Организационно- функциональное проектирование логистической инфраструктуры высокоэффективной доставки лекарственных препаратов и БАДОВ.

Содержание:
Введение
Глава 1. Характеристика предприятий по производству лекарственных препаратов и БАДов как объектов логистического управления. Структура поставщиков.
1.1. Характеристика фармацевтического холдинга «STADА CIS», как объекта логистического управления
1.2. Характеристика фармацевтической компании «Акрихин», как объекта логистического управления
1.3. Характеристика фармацевтической компании «Санафи-Авентис», как объекта логистического управления
Глава 2. Проектирование логистической инфраструктуры высокоэффективной доставки лекарственных препаратов и БАДов от производителя до розничной сети.
2.2. Сравнительный анализ используемой лог. Инфраструктуры, доставки лекарственных препаратов и БАДов
2.3. Совершенствование логистической инфраструктуры российских фармацевтических компаний
Заключение
Глоссарий
Список используемой литературы:

Организационно- функциональное проектирование логистической инфраструктуры высокоэффективной доставки лекарственных препаратов и БАДОВ.

Цепочка поставок препаратов от производителя через оптовика к потребителю, на первый взгляд, недлинная, всего три звена — производитель, дистрибьютор, аптека. Но сегодня ситуация такова, что производителей, присутствующих на российском рынке, около 600, дистрибьюторов — около 1200, а аптек и аптечных пунктов — около 60 тыс. Соответственно вся цепочка поставок превращается в паутину поставок, в сложную взаимозависимую сеть, в которой нет типовых стандартов обмена данными.
Что касается нашего случая с покупкой бизнеса «Нижфарм» группой STADA, то на момент покупки российская компания уже имела четко отлаженную ERP‑систему BAAN, успешно работавшую и удовлетворявшую требованиям менеджмента. Однако акционер приняли решение о замене BAAN на платформу SAP не только в России, но и во всех бизнес-единицах в мире. Единый проект был инициирован несколько лет назад, и процесс внедрения будет продолжаться еще некоторое время, так как STADA — крупная компания с десятками представительств и дочерних компаний в разных странах мира.
Случай покупки компании «Нижфарм» группой STADA с заменой системы обмена информацией можно считать типовым подходом крупной компании, которая хочет быстро интегрировать приобретенный актив в свою структуру. Ключевое слово — быстро. Потому что постепенная адаптация в условиях, когда идет процесс объединения компаний из разных стран, где постоянно меняются внешние условия, — это очень долгий процесс. Единственный способ сделать информационную среду внутри компании ясной и прозрачной — это использование единой платформы для ведения системы данных. Однако, пожалуй, это и самый дорогой вариант. Ведь работавшая до этого ERP‑система была заменена на другую ERP‑систему, более прогрессивную, более производительную, но не несущую в себе принципиальной новизны. Стоит отметить, что работа на базе старой информационной системы помогла максимально ускорить процесс перехода. Если рассмотреть вариант покупки компании, не использующей в своей работе какую‑либо информационную систему, то быстрое включение в структуру международного холдинга было бы намного сложнее. В этом случае работу пришлось бы начать с самого начала, то есть с собственно описания и специфицирования бизнес-процессов. А компания, проводившая уже однажды внедрение ERP‑системы, проходит этот этап значительно легче, потому что на многие вопросы ответы уже были даны ранее.
1.2. Характеристика фармацевтической компании «Акрихин», как объекта логистического управления5
Компания «АКРИХИН», основанная в 1936 году, сегодня является одной из ведущих российских фармкомпаний по выпуску лекарственных средств.
По результатам 2009 года «АКРИХИН» входит в ТОП 5 крупнейших локальных фармацевтических производителей по объему продаж и по объему производства на российском фармрынке.
В продуктовом портфеле компании насчитывается более 150 препаратов основных фармако-терапевтических направлений: кардиология, неврология, дерматология, гинекология, педиатрия. Это препараты как собственного производства, так и производства компаний-партнеров.
