Организация системы безопасности в медицинской корпорации.

Содержание

Введение
1 Теоретические аспекты безопасности предприятия
1.1 Безопасность – залог успешной деятельности организации
1.2 Классификация угроз и направления по их устранению
1.3 Нормативно – правовое обеспечение безопасности организации
2 Анализ обеспечения безопасности аптечной сети ЗАО «Петрофарм»
2.1 Комплексный анализ деятельности ЗАО «Петрофарм»
2 Анализ деятельности ЗАО «Петрофарм» в сфере обеспечения безопасности
2.3 Разработка мероприятий по обеспечению безопасности ЗАО «Петрофарм»
Заключение
Список литературы

Организация системы безопасности в медицинской корпорации.

Цель ЗАО «Петрофарм»: «Получить благодарность каждого клиента».
Корпоративная культура, сложившаяся за годы существования – одно из главных достоинств аптечной сети. Сформированный бренд, комфортные условия работы, отношения в коллективе – это тот корпоративный дух, который вызывает чувство гордости за свою аптеку у наших сотрудников. Корпоративная культура формирует внешний облик, имидж компании и улучшает ее внутреннюю атмосферу. Из группы людей, работающих в одном месте, сотрудники превращаются в команду. Все это тем более актуально, чем больше сотрудников в компании и чем больше им приходится общаться с «внешним миром», с клиентами.
Существует такое понятие, как «внутренний клиент» – это сотрудник по отношению к руководству или сотрудник по отношению к другому сотруднику. В ЗАО «Петрофарм» принято исходить из того, что при неурегулированности взаимоотношений внутренних клиентов трудно, практически невозможно удовлетворить требования клиента внешнего – покупателей.
Именно поэтому такое внимание в компании уделяется корпоративной культуре и внутрикорпоративным мероприятиям. Одно из свидетельств успешности этих мер – отсутствие претензий покупателей к работе фармацевтов и провизоров. Они спокойны за свой «корпоративный тыл» и вежливы с клиентами не потому, что их заставляют вести себя так из-под палки, а потому, что иное поведение – за рамками корпоративной культуры.
ЗАО «Петрофарм», также как весь фармацевтический бизнес, довольно специфичен в отношении сотрудников. Во-первых, подавляющее их большинство имеет либо высшее, либо специальное фармацевтическое образование, то есть образовательный уровень весьма высок. Во-вторых, в основном персонал компании – это не сотрудники, а сотрудницы. С этими двумя факторами и связана специфика корпоративных мероприятий, из которых складывается корпоративная культура.
Эффективно совмещение «развлечения с обучением»: в прошлом году были приглашены все заведующие аптек сети ЗАО «Петрофарм» на корпоративный тренинг, организованный фирмами-партнерами «Ратиофарм» и «Аконит». Обучали как мерчандайзингу, так и эффективному управлению персоналом. Был организован и досуг — дискотека, сауна, тренажерный зал, возможность пройти медицинскую диагностику. Сотрудники остались довольны. Это был «обучающий праздник» для всех.
Корпоративная культура складывается также из элементов соревновательных. Ежегодно во всех аптеках ЗАО «Петрофарм» проходит конкурс «Лучший по профессии» по итогам прошедшего года. Лучший первостольник года (первостольник – провизор или фармацевт, работающий в торговом зале непосредственно с покупателем) выявляется всеобщим тайным голосованием коллектива аптеки по следующим характеристикам: отношение к труду, выдержка, хорошие выручки, профессионализм, грамотность. Всех лучших первостольников традиционно компания награждает грамотами, денежными вознаграждениями, сертификатами.
Другая не менее важная составляющая «корпоративной уверенности» – это социальная защищенность, социальный пакет. В ЗАО «Петрофарм» он включает в себя не только положенное по законодательству. В нынешнем году компания начала программу «Добровольное медицинское страхование» для заведующих аптек и их заместителей. ЗАО «Петрофарм» приобретает в медицинской страховой компании полис для сотрудников, по которому в случае вызова на дом приедет не только участковый врач, но и высококвалифицированный специалист. Этот полис также дает возможность бесплатно обращаться в ведущие клиники, лаборатории города, медсанчасти. Если произойдет несчастный случай, то работнику положен стационар, хорошая палата, контроль за лечением, лекарственное обеспечение.
