-

Вопрос 1
Вопрос 2
Вопрос 3.
Список использованной литературы
Приложения

-

Естественный способ улучшения финансовых показателей организации заключается в повышении удовлетворенности ее потребителей качеством поставляемых товаров и/или услуг. Добиться этого можно, усовершенствовав внутренние процессы организации, а также повысив общую компетентность персонала. Тем не менее, достигнутый успех не будет долговременным, и его необходимо удерживать посредством создания собственных инноваций в части совершенствования продукции, процессов и менеджмента.
Происходящие изменения вынуждают организации «охватить через формализованные оценочные системы область “неявного знания” (скрытого, опирающегося на неосознанные ощущения, слабо поддающегося прямому выражению и поэтому сугубо личностного)» (Каз, М.С., 2003: 217). Особая задача такой системы – отбор так называемого кадрового ядра организации, предопределяющего ее текущее состояние и развитие. Это можно рассматривать как своего рода гарантию обеспечения наилучшего размещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.
Проведение регулярной оценки персонала по значимым для организации параметрам позволяет определить зоны развития персонала, выбрать методы обучения, а главное – сформировать мотивацию к развитию компетенций, необходимых организации в данный момент и в будущем. Но результативным может быть развитие лишь тех компетенций персонала, в области которых у него есть потенциал.
Текущая оценка персонала рассматривается как процесс определения эффективности его деятельности в ходе реализации задач организации, что позволяет получить информацию для принятия управленческих решений в области вознаграждения персонала.
Прямым результатом оценивания персонала является получение информации в той форме, в какой ее хочет видеть руководитель, а косвенный результат проявляется как импульс к профессиональному развитию всего персонала организации.
Эффективность деятельности персонала обычно оценивается с помощью двух методов: затратного (модель оценки актива) – как отношение конечного результата деятельности (прибыли) организации к понесенным затратам, либо беззатратного метода (модель оценки полезности) – как соотношение результата и удовлетворенных потребностей, достигнутых целей и др., т.е. как мера удовлетворения социальных ожиданий.
Но не все результаты и затраты поддаются количественному измерению, поэтому в организациях с инновационным управленческим подходом применяют появившийся не так давно за рубежом метод оценки персонала, основанный на учете компетенций (competency based assessment). Согласно данному методу, компетенцию можно рассматривать как сумму знаний (knowledge), умений (knowhow) и поведенческих навыков (behavior), необходимых «для превосходного качества выполнения работы» (Бояцис, 2008: 21).
Таким образом, компетентностный подход учитывает психологический эффект оценки персонала (моделирование необходимого трудового поведения) наряду с эффектами экономическим (улучшение финансовых и коммерческих показателей организации), социальным (повышение удовлетворенности результатами труда как персонала, так и работодателя) и др. При этом, как справедливо отмечается исследователями, «система оценки персонала должна учитывать специфику деятельности на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса оценки, меры, принимаемые по результатам оценки» (Спивак, В.А., 2007: 624).
Компетентностный подход, используемый Beyond Outsourcing, предполагает оценку персонала через сравнение результативности, качества и сложности осуществленного труда с эталонными характеристиками в данной должности. Поэтому определенный набор таких компетенций может достаточно точно описать трудовое поведение, которое требуется для успешной работы в данной должности или по группе сходных должностей. Этот набор называется моделью компетенций (model of competence).
Существуют разные мнения относительно определения модели компетенций персонала в организации. Согласно одной точке зрения, компетенции должны быть заранее определены, и во всех случаях используется один и тот же перечень. Причем все компетенции имеют фиксированное, раз и навсегда данное определение и внутренние уровни (грейды). Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных работников и, соответственно, всего коллектива. Точно определяя поведенческий портрет работника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, характеристики и степень выраженности каждой из характеристик), организация системно подходит к управлению мотивацией, повышению уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала (Уидетт, С., 2008).
Сторонники другой точки зрения полагают, что перечень компетенций персонала должен корректироваться под соответствующую должность с учетом среды функционирования конкретной организации (Миллс, 2004: 128).
При любом подходе наличие модели компетенций как единой системы координат оценивания дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки персонала со стратегией организации, нанимать и продвигать тех работников, чьи потенциальные компетенции максимально соответствуют ее потребностям, задавать приоритетные направления профессионального развития и разрабатывать эффективные меры для удержания ценного персонала. Оценка работников по модели компетенций помогает согласовать все элементы системы управления персоналом, предоставляет информацию для разработки комплексной системы обучения и развития персонала организации, системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объективно формировать систему общего вознаграждения.