«АКРИХИН» является одним из крупнейших российских производителей препаратов Перечня ЖНВЛП (жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов), а также лекарственных средств для лечения туберкулеза и диабета.
«АКРИХИН» выпускает более 50 миллионов упаковок лекарственных средств в год. Производство «АКРИХИНа» — это современный комплекс, располагающийся в 30 км от Москвы с цехами по производству лекарственных средств практически всех форм: таблеток, капсул, линиментов, мазей, кремов, сиропов, гелей. Лекарственные препараты производятся на зарубежном оборудовании из качественного сырья на основе современных технологий. Современный складской комплекс «АКРИХИНа» располагает более чем 8 тыс. паллетомест, обеспечивающих надлежащее хранение лекарственных препаратов.
С 2007 года стратегическим партнером «АКРИХИНа» на российском фармацевтическом рынке является компания «Польфарма». Стратегическое сотрудничество «АКРИХИНа» и ПОЛЬФАРМЫ включает в себе:
объединенный продуктовый портфель;
трансфер производственных технологий и сотрудничество в области исследований и разработок;
доступ к современным стандартам и технологиям менеджмента, обучение сотрудников, программы обмена;
«АКРИХИН», опираясь более чем на 70-летнюю историю успешной работы на российском фармацевтическом рынке, активно внедряет современные научные и производственные технологии и высокие стандарты корпоративного управления.
«АКРИХИН» — первая российская компания, получившая в 1999 году сертификат GMP Европейского Союза (Good Manufacturing Practice — стандарты надлежащей производственной практики) на промышленное производство сердечно-сосудистых препаратов, созданное совместно с американской фармкомпанией «Бристоль-Майерс-Сквибб». С этого времени компания проходит регулярные аудиты «Бристоль-Майерс-Сквибб», служб обеспечения качества других зарубежных фармкомпаний, а также регуляторных органов на соответствие требованиям российских и международных стандартов качества.
В 2003 году по результатам инспекционной проверки Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) по программе противотуберкулезных препаратов компании «АКРИХИН» было выдано заключение о соответствии системы обеспечения качества ОАО «АКРИХИН» требованиям GMP ВОЗ.
В 2009 году «АКРИХИН» успешно прошел сертификационный аудит системы менеджмента качества Ассоциацией по сертификации «РУССКИЙ РЕГИСТР», в результате чего был получен сертификат соответствия системы менеджмента качества «АКРИХИНа» требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008.
Всего в период с 2000 по октябрь 2010 год компания успешно прошла проверку более 30 аудитов качества, по результатам которых получены положительные заключения о соответствии системы обеспечения качества и системы менеджмента качества «АКРИХИНа» стандартам ИСО и правилам GMP.
В 2010 году «АКРИХИН» начал реализацию масштабной инвестиционной программы по развитию и модернизации производственного комплекса компании с общим объемом инвестиций на 2010–2014 гг. в размере 28 млн. долларов. В результате реализации инвест-программы компания окончательно завершит переход всего производственного комплекса компании на соответствие требованиям стандартов GMP.
АКРИХИН» имеет большой опыт внешнеэкономической деятельности с зарубежными фармацевтическими компаниями по лицензионному и контрактному производству готовых лекарственных средств.
В настоящее время круг партнеров представлен 6 зарубежными фармацевтическими компаниями, в кооперации с ними производится 10 торговых марок лекарственных средств.
«АКРИХИН» является одним из пионеров контрактного и лицензионного производства в российской фармпромышленности. Первым зарубежным партнером комбината — в 1988 году — стала словенская фирма КРКА, являющаяся одной из ведущих дженериковых компаний в Центральной и Восточной Европе. В кооперации с этой компанией на производственных площадях «АКРИХИНа» выпускается гастропротективный препарат Вентер (сукральфат), таблетки и современное антигипертензивное средство ингибитор АПФ Энап (эналаприл), таблетки.
