Роль руководителя в управлении социально - психологического климата

Введение
1: Роль менеджера в управлении коллективом
1.1Понятие социально-психологического климата
2.2 Влияние менеджера на психологический климат коллектива
2.ДИАГНОСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ЗАО «Фармакор»
2.1 Характеристика организации
2.2 Swot-анализ организации
2.3 Изучение МПК путем опроса сотрудников и руководства
2.4 Каковы причины конфликтов, каков климат, из-за чего?
3. ПРОЕКТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОЗДАНИЮ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
3.1 Миссия, цели, задачи проекта по созданию благоприятного МПК
3.2 Методы сплочения коллектива
3.3 Оценка экономической эффективности проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Роль руководителя в управлении социально - психологического климата

33
в) текучесть
К=число ув /среднесп. числ.
0,4
0,6
0,2
33
Среднесписочная численность персонала не изменилась. Увеличилась в 2010 году текучесть кадров, для такого небольшого предприятия текучесть основного персонала можно считать критической, т.к. уволились оба фармацевта и уборщица. Все сотрудники увольнялись по собственному желанию. Но, здесь важно учесть фактор, побуждающий сотрудников к увольнению. Таким фактором может быть неудовлетворительный морально-психологический климат, состояние которого исследовано в следующем параграфе.
Рассмотрим другие данные.
Мотивацией, наймом, оценкой персонала на предприятии занимается заведующая аптекой.
Система стимулирования в организации действует в двух направлениях.
1.Материальное стимулирование
Материальные денежные стимулы (оплата труда)
Работнику ежемесячно выплачивается оклад согласно Положению об оплате труда и стимулирующих выплатах.
Основанием для всех выплат является Положение об оплате труда и стимулирующих выплатах. Уровень заработной платы невысокий, в 2010,2011 годах не повышался. При увольнении ключевого персонала, на оставшихся сотрудников возлагаются дополнительные обязанности, при этом доплаты за совмещение не производятся.
2. Нематериальное стимулирование
Сотрудникам предоставляется социальный пакет согласно ТК РФ. Обучение сотрудники проходят по графику, составленному центральным офисом компании.
SWOT-анализ показан в таблице 624.
Таблица 6
Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
Преимущества
Современные технологии, обновленные производственные линии, соблюдение стандартов качества GMP
Высокие компетенции персонала, обеспеченные ежемесячным повышением квалификации
Социально-ответственный маркетинг, касающийся проведения социальных акций для ветеранов и пенсионеров (консультации врачей, скидки)
Современные технологии организации управления
Регулярное внедрение новинок, так как компания является производителем и разрабатывает ЛС и БАД
Устойчивость и прибыльность компании. Значения финансовых показателей компании соответствуют нормативным значениям ключевых финансовых коэффициентов
Недостатки
Закуп импортного сырья и продукции у 10 поставщиков, зависимость от курса валют
Недостаточный региональный охват по сравнению с ведущими конкурентами, например:
-сеть «36,6» имеет в Нижегородской области 37 аптек, в Московской-115;
-сеть «Ригла» имеет в Нижегородской области 63 аптеки, в Московской-23;
-сеть «Фармакор» имеет по одной точке в данных регионах.
Высокий уровень текучести в аптеке
Низкая заработная плата.
Возможности
Увеличение доли рынка
Рост оборота
Сохранение и увеличение объемов производства
Угрозы
Рост конкуренции в существующих сегментах рынка, ведущие конкуренты расширяют количество торговых точек и присутствие в регионах. Сеть «36,6» имеет 1036 точек, «Ригла»-577,»Имплозия»-589.
Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения, рост доходов по РФ-10,5%,по основному региону присутствия СЗФО-12,3%25
Потеря прибыли из-за установки предельных надбавок на ЖНВЛС, которые зависят от цены на препарат. При розничной торговле надбавка- 25-30 процентов. Нижняя граница надбавки будет применяться к лекарствам дороже 300 рублей, верхняя - к более дешевым26.
По данным Росздравнадзора надбавка в основном регионе присутствия СЗФО была 31,5%,рекомендованные надбавки ниже этого уровня
Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный, спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при оценке и улучшении состояния рассматриваемой аптеки-это текучесть кадров, которая дестабилизирует деятельность торговой точки.
2.3 Изучение МПК путем опроса сотрудников и руководства
Используя метод групповых оценок, были получены следующие данные по качествам морально-психологического климата, которые представлены в приложении А, таблица №1.
Отрицательным является тот факт, что общий индекс групповой оценки качеств морально-психологического климата составил 189 в отличие от максимальной суммы, которая составляет 195. Это означает, что в целом в коллективе преобладает единство во мнении. Это мнение сводится к негативному, несущему неблагоприятную обстановку в коллективе климату.
