Разработка маркетинговой стратегии фирмы (любую фирму СПб)

ВВЕДЕНИЕ
1.Фирменное наименование, организационно-правовая форма, область деятельности
2.Цели фирмы
3.Описание продукта
4.Рынок сбыта
5.Ценообразование
6.Маркетинговые коммуникации
7. SWOТ – анализ
8. Разработка маркетинговой стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Разработка маркетинговой стратегии фирмы (любую фирму СПб)

Компания «Фармакор» постоянно расширяет ассортимент своих аптек. Компания вводит в ассортимент линейки товаров private label(собственных торговых марок).
Рассматриваемая организация является производителем и соответственно и поставщиком продукции для собственной аптечной сети. Кроме того, компания закупает импортные лекарственные препараты. Поставщики диктуют цены на продукцию, поэтому важно организовывать работу по фиксированным контрактам, на долгий срок и с неизменной ценой. Компания имеет прямые контракты с поставщиками, позволяющие снижать входные издержки. Основными поставщиками сети являются: BERLIN-CHEMIE, SANOFI-AVENTIS, GEDEON RICHTER, NYCOMED, NOVARTIS, SERVIER, LEK D.D., PFIZER и KRKA.Эти же поставщики поставляют лекарственные средства в конкурирующие аптеки и поэтому необходимо иметь перед ними преимущество по закупочным ценам путем заключения фиксированных контрактов.
Требования к качеству и процессу изготовления продукции определяются международным стандартом GMP, Национальным стандартом РФ ГОСТ Р 522-49-2004 «Правила производства и контроля качества лекарственных средств», введен в действие Постановлением Госстандарта РФ от 10.03.2004 г. №160-ст4.
4.Рынок сбыта
Проведем анализ ближайшего окружения, к которому относятся конкуренты, поставщики, покупатели, банки. Рассмотрим общую характеристику рынка и рыночную позицию рассматриваемого предприятия.
В таблице 3 представим долю ТОП 5 российских аптечных сетей.
Таблица 3
Доли ТОП5 российских аптечных сетей на 1 полугодие 2009 года5
Рейтинг по объему продаж ЛС
Аптечная сеть
Головной офис
Доля сети на рынке,%
1
Аптеки 36,6
Москва
3,49
2
Ригла
Москва
2,43
3
Фармакор
Санкт-Петербург
1,86
4
Имплозия
Самара
1,68
5
Мособлфармация
Моск. область
1,67
В таблице показано, где находится головной офис компании, в частности- сеть «Аптеки 36,6» имеет головной офис в г. Москва, но действует по всей России, в том числе имеет 13 аптек в г. Санкт-Петербурге. Сеть «Ригла» также имеет головной офис в Москве, в СПб имеет 8 аптек и действует еще в 16 городах РФ. Рассматриваемая компания имеет в СПб 156 аптек. Таблица показывает долю компании, занимаемую на рынке РФ в процентах.
В Приложении 1 показан комплексный рейтинг национальных и межгиональных аптечных сетей, в Приложении 2 рейтинг сетей по объему продаж. По анализу данных таблицы 2.2 и Приложений можно сделать следующие выводы:
-компания занимает третье место по РФ по объему продаж ЛС, основными конкурентами являются национальные сети «36,6» и «Ригла»;
- сеть «Фармакор» является межрегиональной сетью и уступает по количеству аптек ближайшим межрегиональным конкурентам – сетям «Имплозия» и «Доктор Столетов»;
- в общем объеме продаж преобладает лекарственный ассортимент, в Приложении 2 показан показатель присутствия лекарственного и нелекарственного ассортимента относительно лидера продаж сети «36,6»,этот показатель у данной сети по обоим типам ассортимента равен единице. У сети «Ригла» показатели также одинаковы и равны 0,6 относительно показателя лидера продаж, у сети «Фармакор» лекарственный ассортимент имеет показатель 0,53, а нелекарственный-0,35.Следовательно, сеть нацелена в первую очередь на продажи лекарственных средств.
Каналы сбыта- прямой, через собственную сеть и косвенный двухуровневый от поставщика.
Потребители имеют широкий выбор, в таких условиях имеют значение факторы качества, ценовой доступности и правильного позиционирования предприятия. Потребителями фирмы являются люди разных социальных слоев, так продаваемый ассортимент рассчитан на все группы населения. Основной регион присутствия- СЗФО, в нем расположено 198 торговых точек из 406.Сеть также присутствует в городах Воронеж, Курск, Брянск, Великий Новгород, Вологда, Екатеринбург, Ижевск, Киров, Липецк, Орел, Оренбург, Пермь, Саратов, Смоленск, Сыктывкар, Уфа, Чебоксары, Череповец и в Московской области.