Один из наиболее долгосрочных лицензионных проектов в истории российской фарминдустрии — опыт сотрудничества «АКРИХИНа» и компании Bristol-Myers Squibb по выпуску сердечно-сосудистых препаратов. Начавшись в 1992 году с открытия отдельного производственного участка по выпуску кардиологических лекарственных средств, «АКРИХИН» успешно производит и продвигает ряд сердечно-сосудистых препаратов и по сей день.
Производственный комплекс «АКРИХИНа» выпускает до 30 млн. упаковок твердых лекарственных форм в год, до 17 млн. упаковок мягких лекарственных форм. В результате масштабных инвестиционных проектов, стартовавших в компании в 2010 году и направленных на расширение и модернизацию производственного комплекса, компания планирует значительно увеличить производственные мощности.
На территории производственного комплекса «АКРИХИНа» в Старой Купавне (Московская область) также располагается современный склад с 4 тыс. паллетомест, обеспечивающий надлежащее хранение производимых лекарственных препаратов.
У компании ОАО «Акрихин» Свои собственные таможенные склады.
Предприятие расположено в центральной части России, в непосредственной близости от г. Москвы. Такое расположение благоприятно сказывается на деятельности во многих отношениях, в том числе в отношении транспортной логистики. Густая сеть железнодорожных магистралей, автомобильных дорог, близость аэропортов, все это позволяет выбирать наиболее удобный вид транспорта для доставки продукции клиентам и поставки сырья и материалов для производства.
В конце 90-х на предприятии назрела необходимость в комплексной информационной системе, способной объединить всю совокупность разрозненных данных и оперативно предоставлять ее в запрашиваемом формате как внутренним, так и внешним пользователям.
От внедрения системы руководство комбината ожидало решения следующих основных задач: эффективное управление потоками снабжения-сбыта; оперативный складской учет; постановка системы управленческого учета; бухгалтерский учет с развернутой аналитической базой; возможность ведения параллельного учета в соответствии с международными стандартами; оперативный финансовый учет и анализ; планирование потребностей в материалах (MRP) и производственных мощностях (CRP); управление производством.
В результате тщательного исследования рынка ПО и анализа своих потребностей руководством комбината была выбрана система управления предприятием Microsoft Dynamics NAV.
Внедрение решено было начать с финансового отдела. В ходе автоматизации данного участка была настроена передача данных из Microsoft Dynamics NAV в систему «Клиент-Банк». В процессе практического применения программы и пользователи, и сотрудники отдела информационных технологий лучше поняли логику программы, ее особенности и возможности. После удачной автоматизации этого участка был задействован участок бухгалтерии по учету закупок и расчетами с поставщиками.
Перед переходом к автоматизации складских операций специалистами компании «Импакт-Софт» было предложено перейти на более новую версию системы, которая помимо набора усовершенствованных характеристик обеспечивала ведение посерийного учета на ХФК «Акрихин». В 2002 г. был завершен переход на новую версию — Microsoft Dynamics NAV. Далее был автоматизирован участок расчетов с подотчетными лицами и касса. На следующем этапе внедрения работа была разделена на несколько параллельных участков: автоматизация учета продаж, с привлечением отдела продаж и склада готовой продукции; автоматизация складов химсырья, которая затронула также отдел закупок; автоматизация учета основных средств.
Важность автоматизации участка «Закупки и поставщики» трудно переоценить. Спецификой фармацевтического предприятия является посерийный учет сырья. Возможность реализовать его в рамках Microsoft Dynamics NAV была одним из ключевых моментов при выборе программного обеспечения. Использование гибкого инструмента трассировки в целях ведения посерийного учета позволило реализовать метод ЛИФО для списания в производство сырья и материалов. Теперь кладовщик владеет информацией о том, какие серии, когда поступили и где размещены на складе, в какие цеха ушли и каков процент брака.
