"Управление слияниями и поглощениями"

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты слияний и поглощений компаний
1.1 Нормативно-правовая база
1. 2 Основные понятия, принципы и задачи слияний и поглощений компаний
1.3 Мировой опыт слияний и поглощений компаний
Глава 2. Анализ эффективности слияния логистической компании Itella-NLC
2.1. Общая характеристика Itella-NLC, место компании на рынке
2.2 Анализ финансового состояния компании ItellaNLC
2.3. Экономические выгоды слияния компании
Глава 3. Последствия слияний и поглощений компаний
3.1. Механизм защиты компаний от поглощений
3.2. Управление компаниями после слияния и поглощения
Заключение
Список используемой литературы:

"Управление слияниями и поглощениями"

149870
205484
Упpaвленческие расходы
-204511
-262116
-376136
-372866
-436841
-385636
-421376
-443474
Пpибыль (yбытoк)oт пpoдаж
46809
380946
43785
120827
-393927
-232239
-271506
-237990
Прочие дох. и расх.
39038
51019
62206
23319
3713
2979
2845
2354
Проценты к получению
Проценты к уплате
-70643
-93794
-94189
-73181
-96860
-146200
-91929
-68496
Пpoчие дoxoды
51793
85343
78109
69431
157057
70699
18963
89808
Прочие расходы
-39982
-63794
-56142
-448855
-260930
-134499
-53055
-84648
Прибыль (убыток) до налогообложения
27016
359719
33769
-240921
-590947
-439260
-394682
-298972
Отложенные налоговые активы
68
9
75
53973
106677
82134
69210
55266
Отлож. налоговые обязательства
Teк. налoг нa пpибыль
-7937
-90910
-15219
Налоговые санкции
-7
-3
-46
-19337
Чистая Пpибыль
19140
269815
18625
-202063
-484270
-367463
-325472
-243706
Из таблицы видно, что основные показатели компании постепенно повышаются. Выручка во 2-м полугодии 2010 года повысилась на 15% по отношению к первому полугодию, себестоимость выросла чуть меньше – на 14%. Управленческие расходы также выросли на 5%, а чистая прибыль возросла на 25%.
Основные технико-экономические показатели компании представлены в таблице ниже.
Показатели
2007
2008
2009
2010
Выручка от продажи продукции, тыс.руб.
3182427
5177494
5015530
5182644
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.
(-2288045)
(-4263880)
(-4819219)
(-4827290)
Затраты на 1 рубль выручки от продаж, руб.
0,718962289
0,823541273
0,960859371
0,93143384
Балансовая прибыль, тыс.руб.
288955
(-220688)
(-851733)
(-569178)
Численность персонала, чел.
4974
6014
5912
6134
Фонд оплаты труда, тыс.руб.
79496833,34
127959123,1
121581789,3
138963953,3
Среднемесячная заработная плата, руб.
15982,47554
21276,87447
20565,2553
22654,70383
Производительность, тыс.руб./чел.
639,8124246
860,9068839
848,3643437
844,9044669
Прирост выручки, %
-
63%
-3,00%
3,33%
Прирост себестоимости, %
-
86%
13%
0,17%
Темп роста произ-ти труда
-
1,35
0,99
0,996
Темп роста ФЗП
-
1,61
0,95
1,14
Из таблицы видно, что численность персонала и фонд оплаты труда сократились в 2009 году, такие меры были предприняты руководством в связи с необходимостью сокращения затрат компании в период финансового кризиса. Также в 2009 году наблюдались наиболее высокие затраты на 1 рубль выручки от продаж (0,96), в 2010 году они сократились до 0,93 руб.
Отрицательной тенденцией в 2010 году является снижение производительности работников при повышении фонда оплаты труда, что говорит о неэффективности работы компании. Компания тратит больше средств на заработную плату (на 14% по сравнению с прошлым периодом) в то время, как производительность персонала снизилась на 0,4%.
Темпы роста производительности труда и фонда оплаты труда.
Теперь рассмотрим эффективность работы компании по показателям платежеспособности и ликвидности. Данные для расчета этих показателей взяты из бухгалтерского баланса за 2010 год.
