Методы оценки работы торгового персонала и его мотивация.

Содержание

Введение
1.Теоретические аспекты мотивации
1.1Основные понятия мотивации и стимулирования труда
1.2Теории мотивации
1.3Оценка торгового персонала
2. Методы мотивации и оценки торгового персонала
2.1 Методы мотивации торгового персонала
2.2 Методы оценки торгового персонала
3.Мотивация и оценка торгового персонала в компании ЗАО ТД «Перекресток»
3.1 Характеристика организации
3.2 Системы мотивации и оценки торгового персонала в ЗАО ТД «Перекресток»
3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Методы оценки работы торгового персонала и его мотивация.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой отделу.
Компании, заботящиеся о развитии персонала применяют бонус по итогам аттестации. Оценка производится по реальным производственным показателям, критериям соответствия компетенциям.
В табл. 5 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 5
Расчет премии по результатам аттестации13
Сотрудник
Премия
Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
 
0%
5%
10%
15%
 
Администратор продаж
0,44
0,82
1,2
1,6
 
Торговый представитель
1,27
1,51
1,75
2
 
Менеджер по продажам
1,55
1,84
2,13
2,44
 
Менеджер по сбыту
1,55
1,84
2,13
2,44
 
Руководитель региональной сети
1,9
2,2
2,5
2,8
 
Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (табл. 6) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.
После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
Таблица 6
Премия за выслугу лет14
Работа на предприятии, полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.
2.2 Методы оценки торгового персонала
Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:
-принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;
-принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, менеджер по персоналу получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.
При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные .
К открытым способам относятся:
-Аттестация — аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
-Метод «оценка 360°» — мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:
А — лидерский уровень;
В — сильный уровень;
С — базовый уровень;
D — недостаточный уровень;
Е — неудовлетворительный уровень.
Итоговые данные сводятся в таблицу ( табл. 7 )15.
Таблица 7
Оценка специалиста по методу «360°»
Коллеги аттестуемого
Подчиненные аттестуемого
Руководитель аттестуемого
Сам аттестуемый
Работа в команде
.
.
.
.
Развитие подчиненных
.
.
.
.
Инициативность
.
.
.
.
...
.
.
.
.
Основные задачи аттестации:
-оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
-постановка и согласование задач на следующий период;
-выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
-выявление потребностей в обучении и развитии;
-определение структуры мотивации работника;
-установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».
В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:
-профессиональные достижения;
-квалификация (знания, умения, навыки);
-личностный потенциал.
-Экзамен — проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.
-Оценочное собеседование — беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
-Ролевая игра — проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
-Оценка со стороны клиентов — опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
-Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
-Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.
-Рейтинг — ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.
К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель» , которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом.
3.Мотивация и оценка торгового персонала в компании ЗАО ТД «Перекресток»
3.1 Характеристика организации
«Перекресток» — федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 году в Москве. В 2003 году объем продаж «Перекрестка» составил $453 млн., а в 2010 году — показатель увеличился почти в 6 раз до $2,7 млрд.
На конец 2010 г открыт 301 супермаркет «Перекресток» в более чем 20 городах России и Украины, из них 6 «Зеленых Перекрестков», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света. Кроме того в Москве и области работают 45 франчайзинговых магазинов у
Основные рынки, на которых фирма осуществляет свою деятельность: розничная торговля, реализация продуктов питания и сопутствующих, непродовольственных товаров населению, а также производство и реализация готовой кулинарии и салатов.
Супермаркеты «Перекресток» ориентируются на людей, ценящих качество питания, комфорт и свое время, лидер в представлении «СВЕЖИХ» продуктов питания по лучшим ценам рынка в формате «супермаркет», обеспечивающий высокий уровень обслуживания и условия для комфортной быстрой покупки вблизи дома/по дороге за счет:
-построения ассортиментной политики на основании постоянного изучения существующего спроса и будущих потребностей целевых покупателей, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры рынка
-закупочной силы, позволяющей закупать лучшие товары у лучших производителей по лучшим ценам
-применения инновационных торговых технологий и лучших мировых практик отрасли
-размещения магазинов в лучших местах регионов присутствия16.