1.3. Характеристика фармацевтической компании «Санафи-Авентис», как объекта логистического управления
Корпорация «Санофи-Авентис» была образована в декабре 2004 года путем слияния двух групп компаний: Санофи-Синтелабо и Авентис. Объединение фактически произошло в результате покупки компанией «Санофи-Синтелабо» СА (Франция) контрольного пакета акций Головной компании Группы «Авентис».6
На сегодняшний день «Санофи-Авентис» – одна из ведущих фармацевтических корпораций мира. Она представлена более чем в 100 странах и насчитывает почти 100 000 сотрудников. В настоящее время «Санофи-Авентис» обладает одним из лучших портфелей субстанций во всей фармацевтической промышленности. Центральный офис корпорации располагается в Париже.
Спасение как можно большего количества пациентов и облегчение страданий являются основными задачами деятельности «Санофи-Авентис». Для этого необходимо проводить исследования новых эффективных и безопасных молекул, которые в будущем будут предотвращать и приостанавливать развитие болезней. «Санофи-Авентис» осуществляет свой научный поиск, концентрируясь на разработке новых подходов, новых точек приложения действия препаратов, новых фармацевтических классов. Научные исследования и разработки корпорации охватывают все этапы, начиная от понимания болезни и ее биологических причин и заканчивая продвижением нового лекарственного средства. Разработка препарата включает в себя процесс, который является:
- длительным: в среднем 15 лет
- сложным: для проведения исследований необходимы высокие научные и производственные технологии с участием многопрофильных коллективов  
В научно-исследовательский коллектив корпорации входит более полутора десятка тысяч человек, работающих в многочисленных научных центрах на трех континентах. Усилия исследователей направлены на создание и развитие новых, эффективных и хорошо переносимых лекарственных средств. На сегодняшний день Санофи-Авентис имеет богатый инновационный и сбалансированный портфель научных исследований: более ста субстанций находятся на стадии разработки, почти половина из них - на поздних стадиях клинических исследований (фазы ll и lll).
В феврале 2007 г. Национальная логистическая компания (НЛК) сдала в эксплуатацию складские площади в объеме 5000 паллето-мест в Одинцовском районе Подмосковья, оборудованные специально для фармацевтического производителя Sanofi-Aventis. Хранилище устроено в помещении уже существующего склада класса А.
Для транспортировки сырья и продукции компания использует холодовую цепь.
Выводы по 1 главе:
В первой главе были рассмотрены логистические инфраструктуры фармацевтических компаний: холдинг «STADA CIS», ОАО «Акрихин» и французской фармацевтической компании «Санофи-Авентис».
Все три компании имеют развитую логистическую инфраструктуру, собственные склады и информационную систему.
Глава 2. Проектирование логистической инфраструктуры высокоэффективной доставки лекарственных препаратов и БАДов от производителя до розничной сети.
Основными требованиями, предъявляемыми к логистической инфраструктуре фармацевтических компаний, это особые режимы хранение и транспортировки лекарственных препаратов.
Рис.3 Логистическая инфраструктура компании
Необходимость поддерживать условия холодовой цепи - достаточно новая проблема не только для фармацевтической отрасли. И поэтому все участники логистической цепочки во многом оказалась к ней не вполне готовы. При этом факторы, которые оказывают влияние на холодовую цепь, давно известны. Основной из них – температура, кроме этого, свет и вибрация, влажность. Эти проявления внешней среды могут негативно повлиять на биологические препараты.
Зависимость качества лекарственных средств от условий внешней среды накладывается на изначальную сложность фармацевтической логистики и затрудняет работу всех, кто входит в цепь поставок, а это – заводы-производители, дистрибьюторы, компании, которые занимаются предоставлением транспортных и складских услуг, 3PL-провайдеры, первичные и вторичные оптовые компании, больницы, клиники.
Рис. 4. Логистическая цепь при использовании логистического оператора
Выделяются несколько главных факторов, усложняющих задачу поддержания на должном уровне требований холодовой цепи.
«Провал» в нормативной документации. В российском законодательстве прописаны требования к перевозке и хранению вакцин, аналогичный механизм по биотехнологическим продуктам, которые требуют температуры от +2 до +8 градусов, отсутствует. Поэтому попытки нашей компании обеспечить безопасность на всем протяжении холодовой цепи не поддерживаются требованиями законодательства.
