Управление инновационными проектами на предприятии ООО "Евросеть-Ритейл"

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационными проектами на современных предприятиях
1.1. Методология организации. Планирование и координация при управлении проектами
1.2. Методика оценки экономической эффективности инновационных проектов
1.3. Методы формирования финансового плана или бюджета проекта
1.4. Системный подход к управлению инновационными проектами
1.5. Методы управления материальными и человеческими ресурсами при реализации инновационного проекта
Глава 2. Характеристика и анализ существующей системы управления инновационными проектами на предприятии ООО "Евросеть-Ритейл"
2.1. Цели, структура и сущность инновационного проекта
2.2. Основные участники инновационного проекта
2.3. Календарное планирование в управлении инновационными проектами
2.4. SWOT-анализ
Глава 3. Мероприятия и рекомендации улучшения системы управления проектами на предприятии
3.1. Формирование инновационной стратегии в ООО "Евросеть-Ритейл"
3.2. Основные этапы создания и реализации инновационного проекта на предприятии
3.3. Технико-экономическое обоснование реализации инновационного проекта
3.4. Оценка рисков, связанных с реализацией инновационного проекта
3.5. Инновационные подходы к источникам финансирования инновационного проекта
Заключение
Список литературы

Управление инновационными проектами на предприятии ООО "Евросеть-Ритейл"

Привлечение за счет максимального различия продукции от конкурентов
Повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при низких ценах
Ориентация компании на узкий сегмент покупателей, вытеснение конкурентов за счет низких издержек
Ориентация на узкий сегмент покупателей. Вытеснение конкурентов за счет предложения товаров и услуг, удовлетворяющих лучше потребности покупателей
Основа
конкурентного
преимущества
Снижение цен на продукт за счет снижения затрат. Реорганизация цепочки ценностей
Предложение большого выбора разнообразной продукции, отличающейся от конкурентов
Предложение товара высоко-потребительской ценности
Удовлетворение покупателя, который требует меньше издержек, чем обслуживание рынка
Занятие сегмента рынка, требующих специализации свойств товараили возможностей продавца
Ассортимент
товаров
Качественный базовый продукт без излишеств, рассчитанный на широкий круг покупателей
Большой ассортимент товара, предназначенный на среднего покупателя, при этом важна уникальность продукции
Товары высокого качества, рассчитанные на покупателя, предпочтение которых определяется слоями общества
Качественный продукт, ориентированный на узкий сегмент покупателей
Специфический товар с определенными свойствами и характеристиками, удовлетворяющий узкий сегмент покупателей
Приоритеты
в производстве
Уменьшение ассортимента унификации товара. Приобретение ключевых ресурсов. Экономия на крупных закупках
Выпуск товара с уникальными свойствами и характеристиками и поддержка этой уникальности в течение длительного времени
Выпуск товаров высокого качества с высокой дифференциацией. Ценятся удобство и дизайн.
Реализация товаров удовлетворяющих потребности целевого сегмента, лучше чес конкуренты
Предложение товара лучше удовлетворяющих потребности покупателей в данном сегменте рынка, лучше, чем конкуренты
Приоритеты
в маркетинге
Рекламирование базовых продуктов, привлечение покупателей, за счет снижения цен
Рекламирование товара, обладающего уникальными свойствами, отличающимися от товара конкурента
Рекламирование товара высокого качества при низких ценах
Рекламирование специализации товара, ориентация на покупателя узкого сегмента рынка
Создание и рекламирование таких качеств товара, за которые покупатель готов платить в данном сегменте рынка
Поддержка
стратегии
Сотрудничество с крупными компаниями, требующими снижение цен
НИОКР для создания новых товаров, а также для совершенствования технологии производства
Стремление занять лидирующие позиции в данной области
Обеспечение прибыли компании и роста производства
Выбор привлекательного сегмента, соответствующего возможностям и ресурсам компании
Уязвимые места
Затяжная война цен, в итоге привлечение экономии. Общее снижение рентабельности компании
Снижение затрат не дает новых преимуществ. Сильная дифференциация, приводит к несоответствию цен и свойств товаров
Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, которые стремятся к лидерству по издержкам
Риск увеличения чрезмерного снижения цен. Исчезновение узкого сегмента рынка, занятие его сильным конкурентом
Существует вероятность того, что конкуренты вытеснят компанию с узкоцелевого сегмента, предложив узкоцелевой товар, лучше отвечающий требованиям покупателя
Таким образом, можно выявить, что основной стратегией, для рассматриваемой компании ООО "Евросеть-Ритейл", на данный момент можно считать широкую дифференциацию издержек, поскольку данная компания ориентирована на широкий спектр клиентов, а самое главное, на стратегию компании влияет жесткая (особенно в период кризиса) конкуренция.