Компания возобновила давно забытую было с советских времен традицию дарить подарки детям сотрудников на Новый год. Раньше в обязательном порядке каждая организация делала такие подарки, сегодня таких компаний осталось немного. Вовлечение в корпоративную культуру потенциальных сотрудников готовится заранее, работа с молодыми специалистами проводится, пока они еще учатся. Уже на практике студенты получают полную информацию о компании, в которую они в дальнейшем пойдут работать, ощущают ее корпоративный дух. А когда приступают к работе, то оказываются окружены вниманием опытных сотрудников. К каждому молодому специалисту прикрепляется наставник, который помогает разобраться с ассортиментом, влиться в коллектив.
Самое главное в корпоративной культуре ЗАО «Петрофарм» – это забота о персонале, о каждом сотруднике как о личности. Элементом корпоративной культуры являются стандарты обслуживания. Единые правила работы и поведения сотрудников позволяют сделать работу коллектива слаженной и эффективной. Кроме того, стандарты – это своеобразный корпоративный стиль, визитная карточка компании. Стандарты обслуживания позволяют клиентам идентифицировать аптеки ЗАО «Петрофарм» не только по узнаваемым вывескам, но и по сервису. Для ЗАО «Петрофарм» крайне важно создать и поддерживать такую культуру, при которой люди, работающие в компании, не только знают, но и принимают ее, реализуя свои лучшие качества и возможности во благо компании.
Повышение качества обслуживания потребителей, а также конкурентоспособности аптечной организации определяется конкурентоспособностью ее специалистов, которая, в свою очередь, зависит от профессиональных знаний, умений и опыта фармацевтических работников. Поэтому, возможность повышать свою квалификацию является одним из важных факторов мотивации специалистов аптек ЗАО «Петрофарм» к трудовому процессу.
На рисунке 1 представлены способы повышения квалификации, практикующиеся в ЗАО «Петрофарм».
Рисунок 1 – Способы повышения квалификации фармацевтических работников
Отметим, что А – это повышение квалификации раз в 5 лет с последующим получением сертификата специалиста; Б – чтение специальной литературы; В – кружки, проводимые фармацевтическими фирмами в аптеке; Г – посещение профессиональных выставок и конференций; Д – тренинги по конкретным группам ЛП; Е – Тренинги по искусству продаж. То есть, кроме повышения квалификации 1 раз в 5 лет с последующим получением сертификата специалиста, 89% опрошенных работников аптек для повышения квалификации читают специальную литературу; 87,5% сотрудников посещают кружки, проводимые фармацевтическими фирмами; 49,5% работников посещают профессиональные выставки и конференции; 41% – посещают тренинги по группам лекарственных средств и 35,5 % – посещают тренинги по искусству продаж.
Так в ходе исследования установлено, что помимо определенного регламентами повышения квалификации (1 раз в 5 лет), специалисты считают необходимым дополнительно усовершенствовать свои знания для качественного выполнения профессиональных обязанностей. Для специалистов, работающих непосредственно с населением, важными направлениями повышения квалификации являются фармакология, искусство продаж и психология поведения покупателей. Наиболее актуальными направлениями для повышения квалификации административно-управленческого персонала аптечных организаций, по их мнению, являются улучшение качества обслуживания потребителей и эффективное управление персоналом.
При этом ЗАО «Петрофарм» придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри компании. В связи с этим вопросы обучения сотрудников выведены в одно из самых приоритетных направлений мотивации. Обучение проводиться на постоянной основе, начиная с момента выхода сотрудника на работу. Это связано с высокими требованиями к персоналу и означает высокий уровень профессионализма всех сотрудников, сервиса и качества обслуживания клиентов.
