Экономико-правовые основы повышения эффективности использования трудовых ресурсов торговой организации (на примере АК Березовский привоз ООО "Авто Тайм")

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие эффективности использования трудовых ресурсов организации и показатели ее измерения
1.2 Основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов организации
1.3 Правовое регулирование кадровой политики в организации
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АВТОТАЙМ»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «АвтоТайм»
2.2 Анализ структуры персонала организации
2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в организации
2.4 Правовые аспекты деятельности ООО «АвтоТайм»
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ООО «АВТОТАЙМ»
3.1 Основные мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации
3.2 Экономический анализ эффективности предлагаемых мероприятий
3.3 Рекомендации по совершенствованию правового регулирования деятельности ООО «Авто Тайм» в сфере кадровой политики
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Экономико-правовые основы повышения эффективности использования трудовых ресурсов торговой организации (на примере АК Березовский привоз ООО "Авто Тайм")

- производительность труда и ее изменения;
- доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя — производительности труда;
- качество работы;
- квалификация работника;
- затраты живого труда на полученную прибыль;
- экономия живого труда;
- экономия средств на заработную плату;
- рациональное использование рабочего времени.
При расчете эффективности труда идеальной была бы такая методика, которая позволяла бы обеспечить:
- связь работы предприятия с общественными ценностями;
- стимулирующее воздействие на работника;
- соизмеримость общего и частных показателей эффективности труда;
- связь между количеством и качеством труда.
1.2 Основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов организации
Кадровая политика, направленная на повышение эффективности использования трудовых ресурсов – составляющая стратегии вы­вода предприятия из кризиса. Она определяет характер взаимоотноше­ний руководства предприятия с его персоналом. Цель кадровой анти­кризисной политики – сохранить кадровый потенциал предприятия для обеспечения функционирования предприятия в период кризиса и вывода его из кризиса.
Выделяют следующие основные разно­видности кадровой политики в условиях кризиса:
1) Пассивная – на предприятии отсутствует предкризисная про­грамма действий в отношении персонала. В условиях кризиса кадровая работа сводится к ликвидации проявившихся негатив­ных последствий.
2) Реактивная – руководство предприятия контролирует симпто­мы кризисных явлений и принимает меры по локализации кри­зиса.
3) Превентивная – принимаются предупреждающие меры, дела­ются прогнозы развития ситуации. Однако предприятие ощуща­ет недостаток средств для противодействия кризисной ситуа­ции.
4) Активная – руководство предприятия располагает возможнос­тями качественной диагностики развития кризисного явления, а также имеет необходимые средства для влияния на нее.
5) Авантюристическая – руководство предприятия не имеет ка­чественного диагноза развития кризисной ситуации и обосно­ванного прогноза ее развития, но стремится влиять на нее дос­тупными методами.
В период кризиса руководство предприятия в первую очередь предпринимает шаги по сокращению производственных затрат и сокращению кадров. Опыт показывает, что в этих условиях кадровая политика может быть как эффективной, так и малоэффективной.
Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям, представленным в таблице 1.
Таблица 1 - Малоэффективная кадровая политика
Мероприятие
Возможные результаты
Добровольный уход персонала, в том числе увольнение пенсионеров
Риск потери квалифицированных кадров
Предоставление продолжительных временных отпусков
Потеря работниками квалификации, их пассивность и инертность
Значительное сокращение персонала
Нарушение технологической дисциплины. Конфликты между персоналом и руководством
Свертывание программ подготовки и переподготовки персонала
Неуверенность работников в будущем. Снижение потенциального качества кадров
Введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгал отчетность перед руководством
Отчуждение персонала от антикризисного управления
Отстранение персонала от участия в разработке конкретных мер по выводу предприятия из кризиса
Развитие апатии и чувства безнадежности
Отправление в неоплачиваемый отпуск
Ухудшение морально-психологического климата в трудовом коллективе, угроза потери квалифицированных кадров
Эффективная кадровая политика заключается в следующем:
сокращение всех уровней управления в организационной струк­туре предприятия, а не отдельных рабочих мест;
укрепление кадрового резерва в высшем звене управления;
выявление, поддержка и продвижение по службе работников, проявляющих лидерские качества и стремящихся к управлению;
проведение политики подготовки и переподготовки персонала в кризисных условиях;
децентрализация системы управления, передача необходимых полномочий менеджерам всех уровней;
сохранение кадрового ядра предприятия;
набор перспективных работников со стороны.
Для регулирования функциональных обязанностей персонала в рамках эффективной кадровой политики следует сформулировать и разграничить задачи, компетенцию и сферу ответственности каждого работника на каждом рабочем месте. Пример такой системы представлен на рисунке 1.
Эффективная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному, и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.
Рисунок – 1 Состав системы управления персоналом организации
Эффективная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками. Важной чертой политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.). Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них. Сущностной чертой эффективной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности, как руководителей, так и рядовых сотрудников организации.