Что касается отдельных качеств МПК, оценки респондентов расположились следующим образом.
Мнение респондентов на вопрос: «Какое настроение преобладает у сотрудников в коллективе?», распределилось, как представлено на рис. 4.
Рис. 4. Преобладание подавленного настроения
При определении жизненного тона настроения 3 из пяти респондентов выбрали оценку 3,т.е. они всегда пребывают в подавленном настроении. Это 60% коллектива.
Оценку конфликтности в отношениях и взаимные симпатии, рассмотрим рис.5. Здесь 25% респондентов считают, что такое свойство в группе проявляется в большинстве случаев, 75% уверены в проявлении этого свойства всегда.
Рис. 5. Уровень конфликтности
Судя по данным диаграммы, большая часть сотрудников (75%)не имеют взаимные симпатии и в их отношениях присутствует антипатия. Это подтверждает и ответ респондентов на следующий вопрос о конфликтах некоторых членов коллектива. Также 75% респондентов ответили, что это свойство проявляется всегда.
Уровень активности группы показан на рис.6. Активность крайне низка,80% коллектива склонны считать группу пассивной и инертной.
Рис.6. Уровень пассивности группы
По оценкам респондентов видно, что группа заметно разделяется на привилегированных и пренебрегаемых, как представлено на рис 7.
Рис. 7. Уровень справедливости
Рассмотрим как респонденты ответили на 1-8 вопросы анкеты.
На вопрос первый «Как вы считаете, с кем из членов организации Вам работать легко?»- большинство респондентов указали на ближайшего коллегу и никто на непосредственного начальника.
Сложно работать по мнению респондентов с руководством. И с сотрудниками- по мнению руководителя.
Сотрудники доброжелательно относятся к своим коллегам, это отношение не распространяется на руководство.
Трудно найти взаимопонимание с начальством.
Сотрудники оценивают взаимоотношения с членами коллектива следующим образом:
-напряженные-55%;
-безразличные-30%;
-вполне хорошие-15%.
На вопрос «Кого из членов группы вы бы хотели видеть руководителем?» респонденты ответили-«никого».
Дружить в свободное время члены коллектива не проявили желания.
Рассмотрим распределение ответов респондентов на вопросы таблицы 2 Приложения В.
В Приложении В в таблице 2 проставлены суммированные оценки пяти респондентов.
В областях «Хорошо» и «Отлично» респонденты оценки не выставили.
Наиболее низко оценено положение дел в области планирования, контроля, мотивации, отчетности, обучения, системы контактов, обеспечения карьерного роста. Это говорит о неудовлетворенности существующим положением дел в организации.
В целом, можно сделать вывод, что МПК в организации крайне неблагоприятен, отношения между сотрудниками напряженные, сотрудники не удовлетворены положением дел в аптеке. Основное недовольство высказано по отношению к руководству.
С заведующей аптекой было проведено интервью, анкета представлена в Приложении Г.
Результаты по итогам интервью следующие:
1.Заведующую не устраивают взаимоотношения в коллективе.
2.Руководитель не доверяет своим сотрудникам.
3.Причинами текучести являются: нежелание работать, лень, завышенные требования к работе.
4.Руководитель перечислил свои качества: строгость, справедливость, дисциплинированность.
Можно предположить авторитарный стиль руководства, который основан на приказах, а не взаимодействии с сотрудниками. Руководитель считает сотрудников недостаточно пригодными для работы, поэтому считает, что лучше заменить существующих работников на более «Удачных» и не препятствует увольнениям. Также руководителю было предложено пройти тест на оценку своего руководства- Приложение Д.
Полученная оценка-21, что говорит о том, что стиль далек от совершенства и нуждается в коррекции.
2.4 Каковы причины конфликтов, каков климат, из-за чего?
Оценки по выявлению качества МПК (п.2.3) показали, что 75% коллектива считают уровень конфликтности в коллективе высоким.
Среди сотрудников аптеки проведен опрос по выявлению причин высокого уровня конфликтности коллектива. Анкета для опроса представлена в Приложении Е. На вопрос 4 респонденты могли дать несколько ответов.
Основные причины конфликтов отражены на рис.8.
Рис.8. Причины конфликтов
Три основные причины конфликтов: низкая оценка деятельности, недоплаты и несоблюдение законодательства.
Конфликты в основном относятся к производственным, частота проявления- еженедельно. Выявлено, что руководство конфликтует с подчиненными, а подчиненные с руководством. Конфликты имеют вертикальную направленность27.
Проведем оценку лидерского потенциала руководителя. Лидерский потенциал руководителя имеет большое значение для сохранения и улучшения благоприятного МПК коллектива.
В Приложении Ж представлен бланк оценки лидерского потенциала руководителя.
