Проектирование стратегии роста газораспределительного предприятия на примере ООО "Петербурггаз"

Введение
1.Теоретические основы обоснования стратегии роста газораспределительной организации
1.1Стратегический анализ деловой среды
Анализ отрасли
1.2 Характеристика ключевых стратегий бизнеса
1.3 Стратегические изменения
2.Стратегический анализ организации
2.1 Анализ ресурсного потенциала организации
Таблица 2.4-Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
2.2 Стратегический анализ рисков
2.3 Технология взаимодействия с партнерами и дочерними предприятиями
3.Экономическое обоснование стратегии роста газораспределительного предприятия
3.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Петербурггаз»
3.2 Маркетинговое исследование по изучению спроса
3.3 Анализ деятельности проектно-строительного управления
3.4 Оценка стоимости различных проектов, включаемых в стратегию роста газораспределительного предприятия
3.5 Разработка предложений по проектированию стратегии роста ООО «ПГ»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Проектирование стратегии роста газораспределительного предприятия на примере ООО "Петербурггаз"

2. Отдел газоснабжения промышленных предприятий, котельных.
3. Отдел проектирования газораспределительных (уличных) газопроводов.
4. Проектно-сметный отдел.
Номенклатура основных должностных функций начальника проектно-строительного отдела показана в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Номенклатура основных должностных функций
Должность
Основные функции
Начальник проектно-строительного отдела
Распределение работ в соответствии со специализацией сотрудников,обеспечение контроля качества
Установление и отслеживание сроков исполнения проектно-сметной документации
Принятие мер по внедрению прогрессивных технологий при разработке проектно-сметной документации
Соблюдение дисциплины в отделе
Прием заказчиков,составление договоров
Отчетность по отделу
Критерии оценки эффективности деятельностифирмы выражаются в основном в оценке финансового состояния:
-показатели платежеспособности:коэффициент абсолютной ликвидности,промежуточный коэффициент покрытия,общий коэффициент покрытия;
-показатели финансовой устойчивости,коэффициент независимости,доля заемных средств,соотношение собственных и заемных средств;
-показатели деловой активности: коэффициенты оборачиваемости,скорость оборота.
-показатели рентабельности.
Критерии эффективности проектно-строительного управления:
-сумма денежных поступлений от проектно-сметных работ в месяц;
-количество выпускаемой отделом проектно-сметной документации по каждому объекту;
-количество заключаемых договоров в месяц.
Требуемые организационные изменения
Несмотря на то, что присутствует проблема согласования между отделами, организационная структура управления принципиально не нуждается в замене, однако я бы упразднила должность начальника управления эксплуатации и его отделы закрепила бы за управлением безопасности газовых сетей, так как эти подразделения с газовой безопасностью неразделимы.
Для повышения эффективности работы между отделами на уровне подразделений следует жестко разграничить обязанности сотрудников и неукоснительно следовать должностным инструкциям всем работающим в фирме.
ООО «ПетербургГаз» является основным звеном по проектированию, т.к. все заказы, в основном, поступают в наш проектный отдел, но в связи с нехваткой персонала, большая часть работы уходит.
В связи с этим мной разработаны следующие задачи, которые, на мой взгляд, будут способствовать дальнейшему росту и развитию предприятия:
Во-первых, создание дополнительного (резервного) отдела, который по своей сущности должен заниматься газификацией газораспределительных сетей. Таким образом, улучшится объем выполнения государственных заказов, и работа будет оставаться внутри организации, а не уходить за ее пределы.
Качественное и быстрое выполнение работы приведет к увеличению прибыли организации, что повысит интерес к проектно-строительному управлению.
Во-вторых, анализируя вышесказанное, для мотивации сотрудников рекомендуется увеличить заработную плату от 6 до 8 тыс. руб.
В-третьих, произвести расширение всех четырех отделов, набрав в каждый из них еще как минимум по 3 человека, причем должности не должны быть низшего звена.
В-четвертых, проектно-строительное управление состоит только из проектного и сметного отдела, а монтажно-строительные работы выполняют либо дочерние организации, либо фирмы-партнеры.
Создание строительного отдела – еще один важный критерий для увеличения прибыли организации.
3.4 Оценка стоимости различных проектов,включаемых в стратегию роста газораспределительного предприятия
Программа ликвидации технических ограничений для осуществления технологического присоединения к газораспределительным сетям новых потребителей, составленная ГРО «ПетербургГаз» на период до 2012 года с ориентировочной стоимостью работ 8,7 млрд. рублей, включает следующие основные объекты:
-Перекладка газопровода вдоль Пулковского шоссе от ГРС «Шоссейная» с увеличением диаметра и закольцовка его с системой газопроводов г. Пушкин (270 млн. рублей).
-Перекладка газопровода высокого давления от ГРС «Шоссейная» в сторону г. Петродворец с увеличением диаметра (889 млн. рублей).
-Строительство газопровода высокого давления от ГРС «Южная ТЭЦ» до Пулковского шоссе (1 млрд. рублей).
