Управление конфликтами на фирме

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ВОЗНИКНОВЕНИЕ КОНФЛИКТОВ И ОСНОВЫ ИХ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Сущность конфликтов
1.2 Характеристика конфликтов в современных организациях
1.3 Основные методы управления конфликтами на фирме
1.4 Проблемы управления деловыми конфликтами в современных компаниях
2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СЕТИ КИНОТЕАТРОВ МИРАЖ СИНЕМА
2.1 Краткая характеристика деятельности кинотеатра «Мираж - Синема»
2.2 Конфликты в «Мираж-Синема»
2.3 Причины конфликтов в сети «Мираж - Синема»
3 РЕГУЛИРОВАНИЕ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В «МИРАЖ-СИНЕМА»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Управление конфликтами на фирме

В управлении конфликтами существенная роль отводится корпоративной (организационной) культуре компании.
Корпоративная (организационная) культура является одной из самых новых областей организационного поведения.
Организационная культура связана с чувством принадлежности к организации вне зависимости от степени комфортности повседневной рабочей обстановки, и многие исследователи приходят к мнению, что организационная культура настолько неуловима, что даже сами сотрудники фирмы не могут точно сказать, в чем она заключается.
Существует множество определений организационной культуры, данных различными исследователями.
Организационная культура - доминирующая и согласованная система разделяемых ценностей и верований, выражающаяся такими символическими путями как истории, мифы, легенды, лозунги, анекдоты и сказки.
1.4 Проблемы управления деловыми конфликтами в
современных компаниях
В современных компаниях проблемам управления деловыми конфликтами отведена немаловажная роль.
Конфликты как экстремальная форма разрешения противоречий неизбежны, но ими в определенных границах можно управлять. Для этого необходимо научиться различать формы поведения в конфликте и соответствующие им варианты исходов. Полезно знать и основные правила или этику поведения в конфликте.
Таких правил поведения в конфликтной ситуации, обеспечивающих лучший выход из острой ситуации, несколько7.
Правило 1-е: непредвзято относись к инициатору конфликта.
Первое правило поведения в конфликте — справедливое, непредвзятое отношение к инициатору конфликта. Всякий межличностный конфликт начинается с того, что в паре или группе появляется человек чем-то недовольный — это инициатор конфликта. Именно он выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и изменит свое поведение. Ведь как обычно реагирует партнер на инициатора конфликта? Сугубо отрицательно. Он обвиняет его в том, что тот «снова чем-то недоволен, опять затевает ссору по пустякам», что «ему вечно чего-то не хватает», «всегда ему все не так». Роль обвиняемого всегда неприятна, поэтому, естественно, каждый нормальный человек старается ее избежать или «готовится дать отпор инициатору».
Следует помнить, что инициатор конфликта, за редким исключением, когда это просто капризный, неуживчивый, «склочный» человек — всегда имеет личные основания «затевать ссору». Как правило, за его недовольством и претензиями стоит довольно существенная причина или личный интерес — какое-то положение вещей, которое его не устраивает, тяготит, мучает, доставляет беспокойство или неудобство.
Правило 2-е: не расширяй предмет спора.
Второе правило поведения в конфликте — выявить предмет конфликта и не расширять его. Под предметом понимается причина недовольства партнера: что его конкретно не устраивает, что ему не нравится в поведении другого? Это правило должен соблюдать и инициатор конфликта, т. е. отчетливо и ясно сформулировать прежде всего для себя, что его не устраивает и раздражает в другом. Затем полно и понятно изложить причину своих претензий.
Зачастую ссорящиеся люди не умеют соблюдать это правило. Смутное раздражение чем-то слабо осознается и представляется в виде испорченного настроения. В этом случае партнеры погрязают в неконкретных обвинениях, придирках, уколах и даже оскорблениях, сквозь которые «обвиняемый» не видит существа ссоры.
Итак, ко второму правилу поведения в конфликте «уточнение предмета конфликта и нерасширение числа предметов» — следует отнести «сокращение числа претензий в один раз». Опасность расширения числа претензий состоит в том, что у обвиняемого создается впечатление абсолютной виновности во всем, что происходит с инициатором конфликта.
Правило 3-е: стремись к позитивному решению конфликта.
