Круговые корпорации.

Содержание



Введение
Глава 1 Круговая корпорация
1.1. Новый тип организации – круговая корпорация
1.2. Организационная структура круговой корпорации
Глава 2 Децентрализация управления в круговых корпорациях
2.1. Положительный и отрицательный эффект децентрализации в управлении
2.2. Отрицательный эффект децентрализации в управлении
Заключение
Список литературы

Круговые корпорации.

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаи­мопонимание организации с акционерами и другими заинтересован­ными лицами. Большинство подразделений в организации имеют вну­тренних акционеров, а многие - и внешних. Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включа­ются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные — наиболее важные члены совета. Советы руководите­лей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные ор­ганы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы обычно решают лишь относящиеся к ним вопросы.
Рис. 1. Круговая организация
Отдельные корпорации уже имеют советы, состоящие из высших должностных лиц и их подчиненных. Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. Наряду с этим высшие должностные лица должны формировать осо­бый совет, отличный от корпоративного. Такие советы состоят из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами. Точно так же могут отдельно создаваться со­веты подчиненных.
Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчиненных. Если подчиненных больше десяти, то совет может оказаться неуправляемым. Однако не следует сокращать состав совета, включая в него только представителей подчиненных. Советы не работают активно, если в них принимают участие только представители работников, а не все работники. Необходимо обеспе­чить всем работникам равное участие в работе совета.
В структурных звеньях, где число подчиненных слишком велико, они должны быть разделены на автономные группы и подгруппы с тем, чтобы расширить их представительства в совете. Каждая группа затем должна избрать лидера, который будет отчитываться перед ру­ководителем низового уровня. Групповой лидер, избранный рабочи­ми, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных чле­нов группы. Такая структура позволяет сократить число руководите­лей низового уровня.
Рабочие группы низового уровня должны ре­шить, как избрать своих лидеров и на какой срок. Там, где у руководи­телей высшего звена много подчиненных, им также требуется анало­гичное формирование подгрупп. Масштаб группы, которую руково­дитель может контролировать, зависит от характера функций, выпол­няемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними. Если все они имеют одни и те же функции и относительно независи­мы друг от друга, масштаб группы может быть достаточно большим. С другой стороны, если функции работников различны и они интен­сивно взаимодействуют, то группа может делиться на подгруппы, кон­тролируемые отдельными руководителями. Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но доб­ровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете мно­гих работников является хорошим показателем его значимости. В кру­говой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, что­бы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных.
Таким образом, расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качест­во управления. Многое зависит от того, насколько автономными яв­ляются структурные единицы организации, какой объем самоконт­роля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями ор­ганизации.
Глава 2 Децентрализация управления в круговых корпорациях
2.1. Положительный и отрицательный эффект децентрализации в управлении
В начале прошлого века господствовала тенденция организации массового производства на основе «тейлорского подхода» к управлению, оптимизации процесса путем ликвидации всего «лишнего». Такой подход дает, несомненно, положительный результат, если стандартный продукт удовлетворяет рынок и в производственном процессе можно ликвидировать всякую неопределенность. Однако к середине века крупные компании столкнулись с необходимостью дифференциации продукта, вызванной требованиями разных сегментов рынка, а также потерей управляемости, связанной с ростом компаний. Особенно эти факторы актуальны для корпораций, действующих в неоднородной международной среде  и  имеющих из-за этого дополнительные маркетинговые  и  организационные проблемы.
Полная централизация управления в этой ситуации приводит к проблеме, которая может быть проиллюстрирована шуткой о том, что самый длительный срок поставки имеет такой «товар» компании, как решение совета директоров. Действительно, все чаще приходится принимать нестандартные решения, требующие взаимодействия функциональных служб, многочисленных согласований. Кроме того, по мере продвижения по иерархической цепочке информация о проблеме становится все менее точной, частично теряется.