В литературе отмечается наличие тенденции к сокращению числа компетенций в одной модели, что значительно облегчает использование компетентностного подхода как действенного инструмента вознаграждения (Спенсер, Л., 2008). Практики говорят даже о том, что все чаще встречаются организации, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату работников (Уиддет, 2008). По моему мнению, это возможно лишь в однопрофильных организациях с однородным персоналом.
Итак, общее вознаграждение работников формируется под воздействием, с одной стороны, системы мотивации и оплаты труда, а с другой – системы оценки персонала организации. Под влиянием обратной связи удовлетворенность персонала от общего вознаграждения может воздействовать не только на саму стратегию вознаграждения организации, но и на ключевые компетенции, т.к. неэффективная система вознаграждения слабо мотивирует наиболее ценных работников, не позволяя организации сформировать весомые конкурентные преимущества на рынке. А это, в свою очередь, может изменить стратегические цели организации и в критическом случае – ее миссию.
Применение метода оценки персонала с учетом компетенций при соответствующем информационном и нормативно-правовом обеспечении в управлении системой вознаграждения персонала позволяет организации реализовать принципы объективности и понятности всем работникам. Компетентностный подход запускает процессы изменений на всех уровнях: люди, группы и организация в целом получают возможность оценить и использовать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые управленческие технологии, осваивать новые интеллектуальные, коммуникационные и другие ресурсы.
Вопрос 3.
С точки зрения философии существования организации – «хорошие» сотрудники являются ответственностью, «лучшие» сотрудники самым важным активом компании. Проанализируйте стратегию отбора и найма компании Beyond Outsourcing с акцентом на то, как такая стратегия обеспечивает долгосрочную жизнеспособность компании.
Существует взаимосвязь между конкурентной стратегией организации и методами управления персоналом. В зависимости от конкретной ситуации, в которой находится организация, нужны конкретные типы поведения работников. Иными словами, акцент смещается с конкретных навыков, требуемых для работы, на роли поведения работников. Это поняли в Beyond Outsourcing, поскольку компания существует в условиях постоянной трансформации. Стратегия найма персонала Beyond Outsourcing включает в себя четыре направления поиска, что обеспечивает формирование достаточного кадрового резерва и привлечение в компанию достаточно ответственных людей с необходимыми психологическими характеристиками.
Принимая стратегию инноваций, Beyond Outsourcing создала конкурентное преимущество разрабатывая продукты и услуги, отличные от конкурентов, предлагая что-то новое и необычное, поэтому требуется, чтобы персонал работал принципиально по-другому: инициативно, творчески, с ориентацией на разработку и продвижение нововведений. С другой стороны, например, стратегия ценового лидерства нацеливает компанию на формирование конкурентного преимущества путем установления самых низких цен по сравнению с конкурентами, следовательно, необходимо, чтобы персонал работал с ориентацией на максимальный объем продаж. Очевидно, что для каждой из данных стратегий необходимы различные типы ролевого поведения сотрудников, характеристики которых представлены в таблице.
Таблица
Конкурентные стратегии организации и характеристики ролевого поведения сотрудников
Стратегия инноваций
Стратегия ценового лидерства
Характеристики ролевых моделей поведения сотрудников
Высокая степень творческого поведения; акцент на долгосрочные аспекты развития; высокая степень совместного, взаимозависимого поведения; средний уровень ориентации на объем производства и продаж; высокая степень риска при выборе оптимальной модели поведения; высокая степень неопределенности и непредсказуемости последствий поведения.
Повторяющееся и предсказуемое поведение;
Акцент на краткосрочные аспекты развития; автономная или индивидуальная деятельность;
Высокий уровень ориентации на объем производства и продаж;
Низкая степень рисков при выборе моделей поведения;
Стабильность и предсказуемость в оценке последствий поведения
Итак, различные ролевые модели требуют применения различных инструментов, методик и процедур отбора и найма персонала, обучения, планирования карьеры, оценки сотрудников, в том числе потенциальных возможностей их применения в интересах компании, оценки результативности, стимулирования. Так, если стратегия ценового лидерства поддерживается стандартами продуктивности труда (себестоимость произведенной продукции, уровень брака, объем продаж и т.д.), наличием систем оценки и стимулирования, ориентированных на краткосрочные результаты, то реализация стратегии инноваций невозможна без точного отбора сотрудников с применением сложных методов выявления их инновационного потенциала, его развития по модели «выращивания талантов», экспертной оценки текущих результатов, стимулирования инновационной активности. Таким образом, применительно к конкретным стратегиям следует учитывать, что при формировании кадровой политики необходимо отказаться от типовой функциональной направленности системы управления персоналом, сосредоточив все внимание на комплексном инструментарии системы управления компанией.