Третье правило поведения в конфликте — формулировка позитивного решения острой ситуации. Это заставит инициатора, во-первых, мысленно взвесить все «за» и «против» в выдвигаемом обвинении; во-вторых, рассчитать возможные последствия конфликта для взаимоотношений; и, в-третьих, самому подумать за обвиняемого о предпочитаемом им варианте исхода конфликта. Все вместе это может: снизить потенциал негативной напряженности инициатора, расширить его представление о предмете и целесообразности конфликта, ощутить себя в роли обвиняемого. Например: «У меня сегодня очень болит голова и если можно, говорите чуть потише». Инициатор как бы находит постороннюю причину, заставляющую его предъявить претензию, что ослабляет напряженность ситуации.
Чтобы избежать ссоры в конфликтной ситуации, обвиняемому необходимо уточнить предмет противоречий, локализовать причины недовольства и предложить инициатору конфликта подсказать позитивный выход.
Правило 4-е: сдерживай эмоции.
Четвертое правило поведения в конфликте касается эмоциональной стороны ведения спора. Нередко конфликтующие партнеры в состоянии верно определить предмет конфликта, справедливо отнестись к праву инициатора, высказать свои требования, наметить исходы конфликта, но весь тон разговора порой сводит на нет эти достижения. Как правило, конфликтующие стороны в момент конфликта испытывают напряженность эмоционального состояния. Их высказывания категоричны, безапелляционны, требовательны.
Поэтому самое обязательное условие спора, столкновения — максимально спокойный и розный тон высказываний, точность и продуманность слов. Нужно говорить так, чтобы в голосе и словах не было даже намека на раздраженность, гнев, упрек, не было оскорбления в адрес партнера, Словом, по форме спор должен быть «деловым разговором деловых людей».
Существует определенная избирательность в установлении отношений «ты» и «Вы». Лица с хорошим самоконтролем, саморегуляцией легко, в зависимости от ситуации, переходят с одной дистанции на другую. Но есть и такие лица, которые стремятся всячески сократить дистанцию в отношениях, что, якобы, дает им право «по-свойски» вести себя в официальной обстановке. В этих случаях дистанцию можно увеличить в одностороннем порядке, перейдя на «Вы» в любой обстановке. Дистанция увеличивается также за счет ухода от разговоров на какие-либо личные темы. Конечно, форма обращения на «Вы» приемлема в деловых, официальных отношениях и она же будет выглядеть претенциозной и даже смешной в личных, семейных отношениях.
Правило 5-е: соблюдай такт в споре.
И, наконец, пятое, и самое главное правило: избегайть конфликтов, затрагивающих чувства собственного достоинства личности.
По предмету конфликты можно разделить на «деловые» и «личные». Деловой конфликт основан на разном отношении к каким-то вещам, третьим лицам, способам поведения. Он всегда конкретен: «Я не хочу, чтобы ты... курил в комнате, встречался с этим типом, так громко включал магнитофон, разбрасывал свои вещи и т, д.» В производственной сфере деловой конфликт может начинаться так: «Вы должны соблюдать правила техники безопасности, в противном случае, возможна авария, и Вы будете жертвой или виновным в том, что может случиться», «Вы должны соблюдать трудовую дисциплину». Все Деловые служебные конфликты строятся по принципу долженствования, необходимости соблюдения тех или иных правил деловых отношений.
Личные конфликты всегда менее конкретны, и претензия направлена не на частности поведения, а к личности партнера в целом.
Деловые конфликты гораздо легче и проще разрешимы. А вот личные — лишь с трудом. Ведь за личными претензиями стоит требование, чтобы человек полностью или частично изменил свой характер, темперамент или даже потребности. За привычками поведения, так или иначе, может стоять глубокое, устойчивое основание. Так, если можно частично корректировать вкусы, привязанности, привычки, то нельзя изменить основные потребности личности, ее темперамент. В стрессовой, в конфликтной ситуации природные особенности личности — обязательно заявят о себе. Все это, однако, не означает, что личность, один раз сформировавшись, не способна больше изменяться и совершенствоваться.
Как уже было определено ранее, корпоративная культура (организационная культура) представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Компонентами организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Роль организационной культуры в современной экономике быстро возрастает. Это осознают все современные бизнес-лидеры и инвестирую значительные ресурсы в ее формирование и развитие, поскольку эти инвестиции оплачиваются сторицей. Можно сказать, что организационная культура – это питающая среда всего бизнеса8.
Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.
Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные (корпоративные) культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.
Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.
Можно даже сказать, что организационная культура – это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.