В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических характеристик личности руководителя, которые диагностируются по проявлению в деятельности семи признаков каждой характеристики:
      1. Определенность - раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.
2. Осознанность - осознание целей организаторской деятельности.
3. Целеустремленность - приоритет мотивов организаторской деятельности.
      4. Избирательность - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.
5. Тактичность - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.
6. Действенность - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.
      7. Требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.
      8. Критичность - способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.
      9. Ответственность - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.
Оценка ведется по пятибалльной системе, действия экспертов анонимны28.
Общий средний балл оценки психологических характеристик личности руководителя позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент равняется 1,0) (табл.7).
Таблица 7
Показатели уровня качества работы руководителя
Оценка, баллы
Характеристика
< 21 балла и ниже
(коэффициент 0,42 и ниже)
Практическая непригодность к выполнению функций руководителя
21,01 – 27 баллов
(коэффициент 0,43 – 0,6)
Низкий уровень
27,01 – 36 баллов
(коэффициент 0,61 – 0,8)
Средний уровень
36,01 – 45 баллов
(коэффициент 0,81 – 1,0)
Высокий уровень
В качестве экспертов выступили руководители других аптек.Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителя были получены следующие оценки (табл.8):
- со стороны подчиненных – 33,7 (средний уровень);
- со стороны коллег – 33,4 (средний уровень);
- со стороны экспертов – 34,3 (средний уровень).
Таблица 8
Обобщенные экспертные оценки ПХРЛ
Эксперт
Оценка ПХРЛ, сумма баллов
Сумма
Средний балл
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Подчиненные
3,0
3,1
3,0
2,9
2,8
3,1
3,0
3,0
2,8
26,9
2,8
Коллеги
3,2
4
3,9
3,6
3,9
3,9
4,1
3,4
3,4
33,4
3,71
Эксперты
3,5
4,1
3,9
3,7
4
3,7
3,7
3,9
3,8
34,3
3,81
Сумма
10,5
12
11,6
11
11,9
11,4
11,6
10,4
11
101,4
11,27
Средний балл
3,5
4,0
3,8
3,6
3,9
3,8
3,8
3,4
3,6
33,8
3,76
В связи с этим рекомендуется обратить внимание руководителя аптеки на взаимоотношения с коллегами и с подчиненными.Получена низкая оценка лидерских качеств. Следовательно, руководитель аптеки не является лидером, а имеет только авторитет по должности.
В дальнейшем был выведен средний полученный балл по каждой группе исследуемых характеристик (табл.9.).
Таблица 9
Средняя оценка исследуемых характеристик руководителя аптеки
Блок
Оценка, средний балл
1
2
1. Планирование деятельности коллектива
2,49
2. Регулирование взаимоотношений в коллективе
1,98
3. Деловые качества
2,86
4. Коммуникабельность руководителя
2,66
5. Общительность руководителя
2,94
6.Требовательность руководителя
3,79
7.Способность к критике
3,46
8.Сочетание личных и общественных интересов
2,83
Общий средний балл
3,05
Самыми слабыми качествами у руководителя аптеки являются: регулирование взаимоотношений в коллективе, планирование деятельности, коммуникабельность.
В целом, по итогам проведенного анализа МПК можно сделать следующие выводы:
1.Психологический климат в коллективе неудовлетворителен.
2.Сотрудники отмечают высокий уровень конфликтности, основными причинами конфликтов являются низкая оценка деятельности и несоблюдение законодательства.
3.Руководитель аптеки не обладает лидерскими качествами, авторитарен, не способен выстроить успешные взаимоотношения с сотрудниками. Так как роль руководителя в управлении социально-психологическим климатом является ведущей, необходимо скорректировать его действия и направить на создание благоприятного МПК.
По итогам второй главы можно сделать следующие выводы:
-компания «Фармакор» является конкурентоспособной и развивающейся организацией. Эти показатели являются ее сильными сторонами, но наличие слабых сторон, таких как: рост текучести кадров, неудовлетворительный МПК может привести к снижению прибыльности и конкурентоспособности как на уровне отдельной аптеки, так и компании в целом;
-для улучшения МПК необходимо разработать мероприятия, которые приведут к росту удовлетворенности сотрудников работой в компании.
3. ПРОЕКТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОЗДАНИЮ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
3.1 Миссия, цели, задачи проекта по созданию благоприятного МПК
Миссия проекта - обеспечение социально-психологической удовлетворенности коллектива через создание благоприятного психологического климата.
Генеральная цель проекта - создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе аптеки, обеспечение удовлетворенности отношениями в коллективе как руководства, так и подчиненных.
Также по итогам анализа МПК и анализа деятельности организации используем для постановки целей методику SMART.