-Строительство газопровода высокого давления от 2-ой Восточной магистрали до промзоны «Шушары» (1 млрд. рублей).
В конце ноября 2008 года Советом директоров ООО «ПетербургГаз» было принято решение о самостоятельном выполнении всего комплекса работ по техническому обслуживанию системы газоснабжения Санкт-Петербурга. Это повлекло за собой существенные изменения организационной структуры и перестройку культуры бизнеса предприятия.
В рамках модернизации предприятия была запланирована оптимизация и автоматизация внутренних бизнес-процессов компании, в том числе процессов документационного обеспечения управления. Для этого руководством компании был взят курс на внедрение системы электронного документооборота и управления взаимодействием DIRECTUM. В качестве поставщика и интегратора была выбрана компания «Авис Эксперт» – партнер компании DIRECTUM.
Специалисты компании «Авис Эксперт» провели на предприятии предварительную диагностику, которая позволила выявить ряд особенностей компании «ПетербургГаз» и проблем, требующих решения:
- рост документопотока. После реструктуризации количество регистрируемых документов увеличилось на 45%, сейчас в течение года регистрируется порядка 22 000 документов;
- территориальная распределенность. Особенностью «ПетербургГаза» является наличие 3 крупных удаленных офисов и восьми управлений, которые активно обмениваются документами и каждое из которых имеет собственные места регистрации документов;
- необходимость реорганизации службы делопроизводства для работы в новых условиях.
По итогам диагностики была составлена карта стратегического развития системы документооборота на ближайшие 2 года и детальный план первого этапа. Первый этап – «Автоматизация канцелярии» – предполагает внедрение базового функционала электронного документооборота и формирование базиса для дальнейшего развития и масштабирования системы.
В ходе первого этапа будут автоматизированы важные процессы регистрации входящей, исходящей и внутренней документации. Все бумажные документы будут сканироваться и передаваться на хранение в электронный архив системы DIRECTUM. В итоге будет организована единая база электронных образов внешних и внутренних документов.
Также у руководства «ПетербургГаза» появятся механизмы контроля исполнительской дисциплины: в системе будут организованы такие процессы, как постановка задач и поручений исполнителям, приемка результатов, построение аналитических отчетов по загруженности персонала и исполнительской дисциплине.
Результатом внедрения системы DIRECTUM должен стать переход «ПетербургГаза» на практически полную «безбумажную» технологию работы с документами, что значительно сократит издержки на документооборот и позволит сотрудникам слаженно работать в рамках единого информационного пространства.
В результате автоматизации сотрудники предприятия получат следующие возможности:
-Автоматизированный ввод документов. Благодаря специальным службам DIRECTUM реализован захват входящих документов, поступающих в компанию по электронной почте или по факсу: электронные образы автоматически заносятся в архив системы и отправляются по типовому маршруту ответственным сотрудникам для классификации и регистрации. Все входящие документы, поступающие в бумажном виде, сканируются и также сохраняются в архиве электронных документов.
-Создание общего информационного пространства с системой 1С. Настроена интеграция справочников организационной структуры систем DIRECTUM и 1С:УПП 8.1. Это позволит автоматически актуализировать в системе документооборота данные об организационной структуре, подразделениях и сотрудниках компании, необходимые для корректной работы механизма разграничения прав доступа и workflow-механизма маршрутизации электронных документов.
-Миграция данных из существующей информационной системы. Произведена миграция учетных данных регистрационных карточек из системы, ранее используемой для регистрации документов, в DIRECTUM.
-Маршрутизация документов между сотрудниками. Настроены общие маршруты движения входящих и исходящих, внутренних документов при их согласовании и отправке в работу.
-Регламентация и формализация работы сотрудников. Разработан комплект регламентной документации по автоматизированным бизнес-процессам и инструкций для типовых рабочих мест.
-Построение системы оперативного контроля и отчетности. Настроена система напоминаний и уведомлений о ключевых этапах бизнес-процессов, реализованы детализированные и сводные отчеты для руководителей различного уровня.
Таким образом, система DIRECTUM поддерживает полный комплекс работ с электронными документами, обеспечивая повышение эффективности работы организации за счет:
-быстрого занесения информации в систему;
-быстрого поиска необходимой информации;
-быстрого сопоставления бумажного и электронного документов по штрих-коду;
-надежного хранения документов, в т.ч. в разных форматах;
-соблюдения режима конфиденциальности доступа к документам;
-поддержки гибких жизненных циклов и актуальности состояния документов;
-предотвращения потери документов;
-накопления корпоративных знаний;
-применения ЭЦП;
-реализации электронного документооборота между организациями и т.д.
В компании работает более 2600 сотрудников, из них порядка 500 вовлечены в документооборот. Рассчитаем стоимость внедрения модуля «Управление электронными документами».
Таблица 3.2
Стоимость внедрения модуля «Управление электронными документами»
Компонент
Стоимость,руб.
Базовая серверная лицензия
25500
Клиентские лицензии
51000
Итого
76500