Организационная культура (независимо от степени выраженности)9:
формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;
определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;
формирует у сотрудников чувство уверенности за фирму, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров;
является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;
дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения.
Отметим, что любую теоретическую концепцию создают люди, которые отражают в ней своё личное видение предмета. Более того, теоретическая концепция предопределена не только личностными особенностями исследователя, но и временем и местом создания теории, существующей на тот момент системой знаний.
Вывод по главе 1:
Выяснили, что конфликт в коллективе представляет собой наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия.
Выделяют следующие виды межличностных конфликтов:
конфликты, вызванные недоразумениями в передаче и восприятии информации;
конфликты, вызванные особенностями взаимодействия;
конфликты, возникшие на уровне служебно-коммуникативной взаимодействия, т.е. «вертикальные» и «горизонтальные».
Можно также отметить, что в современных условиях конфликтные ситуации довольно часто прослеживаются в российских компаниях. Поэтому, необходима разработка эффективной системы управления конфликтами. Так, далее определим основные проблемы управления деловыми конфликтами в современных компаниях.
В процессе написания данной части работы также выяснили, что конфликты как экстремальная форма разрешения противоречий неизбежны, но ими в определенных границах можно управлять. Для этого необходимо научиться различать формы поведения в конфликте и соответствующие им варианты исходов. Полезно при этом знать этику поведения в конфликте. Также выяснили, что в управлении конфликтами существенная роль отводится эффективной организационной структуре.
Изучение теоретических аспектов конфликтных ситуации и управления ими недостаточно для формирования полной «картины» проблемы, поэтому далее рассмотрим практические аспекты управления конфликтами на примере конкретной организации.
2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СЕТИ КИНОТЕАТРОВ МИРАЖ СИНЕМА
2.1 Краткая характеристика деятельности кинотеатра «Мираж - Синема»
Сеть «Мираж-Синема»– наследник одного из старейших санкт-петербургский синема-театров. В 1913 году в бывшем доходном доме по адресу Большой проспект, 35 открыли кинотеатр «Молния». Его зал пользовался популярностью вплоть до 90-х годов XX столетия – времени, когда по известным причинам практически все кинотеатры города пришли в запустение. Однако новый век принес кинотеатру новую жизнь – на старом месте появился ультрасовременный «Мираж-Синема».
В настоящее время в кинотеатрах «Мираж-Синема» работает по четыре зала, которые одновременно могут принять около тысячи зрителей. Каждый зал имеет свое название и специфику. В зале «Мираж» с экраном более 70 кв. м. два последних VIP-ряда оборудованы небольшими столиками. Вместимость – 404 человека. Зал «Синема» с радостью принимает у себя влюбленных, которых, безусловно, порадуют двойные кресла «Love Seats». «Синема» рассчитан на 380 посетителей. В зале «Молния» на 197 зрителей Вас приятно удивит уютный и оригинальный дизайн. И, наконец, «VIP» зал "Венеция" всего на 20 мест, оформленный в бордовых тонах, осуществляет индивидуальный подход к каждому посетителю. Все залы оборудованы аппаратурой Dolby Digital с приставкой Surround EX, что позволяет создать наиболее качественный звук. Комфорт посетителям создают удобные мягкие кресла с откидными подлокотниками и стаканами для Pop-Corn.
            В кинотеатрах «Мираж-Синема» к услугам клиентов Интернет-центр, четыре бара, кафе, ресторан, суши-бар, кофейня, бильярд и игровые автоматы. Для частых гостей кинотеатр предусмотрительно ввел систему выгодную скидок. Вы можете стать членом киноклуба «Мираж-Синема», купив клубную карту. Их существует два вида. «Карта Киномана», которая предусматривает скидки на билеты и бильярд, а также «Карта VIP», которая помимо скидок на билеты и бильярд, обеспечивает активацию накопительной системы счетов в ресторане кинотеатра. Сеть «Мираж-Синема» не останавливается на достигнутом. Сейчас в нем стартовал новый проект - показ фильмов на языке оригинала в зале «Венеция».
В 2008 году общий объем реализации услуг вырос по сравнению с предыдущим на 21% (первоначально планировалось 50%), по объему производства, в сопоставимых ценах это самый лучший результат за последние 6 лет.
Начавшийся во втором полугодии 2008 года кризис заставил принять программу мер по сокращению расходов, в первую очередь инвестиционного характера. Были заморожены ряд статей коллективного договора, введена ежемесячная корректировка бюджета, проведена подготовка к сокращенной рабочей неделе, скорректированы планы на 2009 год и ряд других мероприятий.