Ответом на возникшие проблемы стало выделение центров ответственности.  Децентрализация  сокращает количество связей, ускоряет процесс принятия решений, делает прозрачной систему ответственности. В основе стиля управления, использующего  децентрализацию, лежит мнение, что «наши люди гораздо больше знают о своей работе, чем их начальники  и  начальники их начальников».3
Степень независимости подразделений может быть разной. Различают центры формирования стоимости, характеризующиеся собственным учетом издержек, центры прибыли, ответственные за эффективность определенной деятельности. Центры прибыли, в свою очередь, могут иметь разную степень юридической самостоятельности. Они могут быть выделены чисто организационно внутри  компании, являться филиалом или дочерним предприятием. С точки зрения менеджмента суть состоит в передаче предпринимательской ответственности за определенное направление деятельности фирмы на уровень ниже ее высшего руководства. Созданные подразделения имеют, как правило, одного руководителя, отчитывающегося перед высшим руководством.
Децентрализованное управление - это стиль управления  и  организационная форма, направленная на расширение  и  активизацию  предпринимательства  на уровне подразделений  и  в то же время на увеличение синергии за счет координации внутрикорпоративной деятельности. Двуединая задача децентрализованного управления требует реализации следующих принципов:
децентрализация  интегральной предпринимательской ответственности;
создание организации, ориентированной на потребителя;
развитие  внутреннего   предпринимательства ;
децентрализация  функций до тех пор, пока не наблюдается снижения эффекта масштаба;
регулирование  внутренних  отношений на договорной основе;
формирование самоизучающей организации.4
Принцип создания организации, ориентированной на потребителя подразумевает установление непосредственной связи с потребителем путем создания соответствующей организационной структуры и стереотипа поведения персонала фирмы. Проблема структуры важна, так как без соответствия организационной структуры рыночной нише, на которую ориентируется  компания, невозможно оперативно удовлетворять запросы потребителей. Если фирма в достаточной степени диверсифицирована, то она, как правило, вынуждена организовывать сбыт по региональному принципу. Это обусловлено неудобством для потребителя контактировать на одной фирме с рядом сотрудников. При этом возникает  и  проблема координации их деятельности. Если же фирма специализированная или ее продукты ориентированы на очень специальные сегменты рынка, то, как известно, оптимальным решением является продуктовая организация.
Однако само по себе изменение организационной структуры не решает проблемы - должно быть изменено поведение работников фирмы.  И  здесь идея  децентрализации  как перенесения ответственности на более низкий уровень имеет решающее значение. Введение контрактных отношений внутри фирмы связывает производственные единицы друг с другом наиболее жестким образом, заставляя их жить «по гамбургскому счету». Простить партнера можно только за свой собственный счет. От административных методов этот подход отличается тем, что персонал  компании  «повязан друг с другом» таким образом, что никто не может больше спрятаться ни от кого. Сотрудники  компании  в этом случае не в состоянии вернуться к старым стереотипам поведения - это сразу же задевает интересы других подразделений.
При децентрализации  интегральной предпринимательской ответственности предприниматель принимает решения по поводу ресурсов, пропорциональных его капиталу,  и  в случае провала лишается как своих собственных средств, так и полномочий по распоряжению. Одной из проблем, возникающих при управлении фирмой, является определение показателей, на основании которых можно судить об успешности деятельности менеджеров. Менеджер распоряжается чужими средствами, и процедура оценки успешности его деятельности, порядок компенсации ущерба и личная ответственность руководителя должны быть сконструированы и введены сознательно. При этом центральный вопрос - выбор показателей, на базе которых можно было бы строить всю процедуру.
Один из подходов заключается в том, что определяются задачи каждого подразделения и отслеживается степень их достижения. Например, кадровую службу можно оценивать по коэффициенту текучести кадров, отдел снабжения — по уровню запасов и т. п. Приходится констатировать, что практически во всех существующих системах показателей имеются «люки», в которые с большим успехом проваливается интегральная эффективность предприятия. Выделение в крупной компании более мелких единиц - подразделений позволяет возложить на их руководителей ответственность на основании интегральной оценки. Как правило, используемым показателем становится прибыль на инвестированный капитал. Увязка интересов менеджеров происходит через предоставление им большей или меньшей свободы действий, но принципу «можете делать все, что нравится, пока подразделение приносит достаточный доход для фирмы» и через участие в прибылях.