Рассмотрим также особенности мотивации и стимулирования труда сотрудников ЗАО «Петрофарм». Общепризнано: специалисты компании являются основой ее конкурентоспособности на рынке. Особенно это актуально для фармацевтических компаний, где доминирует доля лиц, имеющих специальное профессиональное образование. Однако, по мнению аналитиков, среднестатистическая российская компания использует человеческий потенциал только на 7-15%. Одним из ведущих внутренних факторов, препятствующих росту бизнеса, является низкая мотивация персонала. Мнение доминирующего числа российских менеджеров разного уровня о том, что трудовая мотивация страдает потому, что специалисты в компании недовольны уровнем заработной платы, а платить больше компания не имеет возможности, ошибочно: природа заработной платы двойственна. Являясь мерой труда, она одновременно с этим выступает, во-первых, в роли меры стоимости рабочей силы по специальности на территориальном рынке труда и, во-вторых, мерой результативности труда в компании при конкретных условиях его организации.
Любой руководитель аптечной организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим условием является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. В настоящее время материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Очевидно, что люди, работая по найму в любой организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда ЗАО «Петрофарм» направлена на то, чтобы поощрять профессионализм, производительность, исполнительность и инициативу сотрудников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и способствуют достижению целей организации. Денежное вознаграждение имеет большое значение в трудовой мотивации фармацевтических специалистов, причем смысл денежного вознаграждения для аптечного работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые они расходуют ради успешной деятельности аптеки. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство признания его заслуг и ценности его для организации, влияют на самооценку работника. То есть деньги, получаемые специалистом, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации. Соединение материальных интересов работников с целями организации, разработка механизма системы материального вознаграждения за труд позволят аптеке привлекать и удерживать наиболее квалифицированный персонал, оптимизировать издержки на оплату труда, стимулировать производительное поведение. Этим целям служат внутрифирменные системы оплаты и стимулирования труда, которые должны разрабатываться в каждой аптечной организации. Разработка системы оплаты и стимулирование труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. В структуру мотивации ЗАО «Петрофарм» входит положение о заработной плате, где прописаны критерии выплаты заработной платы, и положение о премировании, где прописываются дополнительные проценты, бонусы к заработной плате работника (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура стимулирования труда ЗАО «Петрофарм»
Согласно данным схемы, приведенной на рисунке 2 денежное вознаграждение (собственно заработная плата) делится на две части в соответствии со следующими принципами:
- заработная плата должна быть заработана, для этого денежное вознаграждение делится на две части: постоянную – гарантированную (оклад), которая должна быть не ниже минимальной заработной платы (4330 руб.) и переменную, которую нужно заработать;
- заработная плата должна стимулировать работников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, для этого переменная часть жестко увязывается с результативностью работы (премиальная часть оговорена и измерима);
- заработная плата должна производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых, способных и компетентных работников.
Формула (1), по которой формируют среднюю заработную плату, выглядит так:
ЗП = ОКДАД + ПРЕМИЯ (% от личных продаж) + Бонусы (1)
Бонусы выплачиваются в размере 5% от премии за выполнение установленных показателей и 5% от премии за выполнение личного плана.
Разработанная система оплаты и стимулирования труда ЗАО «Петрофарм» следует определенным общим правилам.
1. Система оплаты и стимулирования труда ориентирует работника на достижение нужного организации результата, поэтому размер заработной платы связывается с показателями эффективности работы аптечной организации (объем продаж, прибыль, выполнение плана, улучшение качества обслуживания потребителей лекарственных средств и т.д.), подразделения, самого работника.
2. Система оплаты и стимулирования труда сочетает в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней среды. Денежные выплаты выступают не только мотиватором трудовой деятельности, но средством управления, рычагом для руководителя. Руководитель аптеки имеет возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
3. Система оплаты и стимулирования труда, с одной стороны не ухудшает положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы оплаты и стимулирования труда у работников должна появиться возможность увеличить свое денежное вознаграждение. С другой стороны, система оплаты и стимулирования труда не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия.
4. Внедрение системы оплаты и стимулирования труда сопровождается продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы.
Отметим, что система материального стимулирования ЗАО «Петрофарм» построена на сотрудничестве всего коллектива, т.е. если выигрывает команда, выигрывает каждый ее участник. Перейдем теперь к анализу деятельности ЗАО «Петрофарм» в сфере обеспечения безопасности организации.