Проведем оценку продукции по качественным параметрам в таблице 4, оценка проводится в баллах от 1 до 5.
Таблица 4
Оценка качественных параметров продукции
Параметр
Фармакор
36,6
Ригла
Качество
5
5
5
Цена
5
4
4
Качество обслуживания
5
4
4
Итого
15
13
13
Сеть Фармакор превосходит конкурентов по всем параметрам.
5.Ценообразование
Цели ценообразования- закрепление позиций, создание имиджа фирмы.
Повышение цен в отрасли регулируется государством. Ограничение цен регулируется Постановлением от 30 декабря 2009 г. №1116 «О внесении изменений в некоторые постановления Правительства Российской Федерации по вопросам, связанным с регулированием цен на жизненно необходимые и важнейшие лекарственные средства». Предельные торговые надбавки регулируют на региональном уровне, цель этого регулирования-повышение доступности лекарственных средств для населения в аптеках. Теперь надбавка к цене производителя на жизненно необходимые и важнейшие лекарственные средства, которых, согласно постановлению правительства, около 700,  при оптовой торговле составит от 10 до 15 процентов, при розничной - 25-30 процентов. Нижняя граница надбавки будет применяться к лекарствам дороже 300 рублей, верхняя - к более дешевым. Соответственно, производитель теряет часть прибыли, если он устанавливал ее выше, чем теперь рекомендовано в регионе продаж, это касается и рассматриваемой компании.
Для сохранения конкурентоспособности и увеличения доли рынка производителям нецелесообразно повышать цены выше индекса инфляции 2010 года(9,1%)6.Стабилизация спроса еще не произошла по причине невысокого роста доходов населения-12,3% по СЗФО и 10,5% по РФ. Компания «Фармакор» учла эти факторы при формировании своей ценовой политики, ИПЦ компании как производителя в 2010 году составил 9%.
Компания регулярно устанавливает скидки на свою продукцию, последняя скидка в 10% была приуроченной к 9 мая.
В целом компания использует стратегию низких цен, для увеличения доступности продукции для всех социальных слоев населения.
Такая стратегия выгодно отличает сеть от конкурентов, которые при входе на новый рынок используют стратегию снятия сливок, завышая цены и стараются установить максимальную наценку на товар(ориентируясь на предельное законодательное ограничение).
6.Маркетинговые коммуникации
Сеть насчитывает  406 собственных розничных точек в 40 городах России.
Стратегия: удержать место в тройке лидеров.
Тактика: компания развивается исключительно за счет органического роста, открывая аптеки с нуля. В 2006 году создала в крупных региональных центрах 19 филиалов. Открывает аптеки лишь в тех регионах, где есть возможность занять долю не менее 10-14%. Иногда не стремится сразу нарастить присутствие в регионе до максимума, довольствуясь единичными точками продаж. Не увлекается брендингом, предпочитая вкладывать средства в расширение сети. Тяготеет к прилавочной форме торговли. В позиционировании сделала ставку на «чистую» аптеку, стремясь ассоциироваться в умах потребителей именно с лекарствами. Оптимизирует логистику: открыла собственный склад в Петербурге. Результат: компания является бесспорным лидером в Северо-Западном регионе.
Новые цели: усиление региональной экспансии.
Компания регулярно проводит маркетинговые акции для потребителей, в виде праздничных скидок, социальных проектов для пенсионеров и ветеранов, проводит образовательные акции. Социальные проекты компании касаются предоставлении специальных скидок к значимым датам (День снятия блокады Ленинграда, День пожилого человека и др.) для ветеранов и пенсионеров, организация консультаций по применению препаратов, измерение давления в аптеке. Компания также реализует товар через интернет-аптеку, реализует дополнительные услуги-бронирование лекарств, доставку на дом, заказ препаратов.
Компания работает в среднем ценовом сегменте, наличие собственного производства позволяет также держать низкие цены на препараты собственного изготовления.
Затраты на маркетинг определяются компанией в процентах от прибыли -не более 1%. На 2011 год затраты определены в сумме 3,2 млн.руб. Затраты распределяются на следующие каналы продвижения- таблица 5.
Таблица 5
Каналы продвижения
Канал продвижения
Сумма, тыс.руб.
Акции в аптеках сети
1630
Обновление POS-материалов в местах продаж
450
Реклама в профессиональных журналах, газетах о здоровье
570
Участие в отраслевых выставках
550
Итого
3200
Эффективность определяется как отношение затрат к результату.