Платежеспособность компании позволяет ответить на вопрос «Сможет ли компания продолжать работать?», то есть определить, на сколько текущие активы превышают текущие краткосрочные обязательства. Текущие активы включают в себя: дебиторскую задолженность, денежные средства и запасы, а краткосрочные обязательства – это кредиторская задолженность в краткосрочном периоде. Таким образом, можем рассчитать показатель платежеспособности компании ItellaNLC.
Платежеспособность =(дебиторская задолженность + деньги + запасы)/выплаты % по кредиту = (1507381+50846+120905)/950530= 1,77
Полученный показатель больше 1 и, следовательно, компания может продолжать свою деятельность.
Ликвидность компании позволяет ответить на вопрос «Сможет ли компания расплатиться по обязательствам?». Для расчета этого показателя необходимо разделить ликвидные текущие активы на текущие краткосрочные обязательства.
Ликвидность= (дебиторская задолженность + деньги) / выплаты % по кредиту =
(1507381+50846)/950530= 1,64
Этот показатель также больше единицы, значит, компания в состоянии расплатиться по обязательствам.
Для более детального анализ предприятия рассмотрим структуру производственной себестоимости предоставляемых услуг.

Как видно из диаграммы, наибольшие затраты в структуре себестоимости приходятся на зарплату производственного персонала, а также на услуги сторонних организаций, включающих в себя: аренднуюу плату за складские помещения; расходы на охрану и страхование (жизни сотрудников, имущества, ответственности). 7% себестоимости занимают отчисления с ФОТ производственных рабочих.
Материальные затраты составляют около 10% в структуре себестоимости услуг компании. Они включают в себя расходы на:
Электроэнергию
Водоснабжение
Газоснабжение
Теплоснабжение
ГСМ для производственных машин
Затраты на санитарную обработку
Ремонт и содержание производственных зданий и сооружений
Ремонт и содержание производственного оборудования
Содержание производственного транспорта, без ГСМ
Хозтовары и материалы производственного назначения (пленка, поддоны и т.п.)
Эксплуатационные расходы
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости снижения себестоимости предоставляемых услуг (т.к. наблюдается тенденция к её росту в 2010 году).
А поскольку большую часть себестоимости составляют затраты на оплату труда, стоит делать акцент на сокращении именно этой статьи затрат. При этом сокращение логистических издержек не должно отрицательно сказаться на качестве предоставляемых услуг, а значит, необходимо найти оптимальное соотношение «затраты - уровень обслуживания».
2.3. Экономические выгоды слияния компании
Как уже отмечалось выше, транспортная деятельность не входит в организационную структуру Itella-NLC, а осуществляется дочерним предприятием НЛК-Транс. Кроме того, между Itella-NLC и НЛК-Транс обмен информацией происходит не в рамках единой информационной системы, также отсутствуют четко прописанные регламенты взаимодействия и показателей оценки эффективности деятельности подразделений. Все эти факторы оказывают негативное влияние на координацию между транспортом и складом, а это, в свою очередь, может быть причиной снижения уровня обслуживания клиентов, использующих полный комплекс услуг Itella-NLC.
Поэтому в качестве мероприятий по улучшению эффективности деятельности фирмы предложены слияние Itella-NLC и НКЛ-Транс. (Рис.3.3.)
Рис.3.3. Измененная организационная структура Itella-NLC
Как видно на Рис.3.3. в измененной организационной структуре присутствует транспортный департамент в подчинении директора по производству. Все остальные подразделения при слиянии двух компаний (финансовая служба, бухгалтерия, IT департамент, правовой департамент и т.д.) станут для них общими.
Для того чтобы исключить множественное подчинение Генеральному директору предложено объединить функции Правового департамента, департамента Экономической безопасности, Отдела документационного обеспечения и Финансового департамента в рамках одного руководителя – Исполнительного директора. Центр Компетенций также предлагается убрать из непосредственного подчинения Генерального Директора и передать в подчинение Директора по Производству, поскольку сотрудникам ЦК приходится тесно взаимодействовать со складской службой, а также с транспортным подразделением.
Таким образом, новая организационная структура позволит повысить эффективность управления компанией за счет освобождения Генерального директора от излишней нагрузки. Кроме того, объединение Itella-NLC и НЛК-Транс в общую структуру позволит улучшить координацию и коммуникацию между ними, повышая тем самым уровень обслуживания клиентов при использовании складских и транспортных услуг.