2 Анализ деятельности ЗАО «Петрофарм» в сфере обеспечения безопасности
Организация системы безопасности компании начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. На первом этапе анализа внешней среды был проведен SWOT-анализ деятельности ЗАО «Петрофарм» (таблица 1).
Таблица 1
SWOT-анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
1-высокое качество обслуживания;
2-отсутствие контрафактной и фальсифицированной фармпродукции;
3-поддержание имиджа места, где можно совершать сразу все необходимые покупки и получить качественные дополнительные услуги; 4-широкий ассортимент лекарственных средств и медицинских товаров;
5-профессионализм специалистов;
6-наличие автоматизированной системы управления товарными и финансовыми потоками, полная автоматизация рабочих
мест;
7-программа для покупателя: дисконтные
карты;
8-бесплатные услуги: индивидуальное консультирование, заказ редких лекарственных средств, справочно-информационные услуги;
9-фирменный стиль;
10-круглосуточный режим работы;
11-финансовая стабильность, хорошая профессиональная репутация.
1-зависимость от поставщиков;
2-слабая мотивация работников;
3-консерватизм специалистов, отсутствие желания учиться;
4-высокая арендная плата;
5-высокая текучесть кадров;
6-женский, постоянно
интригующий коллектив.
Возможности
Угрозы
1-снижение цен на ряд товаров;
2-расширение ассортимента;
3-рост заболеваемости населения, стабильный устойчивый спрос на медикаменты;
4-привлечение новых покупателей (приобретение постоянных клиентов);
5-рост доходов и общего уровня жизни населения.
1-бурный рост аптечных сетей;
2-неожиданный визит представителей Росздравнадзора и ужесточение государственного контроля за выдачей рецептурных препаратов в аптеках;
4-изменение платежеспособности и спроса покупателей;
5-потеря постоянных клиентов;
6-нехватка специалистов.
Также по результатам проведенного анализа были определены благоприятные возможности для ЗАО «Петрофарм» (таблица 2).
Таблица 2
Благоприятные возможности для ЗАО «Петрофарм»
Вероятность реализации возможностей
Степень влияния возможностей
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
-
-
Заключение следок с новыми поставщиками
-
Средняя
Изменения предпочтений клиентов
Появление новых клиентов
Расширение возможностей развития бизнеса в России
-
Низкая
Повышение цен на услуги
Снижение налогов и пошлин
-
Разорение и уход фирм-конкурентов на рынке фармацевтических услуг
-
Отметим, что возможностями для компании может стать: изменение предпочтений клиентов, появление новых клиентов, расширение возможностей развития бизнеса компании в других городах России, сотрудничество с новыми поставщиками. Также дополнительно были проанализированы угрозы для компании, которые могут оказать негативное влияние на деятельность сети аптек ЗАО «Петрофарм» (таблица 3).
Таблица 3
Угрозы для ЗАО «Петрофарм»
Вероятность реализации угроз
Степень влияния угроз
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
-
Снижение стимулов для развития бизнеса в России
Рост инфляции
Рост количества организаций, занимающихся фармацевтической деятельностью
Средняя
Ухудшение конкурентной позиции
-
Рост безработицы
-
Низкая
-
-
Изменение политической, экономической и социальной обстановки
Изменения предпочтений клиентов
Следовательно, регулярное проведение анализа окружающей среды позволяет организации лучше видеть мир, правильно в нем ориентироваться и явится основой обоснованных управленческих решений. Рассмотрим также основных поставщиков ЗАО «Петрофарм» и условия поставки продукции.
Также был проведен стратегический анализ конкурентов аптечной сети. Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера. Рассмотрим конкурентоспособность деятельности ЗАО «Петрофарм» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера, представленной на рисунке 3.
Рисунок 3 – Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру
На рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих аптек, услуги-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «Петрофарм» является рыночная власть потребителей (40% влияния). Следующей за ней по значимости идет – конкуренция среди существующих аптек (30% влияния). Третьей сильно влияющей силой являются поставщики (20%). Остальные две силы, хотя и имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше тремя, это влияние не значительное (приблизительно 10%). Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя (то есть за клиентов сети аптек ЗАО «Петрофарм»), повышение конкурентоспособности и налаживание устойчивых связей с поставщиками.