Устойчивое рыночное положение Торгового Дома и его солидная репутация в деловых и финансовых кругах во многом определяются принципами, заложенными в основу бизнеса. Основные принципы «три кита» - это уважение к покупателю, эффективность и открытость. Опора на эти принципы позволяет Компании сочетать неизменную устойчивость бизнеса с завидной динамикой его развития. Коммерческая деятельность Торгового дома несёт большую идеологическую и социальную нагрузку в российских условиях. Современные супермаркеты «Перекрёстка» создают новые стандарты жизни для сотен тысяч людей, прежде лишенных столь широкого комплекса доступных и качественных услуг. Каждый новый «Перекрёсток» позволяет обеспечить интересной, перспективной и хорошо оплачиваемой работой всё большее количество сограждан. Молодые специалисты получают возможность познакомится с самыми современными технологиями и методиками розничной торговли. Профессионалы со стажем успешно проходят переобучение и чувствуют себя востребованными в новых, постоянно изменяющихся условиях. История сети «Перекрёсток» - достойный пример становления и развития в России качественно нового типа бизнеса, ориентированного не на сиюминутную выгоду, но на долгосрочную перспективу. Неуклонно растущие показатели экономической деятельности Торгового дома, доверие покупателей и партнеров убеждают нас в правильности выбранного пути, которого компания намерена придерживаться и в дальнейшем.
ТД «Перекрёсток» имеет тесные партнерские отношения со многими известными отечественными производителями. С частью крупных производителей достигнуты дилерские отношения, в том числе для некоторых ТД «Перекресток» является ещё и официальным дистрибьютором продукции. Часть товаров производится специально для Торгового дома — на этих товарах можно увидеть логотип Компании. В результате такого сотрудничества ТД «Перекресток» достигает наилучших условий поставки товаров, как по ассортименту, так и по закупочным ценам. Наличие собственного Распределительного Центра позволяет Компании оптимально регулировать спрос и предложение товаров в торговой сети. Для продвижения товаров на оптовом рынке, в Компании был создан Отдел оптовой торговли. Отдел оптовой торговли осуществляет работу со своими клиентами по двум стратегическим направлениям: комплектные поставки товаров с Распределительного центра Компании; моно-поставки товаров с арендованных складов и складов партнеров-производителей.
Укрупненная организационная структура компании показана на рис.3.
Рис.3.Организационная структура компании
3.2 Системы мотивации и оценки торгового персонала в ЗАО ТД «Перекресток»
Рассмотрим, как сеть универсамов позиционирует себя как работодателя.
Сеть магазинов «Перекресток» — один из крупнейших работодателей России.
Наши достижения - это результат работы нашей команды, поэтому в основе кадровой политики торговой сети «Перекресток» - человек, являющийся главной ценностью компании и ее основным стратегическим ресурсом!
Преимущества работы в торговой сети «Перекресток»:
— Возможность карьерного роста
— Большинство директоров магазинов «выросли» из кассиров, операторов, продавцов
— Возможность профессионального роста
— Все сотрудники Компании имеют возможность повышать свою квалификацию в собственном учебном центре, на корпоративных тренингах и открытых семинарах и конференциях
— Стабильно растущий доход
— Обучение, развитие и карьерный рост позволяют сотрудникам постоянно повышать свое материальное благосостояние
— Соблюдение всех норм Трудового кодекса
— Работа по трудовой книжке
— Стабильная зарплата, по системе оклад плюс бонус. Бонус выплачивается в зависимости от достижения плановых показателей.
— Оплачиваемые отпуска и больничные листы
— Льготы для сотрудников
— Скидка при покупке в магазинах сети
— Льготные путевки в детские лагеря отдыха
— Дотации на питание
— Стабильность
— Зарплата выплачивается полностью и в срок
— Дружный коллектив
— Мы молоды и активны, находим новые идеи и реализуем их
— Мы едины в стремлении держать марку Компании, как лучшей сети супермаркетов в России
Мы умеем работать, о чем свидетельствует быстро растущая розничная сеть универсамов компании в России.
Поэтому работать в «Перекрестке» сегодня не только интересно, но и престижно17.
Сеть насчитывает 301магазин, среднее число сотрудников магазина-37 человек.
Основные экономические показатели деятельности показаны в таблице 8.
Таблица 8
Основные экономические показатели
Показатель
2008
2009
2010
Выручка, тыс. руб.
88568
98521
100261
Производительность, т. руб/чел
11,52
12,8
13,09
Текучесть кадров
20,8
35,2
36
Показатели выручки и производительности демонстрируют устойчивый рост. Текучесть кадров выше нормативной для розницы-30%.
Согласно теории Герцберга на предприятии используются оба фактора. материальный в виде оплаты труда и различных видов стимулирования и нематериальный в виде возможности повышать квалификацию. Теория Шейна не применяется, т.к. условия труда и мотивация едины для всех сотрудников. Исследования мотивационной среды и предпочтений не проводятся.
Бонус к заработной плате выплачивается в зависимости от степени выполнения плана,10%-500 руб.,20%-1000 руб. и т.д.
Оценка производится в виде аттестации. Аттестация проводится в виде собеседования по итогам работы за год.
Недостатками системы мотивации и оценки является то, что сотрудники не оцениваются с помощью современных методов оценки, отсутствии исследований мотивации, отсутствии бонусов за выслугу лет и по итогам аттестации.
3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации
1.Внедрение центра оценки. Центр Оценки — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур18.
В состав применяемых диагностических процедур могут входить:
-Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
-Тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций).
-Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи).
-Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
-Биографическое анкетирование.
-Описание профессиональных достижений.
-Индивидуальный анализ конкретных ситуаций ( case-study ). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
-Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника19.
Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов.
2.Внедрение исследований мотивации персонала.
Исследование мотивации можно проводить как диагностику мотивационной среды.
Выявляется тип мотивации по методике Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности» - см. Приложение 2.Внешняя положительная означает ориентацию на материальное стимулирование, внутренняя мотивация является источником развития человека, стимулирует совершенствование профессионального мастерства, возникает из потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием без какого-либо внешнего вмешательства. Внешняя отрицательная мотивация показывает, что сотрудник хорошо реагирует только на наказания.
3.Внедрение бонуса после аттестации и бонуса за выслугу лет.
Бонус после аттестации будет стимулировать сотрудника к лучшим производственным результатам, бонус за выслугу лет повлияет на сокращение текучести, а значит, снизятся издержки по подбору персонала.
Заключение
Цель и задачи работы достигнуты путем проведения теоретического исследования теорий и методов мотивации и выработки практических предложений для сети универсамов «Перекресток».
В ходе работы рассмотрены основные теории мотивации- Маслоу, Герцберга и Шейна, их применимость на конкретном торговом предприятии. Изучены основные методы оценки и мотивации торгового персонала, охарактеризована торговая организация ЗАО ТД «Перекресток» и действующая система мотивации. Выдвинуты предложения по совершенствованию мотивации персонала.
В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, основные выводы следующие:
1.Мотивация труда-это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) с помощью трудовой деятельности.
2.Современные формы и методы мотивации труда подразумевают создание гибких систем стимулирования, учитывающих индивидуальный вклад сотрудника, команды и предприятия в целом. Кроме этого, необходимо учитывать нематериальные методы мотивации, способствующие формированию лояльности сотрудников, такие как: обучение, развитие карьеры, создание доступа к корпоративной информации.
3.В любой торговой компании мотивация персонала имеет очень большое значение, так как лишь заинтересованные в получении результата сотрудники смогут принести компании максимальную пользу и показать наилучшие результаты в реализации продукции.
Система мотивации и оценки персонала показана на примере компании ЗАО ТД «Перекресток» - сетевые универсамы.
Показатели выручки и производительности компании демонстрируют устойчивый рост. Компания расширяется. Текучесть кадров выше нормативной для розницы-30%.В 2010 года текучесть составила 36%.
Согласно теории Герцберга на предприятии используются оба фактора. материальный в виде оплаты труда, бонусов, льготного питания, скидок в магазинах, путевок и нематериальный в виде возможности повышать квалификацию.
Теория Шейна не применяется, т.к. условия труда и мотивация едины для всех сотрудников. Исследования мотивационной среды и предпочтений не проводятся.
Бонус к заработной плате выплачивается в зависимости от степени выполнения плана,10%-500 руб.,20%-1000 руб. и т.д.
Оценка производится в виде аттестации. Аттестация проводится в виде собеседования по итогам работы за год.
Недостатками системы мотивации и оценки является то, что сотрудники не оцениваются с помощью современных методов оценки, отсутствии исследований мотивации, отсутствии бонусов за выслугу лет и по итогам аттестации. Поэтому предложено применить для оценки персонала Центр оценки, данная система отличается комплексностью, охватом производственной составляющей, оценки компетенций, независимой экспертной оценкой. По итогам аттестации, в зависимости от полученного результата выплачивается бонус, который будет являться стимулом для повышения компетенции персонала.
В виде дополнительного бонуса предложено использовать бонус за выслугу лет, который снизит текучесть персонала.
Для дальнейшего совершенствования системы мотивации необходимо проводить исследования мотивации персонала путем анкетирования.
Практические рекомендации данной работы будут полезны при применении на предприятии розничной торговли.
Работа будет представлена на кафедру стратегического менеджмента.
Список использованной литературы
1.Бычкова А.В.Управление персоналом.. - Пенза., ПГУ,2005.-200 с.
2. Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. - М.,Издательство Гревцова,2009.-320 с.