Цепочка ценностей ООО "Евросеть-Ритейл"
Цепочка ценностей ООО "Евросеть-Ритейл", представляет собой взаимосвязь основных и вспомогательных видов деятельности. К основным видам деятельности относятся, то что, организация обеспечивает сама. В данном случае организация осуществляет непосредственный подбор, набор и распределение персонала, сама занимается маркетингом и технологической подготовкой производства, а также оказывает работы по предоставлению услуг связи.
Другие виды работ, т.е. дополнительные – это те виды работ, от которых зависит деятельность предприятия, но само предприятие их не воспроизводит, в этом случае она обращается к системе аутсортинга и передает часть своих капиталов. Организация ООО "Евросеть-Ритейл" предоставляет информационно-правового обеспечение, имеет сопутствующие виды деятельности, для осуществления некоторых из них, привлекает другие организации.
Таблица 3.2 - Проектирование цепочки ценностей
Основные виды деятельности фирмы:
1. Предоставление информационно-правового обеспечения
2. Предоставление страховой продукции
3. Техническая поддержка
4. Маркетинг
5. Разработка и введение на рынок уникальных технологий страхования жизни, здоровья, имущества и ответственности граждан.
6. Предоставление юридических консультаций, услуги Горячей линии
Дополнительные виды деятельности:
1. Получение правовой информации от эмитентов
2. Перевод информации в электронный вид
3. Юридическая обработка информации
4. Подключение к системе
5. Обучение специалистов (сотрудников)
Определение масштаба бизнеса ООО "Евросеть-Ритейл"
Таблица 3.3 - Анализ на корпоративном уровне
Наименование рассматриваемого аспекта.
Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:
Компания занимается оказанием страховых услуг, в настоящее время Лицензии на 23 вида страхования позволяют компании предоставлять полный спектр страховых услуг, максимально ориентированных на интересы клиентов.
Координата заинтересованных сторон:
Компания должна сохранять стабильные отношения со своими конкурентами, исследовать их сильные и слабые стороны. Необходимо наладить эффективное сотрудничество с эмитентами (поставщики информации), также получить лояльное отношение потребителей.
Взаимосвязанность
Любой процесс производства должен быть правильно организован, в данной компании необходима слаженная работа и развитие таких отделов организации, как отдел по работе с клиентами, отдел продаж, отдел юридических консультантов, технической поддержки , а также при введении отдела аудиторских услуг, необходимо не допустить «расслоения» организации.
Средство для изменения масштабов
Обучение персонала. Внутреннее развитие, разработка новых путей совершенствования сервиса, минимизация затрат.
Стратегические вопросы
Следует инвестировать в техническую поддержку, в обучение персонала по бухгалтерскому и юридическому направлению, при этом сохранить текущий уровень инвестиций можно в сферы обработки информации, услуг горячей линии.
Стратегические вызовы
Компания может повысить ценность для потребителей ее отдельных видов бизнеса путем преподнесения лучших (и необходимых именно потребителю) качеств, свойств предоставляемых услуг.
Взаимосвязанность по функционированию, потребительским свойствам, характеристикам может быть основой синергии между двумя и более видами бизнеса.
Анализ на корпоративном уровне представляет собой анализ организации в целом, что из себя представляет организация, каким видом деятельности занимается. ООО "Евросеть-Ритейл" должна вести стратегию широкой дифференциации издержек, постоянно анализируя внешнюю и внутреннюю среды.