Неразвитая транспортная инфраструктура при значительных географических расстояниях означает, что зачастую мы не можем использовать транспортные решения, которые применяют наши европейские коллеги, и вынуждены нести большие транспортные расходы.
Многоступенчатая дистрибьюционная схема. Большое количество посредников между производителем и конечным потребителем усложняет задачу выполнения необходимых требований. Так как товар проходит через руки всех этих партнеров, многократно перегружается, то факторы внешнего воздействия часто включают в себя несколько видов транспорта, климатических зон и сезонных изменений погоды. В результате, груз медикаментов, проходя по сложной логистической цепи, может подвергаться значительным температурным колебаниям.
Наиболее наглядный пример – необходимость независимой сертификации транспортных средств и складов, оснащенных специальным холодильным оборудованием, на предмет соответствия требованиям холодовой цепи. У представительств западных европейских компаний, которые присутствуют в России, еще не накоплено достаточно опыта, чтобы на должном уровне предоставлять такого рода услуги. И наши компании вынуждена воспользоваться услугами их европейских специалистов, что тоже увеличивает наши расходы.
Факторы безопасности для товара можно разделить на 2 группы: контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые, которые поддаются влиянию воздействия со стороны оператора логистической цепи:
упаковка,
маршрут доставки,
перевозчик,
транзитное время.
Воздействовать на эти факторы можно, выбирая оптимальный вариант. В том числе и можно сократить и время в пути, которое потребуется для доставки товара, определив, какой именно вид транспорта будет использоваться для перевозки.
Неконтролируемые:
погода и климат,
непредвиденные задержки в пути,
перегрузки в пути, на которые мы впрямую повлиять не можем,
размещение груза в транспортном средстве, или на складе, когда передаем его в руки третьих лиц.
Поскольку проблемы, возникающие в процессе работы, достаточно новые, очень большое значение имеет обмен существующими практиками. Зачастую находятся какие-то нетривиальные решения исходя из местных ситуаций, которые могут быть применены по всему миру.
2.2. Сравнительный анализ используемой лог. Инфраструктуры, доставки лекарственных препаратов и БАДов
Представим сравнительный анализ логистических инфраструктур фармацевтических компаний, которые были рассмотрены выше в таблице
Инфраструктура
Холдинг «STADA CIF»
ОАО «АКРИХИН»
Компания
«Санофи-Авентис»
Распределения
Большая сеть дистрибьюции
Развивающаяся сеть дистрибьюции
В России с 2004 года, только развиваются
Хранение
Собственные склады
Собственные склады
Пользуются услугами 3PL-провайдеров
Транспортировка
Собственные транспорт и услуги транспортных копаний
Собственные транспорт и услуги транспортных копаний
Развита холодовая цепь
Информационное обеспечение
Развито
ERP‑систему BAAN
Развито
Microsoft Dynamics NAV
Развито
2.3. Совершенствование логистической инфраструктуры российских фармацевтических компаний
Из сравнительного анализа следует, что холдингу «STADA CIS» и ОАО «АКРИХИН» необходимо развивать собственную холодовую цепь поставок.
Холодовая цепочка предполагает 3 основных элемента:
Специально обученный персонал;
Холодильное оборудование;
Механизм контроля за соблюдением необходимых температурных условий.
В холодовую цепочку вовлечены многочисленные партнеры. Естественно, что диктовать им свои требования зачастую невозможно. Но для того, чтобы каждый партнер логистической цепи на 100 процентов обращался правильно с биотехнологическим препаратом, нужно дифференцированно подходить к обучению наших партнеров.
Это значит, что все принципы холодовой цепи описываются в двух видах документов: процедурах и рекомендациях. Процедуры носят более обязательный характер. Рекомендации – это способ доведения инициативы до тех участников холодовой цепи, которые независимы по отношению к компании: врачи, сотрудники лечебных учреждений.