В результате присоединения НЛК-Транс к Itella-NLC компания может получить следующие преимущества:
Сокращение затрат на административный персонал (за счет совмещения финансового, юридического, коммерческого департаментов, а также служб HR и IT; основная часть экономии – назначение одного руководителя департамента вместо двух, т.к. зарплата руководителя – значительная статья затрат). (Табл.3.8.)
Табл.3.8. Расчет экономии от сокращения затрат на оплату труда административного персонала при присоединении НЛК-Транс к Itella-NLC
Департамент
Кол-во чел. до присоединения
Кол-во чел. после присоединения
Переведено, чел.
Сокращено, чел.
Средняя З/п сотрудника, (включая налог 26%)
З/п руководителя (вкл. налог 26%)
Итого экономия от сокращения, руб.
Itella-NLC
НЛК-Транс
Финансовый
16
20
25
7
4
50 400,00
100 800,00
302 400,00
Коммерческий
27
25
40
5
7
56 700,00
126 000,00
522 900,00
IT
20
18
30
8
44 100,00
107 100,00
459 900,00
HR
45
37
52
15
15
44 100,00
113 400,00
774 900,00
Юридический
17
10
18
4
5
37 800,00
94 500,00
283 500,00
Итого в месяц:
2 343 600,00
Итого за год:
28 123 200,00
Более рациональное использование транспорта: наиболее полная загрузка ТС, выбор наиболее экономичных маршрутов, сокращение простоев ТС и т.д. (благодаря своевременному информированию о заказах клиентов, степени готовности заказов к отгрузке)
Более рациональное использование складских ресурсов (благодаря возможности их заблаговременного планирования и распределения)
Сокращение длительности цикла выполнения заказа клиента (вследствие согласованности прибытия ТС и готовности заказа к отгрузке или готовности к приемке на склад)
Следует также учесть и затраты на проведение мероприятий по объединению двух компаний:
Выходные пособия при увольнении административного персонала (в соответствии с ТК РФ при сокращении сотруднику выплачивается месячный размер оклада) составят 2 343 600,00 руб.
Транзакционные издержки на внесение изменений в устав и иные учредительные документы организации, разработку регламентов взаимодействия, обеспечение сотрудников информацией, переоформление трудовых договоров и т.д. приблизительно составят 35000 руб.
Сборы государственных органов на переоформление лицензии при реорганизации юридических лиц в форме присоединения 2 000 рублей;
Итак, после рассмотрения преимуществ и расчета затрат на внедрение предлагаемых решений необходимо произвести общую оценку их эффективности. Для этого воспользуемся моделью стратегической прибыли, разработанной компанией Dupont. Эта модель показывает, как предлагаемые процедуры изменения повлияют на показатели прибыли и чистую стоимость компании.
Данные, необходимые для реализации модели, содержатся в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе компании. В таблице представлены исходные данные для расчета модели стратегической прибыли за 2010 год, а также изменения, ожидаемые вследствие проведения предложенных мероприятий в 2011 году.
Наименование параметра
Значение до проведения мероприятий, руб.
Значение после проведения мероприятий, руб.
Относит. изменение, %
Валовые поступления от продаж
5 182 644 000,00
5 196 118 874,40
0,3%
Себестоимость
4 827 290 000,00
4 827 290 000,00
0,0%
Валовая Прибыль
355 354 000,00
368 828 874,40
3,8%
Постоянные затраты
864 850 000,00
832 416 844,00
-3,8%
Переменные затраты
184 158 000,00
184 158 000,00
-
Общие затраты
1 049 008 000,00
1 016 574 844,00
-3,1%
Чистая прибыль
- 693 654 000,00
- 647 745 969,60
6,6%
Стоимость запасов
90 339 000,00
90 339 000,00
-
Дебиторская задолженность
1 190 447 000,00
1 190 447 000,00
-
Др. текущие активы
195 988 000,00
195 988 000,00
-
Текущие активы
1 476 774 000,00
1 476 774 000,00
-
Основные фонды
1 033 599 000,00
1 040 395 208,50
0,7%
Общая с-ть активов
2 510 373 000,00
2 517 169 208,50
0,27%
Оборачиваемость активов
2,064
2,064
-0,01%
Маржа чистой прибыли
- 0,13
- 0,12
6,9%
Доходность активов
- 0,28
- 0,26
6,9%
Финансовый Рычаг
4,66
4,68
0,27%
Доходность к чистой ст-ти
- 1,29
- 1,20