Исследования последних лет позволили разработать антропосоциальный («человеческий») подход к управлению персоналом и обществом в целом в отличие от господствующих сегодня технократических воззрений на этот процесс. Общество, как и рабочий коллектив – это совокупность людей и взаимоотношений во множестве социальных объектов. Помимо семьи эти социальные объекты представлены различными организациями, рассматриваемые в качестве социальных систем, состоящих из двух и более человек, которые взаимодействуют для достижения определённых целей.1 Схема такого управления представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Функционально-структурная схема антропосоциального управления
Анализ существующих концепций менеджмента персонала и их отражение в практике работы организаций позволяет по разному систематизировать подходы к управлению персоналом. Например, противопоставляя два взгляда на роль человека в производстве:
человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;
человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.
Другой подход – с позиции теории подсистем:
экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а персонал, исходя из этого, рассматривается как трудовой ресурс;
социальные, в которых главенствуют вопросы от­ношений, социальные группы, духовные ценности, аспекты всестороннего развития личности, а персо­нал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.
Концепции управления персоналом представлены на рисунке 3.2
Рисунок 3 – Концепции управления персоналом
Основным и наиболее эффективным (хотя и не единственным) методом управления персоналом в условиях кризиса считается метод материальной мотивации. Материальная мотивация (или как это сейчас принято называть компенсационный пакет) может состоять из нескольких частей:
а) фиксированная часть: оклад или почасовая тарифная ставка, все виды надбавок, относимые на себестоимость;
б) переменная часть, зависящая от результатов деятельности: бонусы, проценты, премии по итогам работы;
в) льготы.
Структура такой трудовой мотивации представлена на рисунке 4.3
Рисунок 4 – Структура трудовой мотивации
Определять уровень материальной мотивации, необходимо исходя из следующих условий: чем выше достигаемые цели и ниже потенциал дальнейшего роста сотрудника, тем выше размер бонусной части. Чем выше потенциал дальнейшего роста сотрудника и меньше уровень достижения целей, тем больше размер базового оклада и ниже размер бонуса. Комплексно это можно представить виде матрицы, представленной на рисунке 5.
Необходимо также создать атмосферу, стимулирующую творческий поиск и освоение нововведений, а в процессе преодоления кризи­са – внедрить систему обязательного премирования за конкретное предложение и нововведения. Следует стимулировать персонал за систематическую работу в об­ласти экономической разведки посредством выдачи им крупных разо­вых премий, а также путем увеличения доли их участия в будущих при­былях.
Высокий
Обучение и развитие
Рост базового оклада: средний
Размер бонуса: низкий
Продвижение и мотивация
Рост базового оклада: высокий
Размер бонуса: высокий
Потенциал дальнейшего роста сотрудника
Мотивация
Рост базового оклада: низкий
Размер бонуса: высокий
Низкий
Низкое
Достижение целей
Высокое
Рисунок 5 – Матрица индивидуального подхода к оплате
Все вышеперечисленные методы управления персоналом помогут сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при выводе предприятия из кризисной ситуации.4
Основная цель руководителя предприятия в кризисных услови­ях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие. Для этого необходимо:
1) формирование антикризисной команды;
Её основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни вне­шний управляющий не смогут это делать без участия руководите­лей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в про­грамме оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполне­нии поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротив­лении нововведениям.
2) ориентация на профессиональное ядро персонала;
Ядро кадрового потенциала предприятия формируют совокупные способности его работников, обеспечивающие стратегические преиму­щества на рынке или в его сегменте. Эти преимущества основывают­ся на том, что конкуренты не могут производить аналогичные по каче­ству товары (услуги) или существенно запаздывают с их производ­ством и выходом на рынки.
3) реструктуризация кадрового потенциала предприятия;
4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высво­бождаемых работников.
Так же необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства. Совокупность всех принципов эффективного управления персоналом изображена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Целостная система антикризисного управления персоналом
1.3 Правовое регулирование кадровой политики в организации
Прямой обязанностью работодателей является соблюдение норм трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, несоблюдение которых является основанием для привлечения руководителя организации и иных должностных лиц к ответственности. В зависимости от тяжести содеянного, ответственность может быть: дисциплинарная, материальная, административная, уголовная.
Дисциплинарная ответственность представляет собой один из видов юридической ответственности, суть которой заключается в том, что лицо обязано претерпевать ряд неблагоприятных для себя последствий в силу совершения дисциплинарного проступка. Работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям.
Основным нормативным документом, регулирующим трудовые отношения и иные непосредственно связанные с ними отношения, является Трудовой кодекс Российской Федерации.
Согласно статье 5 Трудового кодекса Российской Федерации, регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений осуществляется в соответствии с Конституцией Российской Федерации и федеральными конституционными законами следующими нормативными правовыми актами:
1. Трудовым законодательством (включая законодательство об охране труда), состоящим из Трудового кодекса Российской Федерации, иных федеральных законов и законов субъектов Российской Федерации, содержащих нормы трудового права.
При этом нормы трудового права, содержащиеся в иных федеральных законах, должны соответствовать Трудовому кодексу РФ. В случае противоречий между Трудовым кодексом РФ и иным федеральным законом, содержащим нормы трудового права, применяется Трудовой кодекс РФ. Если вновь принятый федеральный закон, содержащий нормы трудового права, противоречит Трудовому кодексу РФ, то этот федеральный закон применяется при условии внесения соответствующих изменений в Трудовой кодекс РФ.