В силу того что руководители подразделений могут регулировать размер получаемой прибыли за счет действий, носящих краткосрочный характер (изменение учетной политики, изменение срока поставок, продажа активов и т. п.) и не всегда полезных в долгосрочной перспективе (например, экономия на НИОКР, перенесение сроков компании завоевания новых рынков и т. д.), руководство корпорации, как правило, контролирует конкурентную позицию подразделения. Правильно занятая конкурентная позиция или позволяет прямо увеличивать рентабельность, или обеспечивает большую долю рынка. Последнее также в конечном итоге приводит к увеличению прибыли за счет эффекта масштаба.
Предпринимательство в рамках подразделений, как и всякое предпринимательство, основано на новаторском подходе к делу и, следовательно, связано с риском. Для того чтобы децентрализованное управление нормально функционировало, необходимо предоставить менеджерам свободу действий в рамках стабильных правил игры, таким образом стимулируя  внутреннее  предпринимательство. Особенность внутреннего  предпринимательства заключается в том, что, с одной стороны, менеджер выступает как руководитель независимой хозяйственной единицы, а с другой — является членом единой управленческой команды корпорации. Как следствие, он должен принимать самостоятельные решения и уметь согласовывать в необходимых случаях свои действия с руководством фирмы или централизованными службами.
Таким образом, у предпринимателя двойственная позиция - он может пользоваться поддержкой компании (информационной, финансовой, организационной и т. д.), использовать фирменную синергию и в то же время, когда это целесообразно, принимать самостоятельные решения, гибко реагировать на изменения внешней среды. Важное значение в предпринимательском управлении имеют новизна и скорость получения информации, которые позволяют определить новые возможности. Велика также роль личных связей, использование которых порождает этические проблемы. Однако, бесспорно, что создание, поддержание и развитие предпринимательской сети оказывает существенное влияние на успех деятельности предпринимательской организации.
Предпринимательское управление как новая концепция управления организациями имеет особое значение для России. Процесс перехода к рыночной экономике сопровождался изменениями во всех сферах деятельности, созданием частных организаций, развитием конкуренции, ростом числа малых организаций. В условиях неизвестности, неопределенности и динамизма использование нетрадиционных решений и нестандартных методов, направленных на поиск новых возможностей, позволит организации быстро адаптироваться и гибко реагировать на происходящие изменения.
Руководитель подразделения должен обладать свойствами предпринимателя и дипломата. Такое сочетание качеств обеспечить очень нелегко. Руководители подразделений - действительно «первые лица», и этим они отличаются от функциональных менеджеров. Их позиция требует открытости, широкого кругозора, умения работать в команде. Такие менеджеры изначально несут многофункциональные обязанности  и, таким образом, путь от руководителя подразделения до руководителя компании оказывается наиболее коротким и логичным. Управление подразделениями - идеальная школа для менеджеров, позволяющая руководству подготовить собственную смену. А это одна из важнейших задач менеджмента.
Таким образом, карьера в функциональных службах позволяет будущему руководителю видеть соответствующие отделы «насквозь», но одновременно дарит ему однобокий взгляд на многие вещи. Перемещения по разным функциональным службам отчасти исправляют ситуацию в этом отношении, но отсутствие опыта несения интегральной ответственности составляет реальную проблему.
2.2. Отрицательный эффект децентрализации в управлении
Однако существуют пределы децентрализации. Смысл существования фирмы заключается в извлечении дополнительного эффекта от взаимодействия частей - синергии. Противоречие между подразделениями, а также между ними  и  фирмой как целым приводит к необходимости координации, причем эффективность организации больше зависит от того, как взаимодействуют ее части, чем от того, как функционирует каждая из них в отдельности. В процессе реорганизации  компании  бывает довольно трудно уловить ту грань, за которой предоставление большей самостоятельности частям разрушает организацию в целом. В нижеприведенном примере ради разрешения противоречий подразделениям было передано такое количество полномочий, что они превратились по существу в несвязанные малые предприятия, которые вынуждены конкурировать с более крупными соперниками, имеющими более обширные связи с клиентами  и  экономию на масштабах производства.