Генеральная цель «Мираж-Синема» - удовлетворение потребностей клиентов, которые может предложить сеть.
Дерево целей«Мираж-Синема» расписано ниже:
1 Маркетинг:
1.1 увеличить долю рынка и привлечь новых клиентов:
1.1.1 определение круга потенциальных клиентов,
1.1.2 поиск клиентов,
1.1.3 привлечение клиентов,
1.1.4 процесс оказания услуг;
1.2 расширить ассортимент;
1.3 провести рекламную компанию;
1.3.1 маркетинговые исследования,
1.3.2 планирование рекламы,
1.3.3 интернет реклама,
1.3.4 участие в акциях.
1.4 разработка параметров новых технологий в производственной деятельности.
2 Производство:
2.1 снизить издержки;
2.2 купить новое оборудование;
2.3 автоматизировать производство;
2.4 оптимизировать постоянные расходы.
3 Персонал:
3.1. обеспечение высококвалифицированных кадров;
3.1.1 эффективный найм персонала;
3.1.2 обучение и дополнительная профподготовка персонала;
3.2. продвижение и оплата труда сотрудников;
3.2.1 достижение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач организации;
3.2.2 создание эффективной системы мотивации и стимулирования.
3.3 управление конфликтами:
3.3.1 создание благоприятного морально-психологического климата;
3.3.2 создание сплоченного коллектива.
Как выяснили в теоретической главе, в связи с воздействием мирового финансово-экономического кризиса, в «Мираж-Синема» в последнее время остро стоит проблема возникновения конфликтных ситуаций, поэтому одной из целей руководства является управление конфликтами.
4 Финансы:
4.1 эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия.
Процесс управления предприятием, в частности, кинотеатром, представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Функции управления фирмы заключаются в осуществлении:
общего руководства предприятием и его филиалами;
технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;
технико-экономического планирования;
учета и финансовой деятельности;
технического и продовольственного снабжения.
Можно сказать, что в «Мираж-Синема» организована эффективная система управления, затрагивающая все направления финансово-хозяйственной деятельности.
Вывод: Фирма должна внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.
Подведя итог, в целом можно сказать, что у предприятия по проанализированным показателям есть предпосылки к улучшению его финансово-хозяйственной деятельности, что объясняется незначительным снижением основных финансовых показателей.
2.2 Конфликты в «Мираж-Синема»
Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.
Немаловажным при этом является обеспечение нормального психологического и материального фона персонала.
Как выяснили в теоретической части работы, в коллективах часто возникают конфликты, образуя тем самым психологические и материальные проблемы персонала10.
В условиях современного кризиса конфликты имеют место и в «Мираж-Синема». Это связано, прежде всего, с неравномерностью материального стимулирования труда персонала (надбавки, премии и т.д.).
Конфликт в коллективе «Мираж-Синема» - это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии служащих и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.
Рис.3. Дерево целей
Конфликтные ситуации в сети «Мираж – Синема» возникают по различным причина, сред которых
Более подробно причины конфликтов в сети рассмотрим далее.
2.3 Причины конфликтов в сети «Мираж - Синема»
Наиболее частыми в «Мираж-Синема» в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными, составляющие до 75% всех межличностных конфликтов.
В сети «Мираж – Синема» наблюдается следующая ситуация:
Рис.4. Структура конфликтов в сети «Мираж – Синема»
Так, в соответствии с Рисунком 4 можем сказать, что конфликты в сети вызваны следующими причинами:
качеством деятельности (53% от общего числа конфликтов);
внутригрупповой борьбой за роль лидера в коллективе (24%);
борьбой персонала за честь и достоинство (6%);
оценкой результатов деятельности (3%);
внедрением новшеств в подразделении (2%)11.
Негативные последствия конфликтов для «Мираж-Синема» :
неудовлетворенность людей общим делом;
отход от решения назревших проблем;
нарастание враждебности в межличностных и межгрупповых отношениях;
ослабление сплоченности коллектива;
снижение результатов деятельности в целом.
При этом конфликт в «Мираж-Синема» может иногда оказывать следующие позитивные воздействия на его участников (отношения между ними) и социальную среду:
снимает психическое напряжение (разрядка);
позволяет лучше узнать друг друга;
улучшает самочувствие, а также индивидуальную (групповую) деятельность;
повышает статус (авторитет) участников;