Анализ целей ООО "Евросеть-Ритейл"
Таблица 3.4 - Анализ целей
Наименование рассматриваемого аспекта.
Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:
Приоритетными направлениями развития компания выбирает продвижение и совершенствование страховых продуктов, завоевание новых сегментов рынка и увеличение в нем своей доли. При этом значительная роль отводится активной региональной политике и увеличению количества филиалов, представительств и агентств, обеспечивающих возможности предоставления страховых услуг по всей территории Российской Федерации.
Виды бизнеса:
Основные и второстепенные виды бизнеса следует сохранить все. Отказываться от каких-либо услуг не стоит, поскольку все они востребованы. Следует расширить спектр услуг, т.е. таких видов бизнеса, как аудиторские и юридические улсуги, полное ведение компании (причем по сравнительно доступным ценам)
Позиция
ООО "Евросеть-Ритейл" должна занимать только лидирующее положение по всем показателям.
Продукты
Около 70-80% , такую долю рынка должна занимать ООО "Евросеть-Ритейл" за 3-4 года.
Дифференциация
Данная компания занимается предоставлением услуг в широком сегменте рынка, поэтому дифференциация является основной направленностью.
Основные цели ООО "Евросеть-Ритейл" показывают, что необходимо развивать спектр услуг, для того, что бы получить лидирующее положение на рынке предоставления страховых услуг.
Таблица 3.5 - Анализ взаимоотношений с заинтересованными сторонами
Заинтересованные стороны:
Отношения организации с заинтересованными сторонами:
Акционеры/
Владельцы
Вкладывая капитал в развитие страховой деятельности, компания рассчитывает на прирост прибыли на 20% ежегодно.
Сотрудники
Организации выгодно держать человека на каждом конкретном участке работы. Уровень вознаграждения зависит от качества выполнения работы и компетенции сотрудника. Выполнение и перевыполнение плана поощряется премией.
Органы власти
Организация может помочь себе в достижении целей, за счет взаимодействия с эмитентами. Данная организация для хорошего управления обществом обеспечивает закономерность деятельности юридических лиц.
Потребители
Однозначным выбором услуг для потребителя должна стать компания ООО "Евросеть-Ритейл". Клиент на 100% уверен в надежности сотрудничества. С помощью широкого спектра оказываемых услуг, потребители имеют возможность вести свою деятельности правомерно, со знанием возможных сложностей и ошибок.
Общество
Направление социальной деятельности ООО "Евросеть-Ритейл" – оказание прямой адресной помощи детям и взрослым, которые в ней нуждаются. Это стало возможным, в том числе, благодаря тесному сотрудничеству компании с общественными и благотворительными организациями и фондами. Кроме того, ООО "Евросеть-Ритейл" помогает бюджетным организациям культуры и искусства, а также финансирует экологические программы.
Анализ взаимоотношений организации с интересующими сторонами, также очень важен, так как сотрудничество помогает в достижении общих целей. Проанализировав ситуацию с этой позиции, можно выявить необходимость ООО "Евросеть-Ритейл" укреплять текущее положение среди заинтересованных сторон, развивать отношения с обществом, искать новые методы работы с потребителями.
Оценка устойчивости и риска инновационной деятельности ООО "Евросеть-Ритейл"
Устойчивость фирмы можно определить по формуле:
У= 1,2Х1 +1,4Х2 +3,3Х3 +0,6Х4 +Х5
где Х1=Оср - Окр; Оср - оборотные средства
А Окр - краткосрочные обязательства
А - общие активы
Х1=11 394 282 –1 624 786 ≈ 0.5
11 502 344
Х2=Кнак ; Кнак - накопленный капитал (остаток прошлых лет);
А
Х2=1 745 614 ≈ 0.4
11 502 344
Х3=Пбал ; Пбал - балансовая прибыль;
А
Х3=13 489 610 ≈ 2.3
11 502 344
Х4= К , К- капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы)
Д
Д - общий долг фирмы;
Х4= 1 869 092 ≈ 1.6
1 613 034
Х5= V , V - общий объем продаж.