Планирование персонала должно быть включено в стратегический план организации, поскольку отсутствие единого подхода приводит к невозможности обеспечить необходимые для успешной деятельности компании типы ролевых поведенческих моделей сотрудников.
При этом нужно учитывать, что планирование персонала должно способствовать решению проблем нехватки опытных и надежных специалистов, способных перейти на уровни высшего руководства, снижения затрат на внутреннее перемещение сотрудников, сокращения стоимости найма талантливых сотрудников и руководителей, недостатка специализированного оперативного персонала и уменьшения стоимости высвобождения невостребованных сотрудников.
Инновационные стратегии, применяемые в Beyond Outsourcing требуют планирования развития персонала, основанного на корпоративных целях и задачах, а также на правильном распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Таким образом, анализ потребностей в персонале позволяет установить приоритеты, а человеческие ресурсы для удовлетворения существующих и будущих потребностей могут быть получены как со стороны внешнего рынка труда, так и посредством управления эффективностью труда и управления внутренней мобильностью персонала.
Система управления человеческими ресурсами Beyond Outsourcing включает в себя следующие компоненты: ролевые модели поведения, дифференцированные критерии измерения эффективности труда, систему оценки персонала, систему стимулирования. Одна из ключевых сложностей, возникающих в практике управления персоналом, встречается в инновационных структурах компаний, требующих применения новых нетрадиционных способов организации деятельности сотрудников. Например, использование команд, проектных групп в современных организациях очень усложнило оценку эффективности (производительности) труда. Традиционные системы разработаны для индивидуальной оценки, они не позволяют с достаточной степенью объективности оценить личное участие в достигнутых результатах работы команды. Такое положение порождает неудовлетворенность оценкой одних сотрудников и иждивенчество других.
Оценка эффективности является важнейшей частью системы управления персоналом.
Однако если приоритет отдается командной работе, необходимы методики, критерии, процедуры, во-первых, адекватные в отношении к выбранной конкурентной стратегии, а во-вторых, эти инструменты должны обеспечивать точное измерение различий в уровнях эффективности сотрудников, как при индивидуальной, так и командной организации деятельности. Эффективность команды основывается на моделях эффективного поведения каждого отдельного ее участника, поэтому индивидуальная оценка сотрудника как члена команды является важнейшим стимулом к улучшению его результатов труда и формированию мотивации достижений, как это организовано в Beyond Outsourcing. Следовательно, основными принципами оценки эффективности сотрудника на индивидуальном и командном уровне являются:
– оценивание поведения и компетенций отдельных участников команд;
– оценивание командой поведения и компетенций отдельных ее участников, поскольку другие ее члены не могут оценить ценность вклада своих коллег в общий результат;
– оценка эффективности (производительности) по результатам применяется для всей команды, а не для отдельных участников, потому что тесные взаимосвязи между общими задачами команды приводят к тому, что очень сложно определить меру вклада отдельных работников в результат работы всего коллектива;
– участники команды должны нести ответственность за решение индивидуальных задач.
Таким образом, специалисты, работающие в командах, оцениваются как по их индивидуальным показателям, так и по их вкладу в командные результаты. Тогда связь между системой оценки и системой стимулирования персонала в рамках инновационной конкурентной стратегии становится более обоснованной с точки зрения организационных приоритетов и более понятной для сотрудников.
Beyond Outsourcing, безусловно, стремится к регулярному повышению прибыльности, качества, эффективности, уровня удовлетворенности потребителей и т.д.
«Удовлетворять свои коммерческие потребности, в том числе сверх нормы, посредством постоянного совершенствования человеческих ресурсов – это принцип эффективных организаций» (Gilley, 2000). Поэтому, чтобы добиться высокой конкурентоспособности предприятия, ориентированные на инновации, в первую очередь должны быть заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников.