Холдинг -что это?

Содержание
Введение
1. Холдинговые структуры
1.1. Определение холдинговых структур
1.2. Тенденции развития холдингов
1.3. Системы управления в холдинговых структурах
1.4. Преобразование организационной структуры
2. Государственное регулирование интегрированных организационно–экономических структур
2.1. Роль государства в формировании интегрированных организационно–экономических структур
2.2. Особенности правового регулирования интегрированных организационно–экономических структур
Заключение
Список литературы

Холдинг -что это?

С ростом системы управления все более и более растет проблема координации системы управления. Действительно, увеличение системы на один элемент ведет к увеличению количества попарных контактов этих элементов в 1+2/n–1 раза.
Это ведет к увеличению действия негативных тенденций в деятельности системы управления: снижение скорости принятия решений; непропорциональный рост расходов на управленческий аппарат; рост бюрократизации; рост количества необходимых согласований; рост доли ошибочных решений; рост количества конфликтов и конкуренции за ресурсы между подразделениями; противоречие деятельности отдельных подразделений целям и задачам деятельности всей компании.
За вопросы коммуникаций, координации деятельности, принятия решений, распределения полномочий и ответственности в компании отвечает организационная структура, которая собственно представляет собой упорядочивание некоторым образом элементов управления.
Видя усложняющуюся систему управления, компании стремятся снизить негативные тенденции путем реорганизации организационной структуры. При этом считается, что корпоративные организационные структуры наиболее успешно разрешают возникающие проблемы, при сохранении положительных эффектов от роста компании. Наиболее популярная корпоративная структура во всем мире – это холдинг (вне зависимости от реальных юридических форм, которые он принимает).
Но приходится признать, что существование, создание и развитие холдингов сопряжено с рядом мифов. Они базируются на превознесении тех самых положительных эффектов роста компании и утверждениях, что холдинг снижает количество коммуникаций; позволяет ускорить принятие решений; сокращает количество уровней управления; сокращает затраты на управление.
Однако тут возникает огромное разочарование. Если внимательно рассмотреть организационную структуру всего холдинга, то выясняется, что количество уровней управления только возрастает. Даже оценочные расчеты показывают, что формирование холдингов исключительно путем преобразования отдельных элементов управления в самостоятельные фирмы (и построение системы коммуникации уже не между подразделениями, а между отдельными фирмами) только повышает расходы на систему управления.
Таким образом, само по себе формирование холдингов не ведет к подавлению негативных тенденций нарастающих в системе управления. Тем не менее, проблема тем или иным способом решается. В этой связи мы можем рассмотреть систему управления как система коммуникаций.
Представим себе систему управления, как некоторую совокупность неделимых частей – элементов. (Фактически каждый элемент будет представлен одним человеком.) В рамках системы управления этот элемент может совершать только три действия:
выполнять какие–то операции (деятельность) – то есть исполнять рутинную работу, связанную с написанием документов, заполнением таблиц, расчетами и т.д.
обмениваться информацией – то есть принимать информацию от других элементов системы управления и извне этой системы, передавать информацию другим элементам системы управления и вовне системы.
принимать решения – то есть на основе имеющейся информации осуществлять выбор из возможных альтернатив.
При этом необходимо отметить несколько общих закономерностей: чем выше элемент системы управления в иерархии, тем большую часть его действий составляет принятие решений и тем меньше деятельности; чем выше элемент в системе управления в иерархии, тем большую часть информации он получает от других элементов системы управления, а не извне.
Далее отметим, что коммуникационные потоки, то есть потоки по обмену информацией между элементами системы, могут идти в трех направления:
сверху вниз и по горизонтали – от высших элементов управления к низшим – как правило, это приказы, распоряжения, указания, решения к исполнению и т.д.;
снизу вверх и по горизонтали – от низших элементов управления к высшим – как правило, это информация (чистая или обработанная) необходимая для принятия решения;
между элементами – без отслеживания направления – как правило, справочная информация, обмен знаниями, сведениями, неформальная коммуникация и т.д.
Таким образом, для принятия решения необходима информация следующих видов (поступающая в элемент системы управления):
информация извне системы управления, которая может быть как данными от других систем компании (производство, снабжение, сбыт и др.), так и из внешней среды (партнеры, клиенты, госорганы, финансовые учреждения и др.);
информация от других элементов системы управления, которая может быть как от вышестоящих элементов (в виде указаний, что предопределяет выбор во время принятия решения), так и от нижестоящих и смежных элементов (которые дают базу для принятия решения);
информация, которая образуется в результате деятельности самого элемента, как следствие обработки поступающей информации первого и второго рода.
Данный подход к рассмотрению системы управления позволяет сделать несколько выводов о путях минимизации негативных тенденций в системе управления. Очевидно, что принятие решения должно осуществляться в месте наибольшей полноты информации по рассматриваемому вопросу. Тогда наилучшим вариантом в данной системе коммуникационных потоков является принятия решения на том месте, куда поступает последняя информация извне системы управления. Именно на этом месте система управления получает всю необходимую информацию для принятия решения. Все остальное есть только обработка и переработка существующей информации.
Поэтому, в месте последнего поступления информации извне системы управления (повторимся, что в данном случае все остальные части компании мы рассматриваем как внешние по отношению к системе управления) принимается необходимое решение, а вся внутренняя информация (политика компании, указания по тому или иному предпочтению, обработанная вспомогательная информация) должны поступать на это рабочее место.
Таким образом, такой подход действительно позволит радикально изменить подход к управлению, так как большинство решений переместится вниз системы управления. Это значительно сократит длину коммуникационных потоков. А высшее руководство будет вырабатывать общие правила, которые станут ориентирами в принятии регулярных, часто встречающихся решений.
Естественно, что для реализации этого подхода необходимо четкое разграничение полномочий элементов системы управления, привязки ответственности и необходимых бюджетов к этим полномочиям.
Также становится очевидным, что при наличии данного подхода к системе управления она начинает нуждаться в определенном качественном изменении, появлении определенного довеска, который, тем не менее, решит описанные выше проблемы, и реализует подавление негативных тенденций в управлении.
1.4. Преобразование организационной структуры
В западной экономической науке, в течение последних сорока лет рассматривается проблема контроллинга, как функции, инструмента системы управления. В настоящее время существует два основных подхода, которые сложились соответственно в англо–американской и европейской (в первую очередь, германской) научных и практических школах.
Англо–американский подход рассматривает контроллинг как учет и контроль, в первую очередь в финансовой сфере, и, следовательно, охватывает бухгалтерию, внутреннюю ревизию, исчисление годового итога деятельности, взаимоотношения компании в области налогов.
Европейский (германский) подход рассматривает контроллинг как систему поддержки планово–контрольной системы, в стратегическом плане, координации деятельности всей компании.
В рамках германского подхода существует множество взглядов на роль и задачи контроллинга. Более того, следует отметить, что за последние сорок лет развития научного подхода и накопления практического опыта контроллинг пережил несколько периодов увлечения и забвения.
Однако в последние пять лет наибольшее развитие получило представление о контроллинге, как своего рода системы управления системой управления. Так, в рамках этого подхода контроллинг определяется как: система управления предприятием, которая частично за счет взятия на себя, частично за счет поддержки процессов планирования, управления и контроля осуществляет координацию управленческой системы. Контроллинг выполняет свою функцию через обеспечение планирования, управления, контроля и информации.
Таким образом, контроллинг не занимается выработкой или принятие решений, но осуществляет всестороннюю поддержку управления, посредством построения координирующей функции поддержки информационного обеспечения и планирования. Контроллинг сосредотачивает в своих руках овладение, ведение, управление, регулирование процессами.
Функция контроллинга состоит в том, чтобы существовала методика, которая способствует достижению предприятием своей цели.
Система контроллинга охватывает: вопросы планирования (в части определения параметров, горизонтов, методологии планирования); контроля (в части определения периодов и параметров контроля, методологии, разработку и подготовку форм аналитической и иной отчетности); информационную систему (в части учета, анализа окружающей среды, внутренней ревизии, составление отчетов, КИС).