А
Х5= 1 686 045 ≈ 1.4
11 502 344
У= 1,2*0,5+1,4*0,4 +3,3*2,3+0,6*1,6 +1,4 = 9,5
У>3, фирма устойчива.
Риск инновационной деятельности фирмы определяется по формуле Z - фактора Альтмана:
Z-фактор=0,12Х1+0,0144Х2+0,03Х3+0,006Х4+0,999Х5,где Х1;Х2;Х3;Х4;Х5 как в предыдущей формуле.
Если Z - фактор  2,99 - риск минимален, при  1,81 риск высок.
Z-фактор=0,12*0,5+0,0144*0,4+0,03*2,3+0,006*1,6+0,999*1,4=1,34
Z – фактор = 1,34, при  1,81 риск высок.
Определение стратегических проблем ООО "Евросеть-Ритейл"
В данном параграфе мы выяснили, что основной стратегией для компании ООО "Евросеть-Ритейл" на данный момент, можно считать широкую дифференциацию издержек, поскольку данная компания ориентирована на широкий спектр клиентов. Действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем, а именно, привлечение новых потребителей, участию государственных служб в развитии данной отрасли. Сегодняшняя стратегия может соответствующим образом защитить фирму от внешних угроз и внутренних слабостей, однако в случае глобальных последствий нынешнего экономического кризиса, а также в случае давящего лидирования конкурента, положение может обостриться.
ООО "Евросеть-Ритейл" имеет конкурентное преимущество во всех видах бизнеса, кроме маркетинговой политики, а также ценовых условий услуг. Усилия фирмы в вопросах непрерывного улучшения качества разработок достаточны, следует оставаться на том же уровне. Анализ компании показывает, что компания имеет ресурсы для расширения бизнеса, а значит, следует развивать и поддерживать текущую стратегию.
Система сбора и обработка информации эффективна. Позволяет выявить все слабые и сильные стороны стратегии фирмы, а также заранее узнавать о недостатках реализации стратегии, что позволяет своевременно корректировать действия. Чтобы улучшить финансовое положение фирмы необходимо пересмотреть ценовую политику организации относительно клиентов, а также оптимизировать сотрудничество с эмитентами. Система управления персоналом соответствует необходимому на данный момент уровню, однако в дальнейшем будут необходимы перемены. Организационная структура фирмы соответствует ее стратегии, необходимо лишь добавить отдел по обработке аудиторских вопросов.
Основные цели ООО "Евросеть-Ритейл" показывают, что необходимо развивать спектр услуг, для того, что бы получить лидирующее положение на рынке. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация ООО "Евросеть-Ритейл" достаточно высоки (почти также как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
Итак, можно сделать вывод, что компания ООО "Евросеть-Ритейл" может продолжать реализацию своей базовой конкурентной стратегии широкой дифференциации издержек, внеся лишь изменения по ценовой политике, а также по вопросам маркетинга.
3.2. Основные этапы создания и реализации инновационного проекта на предприятии
Можно предложить ряд мероприятий, направленных на реализацию рассмотренного в предыдущей главе инновационного проекта по улучшению финансового состояния компании:
- оформление векселей в целях взыскания дебиторской задолженности;
- в целях повышения продаж инвестиционных продуктов в рамках построения прогноза продаж необходимо наладить связи с корпоративными клиентами;
- разработка полного комплекса бюджетов всех сфер деятельности компании.
Оформление векселей
Предполагается выпустить таких векселей 10 штук по 1млн. руб. номиналом, затраты на выпуск векселей составят примерно 1% от общей вексельной суммы, т.е. 100000 рублей.
Налаживание связей с корпоративными клиентами
ООО "Евросеть-Ритейл" мало работает с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов.
1. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.
2. Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента обращаться именно в ООО "Евросеть-Ритейл".
Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 8-10 процентов. Предположим, что в данном случае выручка от реализации увеличится на 10 процентов. В свою очередь затраты на проведение данного мероприятия составят 350 тысяч рублей в год (создание электронной базы данных корпоративных клиентов – 200 тыс. руб., создание клуба корпоративных клиентов с выпуском клубных карточек – 150 тыс. руб.).
Разработка комплекса бюджетов
Затраты на данное мероприятие будут составлять 200 тысяч рублей (см. табл. 3.6.).
Таблица 3.6 - Структура затрат на разработку комплекса бюджетов ООО "Евросеть-Ритейл"
Структурные элементы затрат
Сумма затрат, руб.
Составление прогноза продаж
30 000
Составление прогноза затрат
30 000
Составление прогноза инвестиций
30 000
Расчёт потребностей во внешнем финансировании
30 000
Использование программного продукта BPlan
80 000
Итого
200 000
3.3. Технико-экономическое обоснование реализации инновационного проекта
Рассчитаем экономическую эффективность инновационных мероприятий, предложенных ранее.
Таблица 3.7 - Расчёт показателей экономической эффективности в результате реструктуризации дебиторской задолженности путём оформления векселей
Показатели
Ед. изм.
До мероприятия
После мероприятия
Изменение
+,-
%
Выручка от реализации,
тыс. руб.
19012
20153
+1141
106
Себестоимость
тыс. руб.
10553
10653
+100
100,94
Стоимость основных производственных фондов
тыс. руб.
5768
5768
-
100
Численность работающих
Чел.
64
64
-
100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),
Тыс. руб.
8459
9500
+1041
112,3
Рентабельность производства (балансовая прибыль / себестоимость х 100%)
%
80,16
89,18
+9,02
х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)
%
44,49
47,14
+2,65
х
Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих)
Тыс. руб./чел.
297,06
314,89
+17,83
106
Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов)
3,3
3,49
+0,19
106
Средняя заработная плата (Фонд заработной платы / Численность работающих)
Тыс. руб.
425,33
425,33
-
100
Фонд заработной платы
Тыс. руб.
27221
27221
-
100
Вывод: Положительный эффект демонстрируют абсолютно все показатели.
И после данного мероприятия темп роста выручки от реализации уверенно обгоняет темп роста себестоимости. При этом такие показатели как фондоотдача, численность работающих, производительность труда и стоимость основных фондов остались без изменения.
Таблица 3.8 - Расчёт показателей экономической эффективности от налаживания связей с корпоративными клиентами
Показатели
Ед. изм.
До мероприятия
После мероприятия
Изменение
+,-
%
Выручка от реализации,
тыс. руб.
19012
20913
+1901
110
Себестоимость
тыс. руб.
10553
10903
+350
103,32
Стоимость основных производственных фондов
тыс. руб.
5768
5768
-
100
Численность работающих
Чел.
64
64
-
100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),
Тыс. руб.
8459
10010
+1551
118,34
Рентабельность производства (балансовая прибыль / себестоимость х 100%)
%
80,16
91,81
+11,65
х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)
%
44,49
47,86
+3,37
х
Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих)
Тыс. руб./чел.
297,06
326,77
+29,71
110
Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов)
3,3
3,63
+0,33
110
Средняя заработная плата (Фонд заработной платы / Численность работающих)
Тыс. руб.
425,33
425,33
-
100
Фонд заработной платы
Тыс. руб.
27221
27221
-
100
Вывод: В целом картина носит позитивный характер. Положительный эффект демонстрируют все показатели. И после данного мероприятия темп роста выручки от реализации уверенно обгоняет темп роста себестоимости. При этом такие показатели как численность работающих, средняя заработная плата и стоимость основных фондов опять остались без изменения.
Таблица 3.9 - Расчёт показателей экономической эффективности разработки комплекса бюджетов
Показатели
Ед. изм.
До мероприятия
После мероприятия
Изменение
+,-
%
Выручка от реализации,
тыс. руб.
19012
19392
+380
102
Себестоимость
тыс. руб.
10553
10753
+ 200
101,9
Стоимость основных производственных фондов
тыс. руб.
5768
5768
-
100
Численность работающих
Чел.
64
64
-
100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),
Тыс. руб.
8459
8639
+180
102,13
Рентабельность производства (балансовая прибыль / себестоимость х 100%)
%
80,16
80,34
+0,18
х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)
%
44,49
44,55
+0,06
х
Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих)