношению к объектам интереса организации. Все это мобилизует работников на достижение корпоративных целей задач, поскольку их творческая деятельность в организации становится источником собственного личностного роста22.
Сплоченности и консолидации работников служат история, мифы, легенды об организации, ее так сказать "послужной список", отражая вклад организации в решении определенных проблем общества в целом или социальной общности, территориальной общины и тому подобное23. Причем все они акцентируют внимание на нормах и ценностях, которые формировались на различных этапах функционирования организации разъясняют почему одни составили ценностное основание организации, а другие были отвергнуты. Важный консолидирующий потенциал имеют ритуалы и традиции, которые сопровождают как повседневную жизнь организации, так и ее различные праздники и знаменательные даты24. Все они направлены на привлечение работников к определенному целому, т.е. организации, формирования групповой и организационной идентификации, удовлетворение таких важных социальных потребностей как уверенность в будущем, стабильность, уважение, самоутверждение и т.п..
5. Создание единого культурного пространства. Культура организации задает определенную систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом25. Культура организации позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Именно наличие общего культурного пространства обеспечивает, при отсутствии прямых указаний, прямых инструкций или определенной неопределенности, выполнения работниками своих обязанностей, определяет способ действия и взаимодействия людей и в значительной степени влияет на ход выполнения работы.
Документ, который регламентирует культуру организации был назван «кодексом»26. Иногда этот свод правил называют инструкцией по поведению в компании, но чаще всего – корпоративным/организационным кодексом. За рекордные сроки, прописанные понятия философии организации надежно захватили небольшие и маленькие компании.
Известно, что как только создается любой бизнес (даже если на него работает только один человек – собственник), с этого же момента начинает формироваться будущая культура организации. А чтобы определить, нужны ли предприятию четко прописанные правила поведения, следует проанализировать плюсы и «подводные камни» документа, который содержит в себе положения о культуре организации.
Плюсы кодекса:
1. Осмысление. Подключив к составлению правил организации всех сотрудников фирмы, собственник не только создает для себя целостный образ этических норм бизнеса, но и имеет возможность увидеть его отличие от того, который сложился в умах подчиненных.
2. Сохранение ценностей организации. В процессе создания кодекса, прежде всего, фиксируются те базовые ценности, которые ни в коем случае нельзя потерять или изменить в процессе развития компании. Этим определяется вектор направленности для движения вперед.
3. Шаг к привлечению инвесторов27. Обязательное наличие кодекса этики компании становится общемировым стандартом ведения бизнеса. По мнению представителей западных компаний, наличие кодекса, гарантирующего прозрачность управления, прозрачность деятельности организации и возможность ее контроля, является одним из главных аргументов «за» для потенциальных инвесторов28.
4. Завоевание доверия партнеров. Наличие прописанных правил уже само по себе говорит о стремлении к порядку, надежности в производстве своих товаров, при оказании услуг и ответственности в отношениях с бизнес - партнерами.
5. Доверие клиентов. Такая прозрачность управления дает клиентам уверенность в том, что они получат требуемую услугу или товар в полном соответствии с самыми высокими стандартами.
6. Привлекательность на рынке труда. Правила привносят стабильность и ясность в отношения между работником и работодателем, что является полезным свойством компании, – как для потенциальных сотрудников, так и для рекрутинговых агентств.
7. Индикация совместимости. Достаточно часто встречается, когда принимая на работу специалиста, который, является профессионалом в своем деле, не вписывался в коллектив. Предложив претенденту на вакантную должность ознакомиться с правилами организации, уже на этапе собеседования отсекаются люди, не согласные с царящим в коллективе духом.
8. Ясность. Новый сотрудник очень скоро может разочароваться в компании, если ее образ, сложившийся у него в голове вследствие слухов и рассказов, не соответствует тому, с чем ему приходится сталкиваться ежедневно. Ознакомившись с «уставом», сотрудник уже не будет действовать «на авось» и после удивляться неприятию или порицанию каких бы то ни было действий с его стороны.
9. Экономия средств. С первого дня выхода на работу нового сотрудника его приходится знакомить со всеми правилами поведения в компании, будь они гласными или негласными. Как правило, проведение экскурса поручается более опытному сотруднику, либо новичок изучает все нюансы самостоятельно, методом «проб и ошибок»29. В первом случае прописанные корпоративные правила экономят время «наставника», во втором – сокращается период адаптации нового работника, а это значит, что он быстрее начнет отрабатывать свою зарплату.
10. Предупреждение конфликтов. Чем меньше коллектив, чем сплоченнее он, тем сложнее вписывать нового сотрудника в сложившиеся отношения. Стандартизация отношений с помощью кодекса делает их более простыми и понятными, что исключает почву для конфликтов, и, в то же время, помогает быстро разрешить сложные этические ситуации.
11. Единство образа30. Хорошо развивающаяся компания со временем открывает свои филиалы. Чтобы большая команда мчалась вперед в едином порыве, у нее должны быть общие принципы ведения бизнеса, что помогает всем работникам чувствовать себя единым целым.
12. Корпоративная/организационная культура является фактором мотивации. Различные теории мотивации придают вопросам взаимодействия людей очень большое значение. Так, согласно классической теории мотивации А. Маслоу, по мере удовлетворения базовых потребностей возникают потребности иного плана: в осознании принадлежности к коллективу, признании и уважении, самореализации. Важнейшую роль таких мотивационных факторов, как признание, уважение окружающих, подчеркивал в своей теории Ф. Герцберг. Автор теории "социально обусловленных нужд" Д. Мак-Клилланд выделял в качестве одной из основных мотивационных составляющих потребность в соучастии ("аффиляции"). Согласно этой концепции, люди с потребностью в аффиляции могут быть мотивированы, если выполняют работу вместе с теми, кого они знают и кому доверяют31.
Практически во всех современных теориях мотивации вопросы взаимодействия людей приобретают ключевое значение, а понятие корпоративной культуры создает контекст такого взаимодействия, определяя его характер, атмосферу и предпочтительные модели общения.
Так, одно и то же явление в одной организации считается "стукачеством", "доносительством" и подлежит общественному порицанию, а в другой называется "своевременной информацией", "корректирующей обратной связью", "предотвращением ошибок", т. е. поощряется и входит в обычную практику. Очевидно, что сотрудники, привыкшие к одной модели поведения, не воспримут противоположную32.
«Подводные камни» в создании кодекса:
1. Необходимость личного участия собственника. Ни один HR- или PR-менеджер или посторонний консультант, не сможет создать окончательную версию правил предприятия. Он лишь разработает более-менее стандартный проект. Ведь сущность бизнеса, его нормы и этика – это сам собственник, его идеалы и видение процесса.
2. Сохранение необходимости правильного менеджмента. Кодекс сам по себе ничего не значит и ничего не меняет. Он словно колесо без автомобиля – на нем одном не поедешь. К кодексу еще и нужно приложить правильно выстроенный менеджмент. Иначе получится совершенно бессмысленный документ в виде красивых фраз, болтающихся среди управленческого хаоса.
3. Собственнику придется начинать с себя. Недостаточно только создать и задекларироват стандарты поведения в организации, – необходима еще и серьезная, кропотливая работа по их внедрению. Все предписания в первую очередь придется выполнять самому собственнику вместе с топ - менеджерами. В противном случае кодекс может быть воспринят в компании как фарс и превратится в местный предмет насмешек.
4. Привлечение всех сотрудников к созданию кодекса. Непонятные или насильно вводимые правила могут провоцировать не только глухое недовольство работников, но и саботаж этих правил, что не добавит популярности руководству.
5. Риск неверного позиционирования33. Некоторые сотрудники используют огрехи в уставе с целью оправдания своего ничегонеделанья, не ищут индивидуальный подход к клиенту и способы решения возникшей проблемы. Например, если прописано, что обед на предприятии строго с 13.00 до 14.00, то даже VIP-клиент не способен отвлечь такого сотрудника от поглощения пищи.
6. Расходы. Нередко составители правил организации в погоне за идеалом забывают о важности влияния человеческого фактора. В результате персонал приносит в жертву свою индивидуальность, а компания вынуждена эту жертву компенсировать, увеличивая материальное вознаграждение сотрудникам.
Заключение
Большое количество исследователей посвятили свои работы различным направлениям развития организационной и корпоративной культуры в соответствии с собственными точками зрения, собственного мировоззрения, знаний, умений и навыков. Большинство из них не отделяли понятия организационной и корпоративной культуры, объединяя два понятия в синонимический феномен, который является мощным инструментарием в процессе управления предприятиями. Несмотря на достаточно большое число западных и отечественных теоретических публикаций, единый взгляд на понятие, терминологию и методологию изучения этой тематики еще не сформирован.
Можно констатировать, что до сегодня подавляющее большинство работ посвященных этой теме нечетко разделяет такие понятия, как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей каждым из них. Однако это не исключает важности каждой из категорий, ее значения, роли и места в управленческом процессе организаций.
В процессе нашей работы мы достигли поставленной цели: изучили роли копоративной культуры и организационной культуры в организации.
В процессе достижения цели мы осуществили следующие задачи:
1. Расмотрели понятие и актуальность категории «культура организации».
2. Ознакомились с историей исследования понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» в литературе.
3. Определили роли корпоративной и организационной культуры в организации.
4. Выделили функции кодекса (организационного/корпоративного), как документа, определяющего и несущего корпоративную/организационную культуру.
Список литературы
1. Армстронг М. Практика управление человеческими ресурсами. / Пер с англ. Под редакцией С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2007. - 832с.
2. Белоус Н., Любченко Е. Формирование корпоративной коуч-культуры // Менеджер по персоналу. – 2008. – №1 – С.42– 45.
3. Власова Е.Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации новых работников: автореф. дис. канд. соц. наук: 62.00.83. / Е.Ф. Власова; Уральский государственный университет им. А.М.Горького. – Екатеринбург, 2010. – 21 с.
4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.: ил.
5. Грошев И.В. Организационная культура: Учебное пособие / И.В. Грошев.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 288с.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2006.
7. Колесник С. Особенности формирования корпоративной культуры крупного промышленного предприятия // Менеджер по персоналу. – 2008. – №4 – С.22– 27.