В каталог задач контроллинга входит: разработка системы планирования и контроля; разработка форм отчетных документов и составление отчетов, как для внешней среды, так и внутренних отчетов; разработка фирменных методов и инструментов планирования, управления контроля; осуществление координации между элементами системы управления; поиск внутренних резервов; создание системы обеспечения информацией и т.д.
Роль контроллера в системе управления – модератор. Цель контроллинга состоит в защите и поддержании координационной, реакционной и адаптационной способности системы управления. Задачи контроллинга охватывают различные действия, совершаемые в связи с реализацией целей контроллинга: оперативные и стратегические, системообразующие и системосвязывающие, планово–контрольная система, информационно–снабженческая система6.
Таким образом, рассматривая контроллинг, как систему координации и поддержки системы управления, мы получаем возможность минимизации негативных тенденций в крупных компаниях (больших системах управления).
При этом целесообразно формирование подразделения контроллинга, которому передаются следующие функции: поиск резервов деятельности системы управления; методическая поддержка деятельности системы управления; координация деятельности системы управления; распределение коммуникационных потоков, определение их минимальной длины; обеспечение всех элементов системы управления необходимой информацией; определение необходимой информации для деятельности системы управления, ее параметров, стандартных форм отчетности; составление и распространение внешних и внутренних отчетов и т.д.
Практика внедрения таких подразделений показала, что за счет появления надсистемы управления, сама система управления значительно сокращается, увеличивается регулярность ее деятельности, снижаются затраты на систему управления и т.д.
Естественно, необходимо подчеркнуть, что такое решение в области систем управления и организационных структур возможно только на определенном этапе развития и роста компании, когда негативные тенденции в системе управления начинают превалировать над позитивными. Это в свою очередь происходит тогда, когда компания достигает определенного размера, за счет поглощения внешней среды и преобразования ее во внутреннюю. Этот процесс вызван желанием компании обеспечить свою стабильность в нестабильном мире.
Таким образом, процесс развития компании вызван определенными закономерностями, проявляющимися в полной мере для экономических субъектов, такими как теория фазовой трансформации бизнеса, теория стремления системы к стабильности, эволюционная теория, теория Буратино. Внешним проявлением этих закономерностей является рост компании (теория стремления системы к стабильности), переход от одного состояния динамического равновесия в другое (ТФТБ), становление компании как системы отдельной от собственника, появление в компании системы управления, появление надсистемы управления (теория Буратино).
2. Государственное регулирование интегрированных организационно–экономических структур
2.1. Роль государства в формировании интегрированных организационно–экономических структур
Формирование интегрированных организационно–экономических структур, и в целом институциональные преобразования в оборонно–промышленном комплексе (ОПК), серьезно отстают от других отраслей. Это было связано с комплексным межведомственным регулированием этой отрасли, тезисом о необходимости сохранения жесткого государственного контроля, отсутствием военной доктрины и утвержденной программы развития ОПК. Объективно институциональные преобразования в ОПК назрели. К ним побуждает существование неэффективной структуры отрасли, основанной на многократном дублировании производства и НИОКР, неоформленности вертикальных связей, что приводит к росту издержек производственного цикла, низком уровне горизонтальных связей, необходимых для конкуренции на мировых рынках.
Отечественный оборонно–промышленный комплекс во времена СССР был одним из наиболее мощных и эффективно действующих в мире. Его отличительной чертой от оборонно–промышленных комплексов других развитых стран мира была широкая кооперация различных самостоятельных предприятий и учреждений, деятельность которых в условиях плановой экономики достаточно успешно координировалась и управлялась как с использованием экономических методов, так и с использованием так называемого «административного ресурса». Это создавало возможность подчинять локальные интересы предприятий и организаций, занятых разработкой сложных систем вооружений (например, авиационных, ракетно–космических, противовоздушных и противоракетных, ядерного оружия) достижению поставленных государством целей. (Отметим, что в других странах основными разработчиками и производителями сложных систем вооружений являются крупнейшие многоотраслевые корпорации, которые включают в свой состав предприятия, способные обеспечить единый производственно–технологический цикл создания образцов новой техники.).