Цели следующие:
1.Разработка и внедрение методов сплочения коллектива в срок до ноября 2011 г.Желаемый результат-улучшение МПК. Критерии оценки выявляются путем повторного анкетирования сотрудников и оценкой текучести кадров.
2.Оценка эффективности предложенных мероприятий путем расчета ROI и срока окупаемости проекта по созданию благоприятного МПК.
Цели конкретны и измеримы, так как для измерения достигнутого эффекта есть определенные методики расчета.
Цели насущны, так как анализ МПК показал, что климат в коллективе неудовлетворительный и для предотвращения усугубления конфликтной ситуации между руководством и коллективом социально-психологический климат необходимо изменить.
Цели достижимы, так как все необходимые методики описаны в литературе и доступны для применения.
Цели определены во времени, так как для их достижения установлен конкретный срок.
3.2 Методы сплочения коллектива
Как показали исследования, коллектив аптеки нельзя назвать сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют сплочению коллектива. На сплочение коллектива хорошо работает метод тим- билдинга (командообразование).
Ценность выездных игровых тим- билдингов в том, что они помогают ломать барьеры между людьми. Даже скептики получают больше информации о своих коллегах, и в этом польза.
Тренинг создания команды должен провести участников через все стадии группового развития, с последовательной передачей контроля над процессом от тренера к участникам, и на выходе команда должна самостоятельно уметь управлять теми процессами, которые в ней происходят, и с которыми она уже столкнулась на тренинге.
Тренинги реально работают на сплочение коллектива, восстановление работоспособности, формирование команды и укрепление имиджа работодателя. Суть тренингов часто сводится к созданию стрессовой ситуации, в которой сотрудники решают нестандартные задачи. За счет этого происходит развитие компетенций, расширение границ возможного для личности каждого и команды в целом29.
В рассматриваемой организации необходимы два вида тренингов по тим-билдингу.
1.Тренинг (Обучение).
Цель - решение конкретных задач: коммуникации, распределения ролей, лидерства.
Есть объективные предпосылки к тренингу: кризис взаимодействия. Участие сотрудников обязательно.
В ходе игр у участников есть возможность обсуждать свои ошибки и предлагать новые варианты действий.
Процессом руководит тренер.
Лидеры обязательно меняются - все сотрудники могут побыть в роли лидеров. Присутствует осознание эффекта синергии.
Вскрываются и разрешаются конфликтные ситуации.
После игры проводится анализ успехов и неудач, дается обратная связь, делаются выводы, пишется отчет30.
2.Активный отдых.
Цель - общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности сотрудников.
Есть дата, к которой можно приурочить корпоративный выезд на природу и активную программу.
В ходе игр происходит спонтанное взаимодействие.
Процессом руководит инструктор или лидер.
Лидеры определяются стихийно и порой захватывают власть на весь период игры.
Возникает эффект синергии.
Группа избегает конфликтов.
После игры формируется информационный стенд-отчет с фотографиями.
По окончании игр устраивается фуршет .
Для того, чтобы командообразование было эффективным, необходимо начать преобразования с самого руководителя торговой точки. В настоящее время он имеет только авторитет по должности, негативно относится к сотрудникам, не ценит групповое взаимодействие, не имеет лидерских качеств по мнению сотрудников. Следовательно, руководитель нуждается в обучении лидерству.
Цель тренинга лидерства — развитие лидерских качеств, тренировка ключевых навыков эффективного лидера, составить свою программу развития  лидерского потенциала. Овладеть эффективными приемами мотивации,  влияния, убеждения  коллег и подчиненных с помощью лидерских способностей31.
3.3 Оценка экономической эффективности проекта
Рассмотрим возможности оценки эффективности проектных мероприятий.
Самый первый обратился к этому вопросу Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годов, он сформулировал ныне известные 4 уровня.
Уровень 1 — Реакция — какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2 — Обучение — что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 — Поведение — как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?- речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4 — Результаты — насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?
Заметим, что эффективность активного отдыха оценивалась исключительно по уровню 1.
В своей книге «Оценка программ обучения: Четыре уровня» (Evaluating Training Programs: the Four Levels), вышедшей в 1994 году, Киркпатрик полагал, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности, требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т. е. на уровне 1 оценивать проще и дешевле, чем на уровне 4. Это самый главный аргумент (сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на уровне 1 в 95% случаев, и только в 5–10% оценивать его на уровне 4.
Уровень 5 — возврат на инвестиции (ROI).
4 уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в эту систему 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI, Return of investment — распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности). В общем случае ROI равняется отношению прибыли к инвестициям (затратам). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?
ROI, по-сути, и является экономической эффективностью тренинга в чистом виде. Но высчитать его на практике оказывается не так легко: если объективно посчитать расходы ещё возможно, то как посчитать именно ту прибыль, которая явилась следствием проведения тренинга?