Успех введения децентрализованного управления связан как с решительностью проведения перестройки (высшее руководство не должно вмешиваться в сферы компетенции руководителей подразделений после того, как они четко очерчены), так  и  с формированием сплоченности  компании. Выделяют две стороны сплоченности: структурную («жесткую»)  и  поведенческую («мягкую»). Первая включает составление общих планов, проектирование структуры, общую коммуникационную систему, а также «корпоративность», выражающуюся в поддержании «домашнего» стиля, официальной публикации миссии  и  истории  компании , финансовой поддержке  и  т. п. Поведенческая сторона охватывает то, что называют корпоративной культурой (нормы, ценности, а также ритуалы, символы, легенды, поведение в быту, корпоративный имидж, отношения с коллегами  и  клиентами).
Некоторые проблемы, связанные с  децентрализацией можно продемонстрировать на следующем примере. Компания  занималась тремя основными видами деятельности, каждый из которых был связан с определенной целевой группой. Под каждый вид деятельности были созданы самостоятельные подразделения, которые использовали свои особые рыночные подходы  и  каналы сбыта. Тем не менее, центральный аппарат выполнял значительный объем работы, снабжая отделения информацией и принимая управленческие решения как в маркетинговой сфере (например, определяя цены), так и в производственной.
Толчком к реорганизации стало появление конкурента, который занимался только одним видом хозяйственной деятельности и вскоре стал считаться лидером в этой области, имеющим лучшие показатели по качеству. Целью реорганизации было создание специализированных подразделений, каждое из которых имело бы собственный имидж, ориентированный на собственную целевую группу. Кроме того, предполагалось усилить связи между производством и отделом сбыта. Реорганизация также должна была внести свежую струю в деятельность компании.
Была создана рабочая группа, которая через две недели представила план реорганизации. Его быстро обсудили, и менеджмент компании с энтузиазмом начал осуществлять перемены. Три молодых менеджера, отвечавшие за отдельные товары, стали руководителями подразделений, а начальник отдела маркетинга и сбыта стал коммерческим координатором. Производственная же структура была сохранена в прежнем виде.
Вскоре менеджеры подразделений стали требовать передачи под их контроль и производственных мощностей, утверждая, что иначе они не в состоянии нести ответственность за прибыль. Если раньше в компании конфликтовали только отделы сбыта и производства, то после перехода к новой структуре в ней стала царить атмосфера всеобщей агрессивности. Руководство удовлетворило притязания подразделений  и  распределило оборудование между ними, причем машины, имевшиеся в одном экземпляре, передавались на том условии, что их могли брать в аренду другие подразделения.
На этом трудности, однако, не закончились. Сразу же возникли проблемы с машинами общего пользования  и  общими техническими инструкциями, за которые отвечал технический координатор. Каждое подразделение желало, чтобы оборудование работало в удобном для него режиме, а инструкции соответствовали именно его специфике. Технический координатор оказался под огнем критики, переходившей временами в личные оскорбления. Руководство считало приобретение дополнительного оборудования экономически нецелесообразным, оно решило быть последовательным в своей ставке на  децентрализацию   и  одобрило закупку новых машин, с тем, чтобы каждое подразделение имело полный комплект оборудования. После этого были отменены обязательные единые технические инструкции и каждое подразделение ввело свои. В связи с этим у бывшего технического директора возникли большие трудности; он обиделся и быстро уволился.
Менеджеры подразделений, однако, не были полностью удовлетворены и этими мерами и потребовали определить их правовое положение. Консультация с юристом позволила руководству прийти к заключению, что придание подразделениям юридического статуса яснее очертит полномочия менеджеров и повысит эффективность функционирования подразделений. После реализации этого решения ушел коммерческий координатор. Наблюдательный совет не был и этим обеспокоен, так как директора решили, что он не смог приспособиться к системе децентрализованного управления.
На этом этапе количество конфликтных ситуаций резко уменьшилось (теперь противоречия возникали лишь между подразделениями и контролером - одним из сохранившихся чиновников центрального аппарата). Подразделения работали хорошо, руководство не вмешивалось в их деятельность. Наблюдательный совет и банк были довольны - до тех пор, пока не выяснилось, что фирма начала терять заказы. Причина этого крылась в том, что подразделения не передавали друг другу информацию о методах работы с общими клиентами. Конкуренты же поступали наоборот. Кроме того, корпоративные издержки оказались выше, чем у конкурентов