С переходом к рыночной экономике «административный ресурс» был утрачен. Также в процессе приватизации были разрушены существовавшие в ОПК научно–производственные и производственные объединения (НПО И ПО), ориентированные на разработку и производство определенных систем вооружений, и отечественный оборонно–промышленный комплекс (в том числе государственные предприятия) из комплекса превратился в совокупность предприятий, деятельность которых достаточно сложно координировать (особенно в условиях недостаточного финансирования) с целью сохранения и совершенствования оборонного потенциала страны. В этих условиях осознанной задачей для руководства страны становится создание интегрированных структур в оборонно–промышленном комплексе.
Оценивая процесс создания холдинговых структур, можно согласиться с тем, что в отношении ряда отраслей (атомная энергетика, связь, оборонная промышленность), отдельных уникальных производств такая принудительная интеграция по инициативе государства может считаться оправданной, поскольку она позволяет сохранить управляемость в звене «предприятие – объединение» в рамках традиционных хозяйственных связей и предотвратить распад уникальных производственно–технологических комплексов7.
Представляется важным, чтобы государство сочетало меры по созданию благоприятных внешних условий для самостоятельной интеграции частных предприятий с прямыми действиями по формированию холдингов с использованием принадлежащей ему собственности в промышленности (акции, доли, недвижимость, права на интеллектуальные результаты деятельности и т.п.). Пассивная роль государства по отношению к интеграционным процессам недопустима по следующим причинам:
фактор времени в интеграции предприятий становиться решающим, поскольку иностранные конкуренты не будут ждать;
интересы частного капитала в большинстве случаев определяются ближнесрочными перспективами и объективно не могут полностью совпадать с интересами государства, в частности по реализации промышленной политики;
создание холдингов с использованием государственного имущества – один из немногих ресурсно–обеспеченных инструментов реформирования промышленности.
Прямое участие государства в формировании холдингов должно быть подчинено решению двух основных задач:
развитие частного сектора путем создания конкурентоспособных холдингов с государственным участием и их последующей приватизации – данная задача обусловлена необходимостью повышения инвестиционной привлекательности объектов приватизации, стимулирования частной инициативы в тех секторах, где она недостаточна, формированием предложения для стратегических инвесторов, увеличения доходов государства от приватизации;
оптимизация государственного сектора путем создания холдингов с государственным участием – данная задача обусловлена необходимостью сокращения числа субъектов государственного управления, повышения эффективности управления государственной собственностью в промышленности, улучшения результатов деятельности государственного сектора в промышленности.
Создание благоприятных условий для формирования холдингов в частном секторе и реализации их потенциала не должны сводиться только к совершенствованию правового регулирования. Очень важно также определить механизмы «мягкого» (индикативного) воздействия на частный сектор с целью его лучшей ориентации в отношении того, что является приоритетным для развития отечественной промышленности. Можно напомнить, что происшедшие слияния в аэрокосмической промышленности США в известной мере были инициированы государством.
2.2. Особенности правового регулирования интегрированных организационно–экономических структур
Совершенствование правового регулирования создания и деятельности корпоративных структур холдингового типа следует осуществлять с учетом следующих обстоятельств:
1) Совершенствование правового регулирования не может рассматриваться как всеобъемлющий инструмент разрешения существующих экономических проблем. Чрезмерное увлечение поиском решений в правовой сфере приводит к увеличению разрыва между правом и реальным регулированием. Поэтому необходимо корректно определить именно ту совокупность проблем, которые обусловлены несовершенством действующего законодательства.
2) Предложения по изменению правового регулирования должны постоянно рассматриваться через призму экономических реалий и практического исполнения. Юридическое совершенство тех или иных предлагаемых изменений не должно заслонять специфики экономической ситуации в России. В данной связи заимствование (развитие) отработанных в развитых странах норм регулирования должно осуществляться с учетом объективных отличий в уровне развития рыночной экономики.
3) Внесение изменений в действующее законодательство должно быть комплексным, в противном случае неизбежно будет нарушен баланс интересов. Существуют альтернативные пути совершенствования правового регулирования, но их реализация, как правило, требует одновременного внесения поправок в несколько действующих законов. Возможных инвариантных изменений в законодательстве может быть предложено весьма мало, все остальные изменения имеют смысл только в определенных комбинациях изменений в различных правовых актах.