E = R/M=320 00 0 00/3200000=100.
На каждый вложенный рубль компания получает 100 руб.прибыли.
В дальнейшем компании рекомендуется применять другой способ планирования затрат- в зависимости от целей. В таком случае затраты распределяются в зависимости от запланированной цели, выбираются наиболее выгодные каналы продвижения.
7. SWOТ – анализ
Таблица 6
Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
Преимущества
Современные технологии, обновленные производственные линии, соблюдение стандартов качества GMP
Высокие компетенции персонала, обеспеченные ежемесячным повышением квалификации
Социально-ответственный маркетинг, касающийся проведения социальных акций для ветеранов и пенсионеров (консультации врачей, скидки)
Современные технологии организации управления
Регулярное внедрение новинок, так как компания является производителем и разрабатывает ЛС и БАД
Устойчивость и прибыльность компании. Значения финансовых показателей компании соответствуют нормативным значениям ключевых финансовых коэффициентов
Недостатки
Закуп импортного сырья и продукции у 10 поставщиков, зависимость от курса валют
Недостаточный региональный охват по сравнению с ведущими конкурентами, например:
-сеть «36,6» имеет в Нижегородской области 37 аптек, в Московской-115;
-сеть «Ригла» имеет в Нижегородской области 63 аптеки, в Московской-23;
-сеть «Фармакор» имеет по одной точке в данных регионах.
Неэффективная организационная структура, не исполняется функция логистики в полном объеме
Возможности
Увеличение доли рынка
Рост оборота
Сохранение и увеличение объемов производства
Угрозы
Рост конкуренции в существующих сегментах рынка, ведущие конкуренты расширяют количество торговых точек и присутствие в регионах. Сеть «36,6» имеет 1036 точек, «Ригла»-577,»Имплозия»-589.
Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения, рост доходов по РФ-10,5%,по основному региону присутствия СЗФО-12,3%
Потеря прибыли из-за установки предельных надбавок на ЖНВЛС, которые зависят от цены на препарат. При розничной торговле надбавка- 25-30 процентов. Нижняя граница надбавки будет применяться к лекарствам дороже 300 рублей, верхняя - к более дешевым.
По данным Росздравнадзора надбавка в основном регионе присутствия СЗФО была 31,5%,рекомендованные надбавки ниже этого уровня
Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, рост цен на импортное сырье и материалы.
8. Разработка маркетинговой стратегии
1.Товарная стратегия. Развитие собственных торговых марок в сегменте БАД. Разработка порядка 10 новых добавок. Цели товарной политики- дифференциация товарного предложения по регионам для достижения наибольшей эффективности продаж.
2.Рыночная стратегия. Канал распределения- собственная торговая сеть.
Общая стратегия-сохранение доли рынка на уровне 2% в РФ, вхождение в тройку лидеров.
Покупатели- физические лица с различным уровнем дохода.
3.Стратегия ценообразования- стратегия низких цен. Цель ценовой политики- обеспечение доступности лекарственных средств всем социальным слоям населения.
Для конкретизации стратегии проведем портфельный анализ.
Рассчитаем данные для матрицы БКГ для ключевых СХП:
1.СХП 1Новгород. Темп роста рынка-113,5 %,объем продаж СХП-2568 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-3020 тыс.ед., емкость рынка-10700 тыс.ед.
2568 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =0,85;
3020 тыс.ед.
2586 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,24. .
10700 тыс.ед.
2.СХП 2Архангельск. Темп роста рынка-96,1 %,объем продаж СХП-3036 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-4337 тыс.ед., емкость рынка-13200 тыс.ед.
3036 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =0,7;
4337 тыс.ед.
3036 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,23. .
13200 тыс.ед.
3.СХП 3Липецк. Темп роста рынка-108,2 %,объем продаж СХП-1280 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-1423 тыс.ед., емкость рынка-9850 тыс.ед.
1280 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =0,9;
1423 тыс.ед.
1280 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,12. .
9850 тыс.ед.
4.СХП 4Моск. область. Темп роста рынка-107,3 %,объем продаж СХП-2055 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-1645 тыс.ед., емкость рынка-10280 тыс.ед.
2055 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =1,24;
1645 тыс.ед.
2055 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,19. .
10280 тыс.ед.
5.СХП5 СПБ. Темп роста рынка-101,8 %,объем продаж СХП-463 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-385 тыс.ед., емкость рынка-5780 тыс.ед.
463 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =1,2;
385 тыс.ед.
463 тыс.ед.