Организация маркетнговой деятельности предприятия (на примере ПСБ "Ставрополье" - ОАО Промстройбанк)

Содержание

Введение
Глава 1. Методологические основы организации маркетинговой деятельности в банковской сфере
1.1.Маркетинг как концепция ведения бизнеса и функция менеджмента. Инструментарий маркетинга
1.2. Организация маркетинговой деятельности коммерческого предприятия
1.3. Особенности маркетинговой деятельности коммерческого банка
Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности коммерческого банка «Ставрополье» (ОАО «Промстройбанк)
2.1. Общая характеристика деятельности банка
2.2. Анализ организации маркетинговой деятельности банка
Глава 3. Разработка комплекса мероприятий по организации маркетинговой деятельности банка «Ставрополье» (ОАО «Промстройбанк)
3.1. Поиск путей совершенствования маркетинговой деятельности банка
3.2. Постановка целей, разработка общей маркетинговой политики и генеральной стратегии банка
3.3. Разработка конкурентной стратегии и маркетингового инструментария
3.4. Организации работы службы маркетинга и расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Организация маркетнговой деятельности предприятия (на примере ПСБ "Ставрополье" - ОАО Промстройбанк)

0,59
0,64
Коэффициент покрытия работающих активов - К18
0,26
0,19
0,13
0,11
Коэффициент иммобилизации - К19
1,12
1,03
0,78
0,87
Норма денежных резервов - К20
5,09
2,60
1,65
1,55
Анализируя данные, можно сделать следующие выводы об эффективности деятельности банка «Ставрополье»:
величина собственного капитала банка более чем достаточна для обеспечения его устойчивости (к11), но доля стержневого капитала (к18) снизилась за 2007-2009 гг. с 0,99 до 0,58 за счет роста доли дополнительного капитала из-за значительной переоценки основных средств (возможно, за счет переоценки имеющейся вычислительной техники, амортизация которой составляет 25% в год), а в 2010 г. тренд сменился на противоположный;
банк ведет агрессивную кредитную политику (к3) – неоправданно опасную деятельность, хотя доля просроченных кредитов мала (к6); учитывая, что на межбанковском кредитном рынке банк «Ставрополье» является банком-кредитором (к4), то такая политика допустима; однако, можно провести диверсификацию активов в сторону увеличения доли вложений в ликвидные ценные бумаги (например, облигации Банка России);
доля доходных активов в структуре активов растет (к1), но меньше оптимального значения, снижаются также показатели доли прибыли в активах (к19) и в доходах (к 20); это связано с проведенной банком в 2007 г. акции беспрецедентного снижения тарифов на услуги для юридических лиц (бесплатное расчетное обслуживание в объеме остатка средств на расчетном счете клиента на начало операционного дня), что было обусловлено необходимостью поддержания конкурентоспособности банка на региональном уровне;
показатели ликвидности к8 и к9 находятся в пределах оптимальных значений, однако их значения снижаются, а показатель ликвидности к10 ниже минимально допустимого значения, и если рассматривать его в сочетании с показателем к3, можно говорить о риске текущей ликвидности банковского портфеля (стоимость вторичных ликвидных резервов – ценных бумаг – не покрывает объем привлеченных средств).
Таким образом, в целом деятельность банка «Ставрополье» можно считать эффективной. Банк строго придерживается выбранной стратегии деятельности и отвечает общим требованиям финансовой устойчивости и прибыльности деятельности. Следует, тем не менее, отметить, что существует и риск текущей ликвидности, но банк выполняет все требования Банка России к ликвидности и имеет необходимый запас. Проблему текущей ликвидности банк «Ставрополье» может решить увеличением доли вторичных ликвидных активов (например, облигации ЦБ РФ). Банк может значительно активизировать деятельности без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить свои доходы, поскольку обладает значительным потенциалом.
2.2. Анализ организации маркетинговой деятельности банка
В первой главе дипломной работы было отмечено, что показателями эффективности маркетинговой деятельности хозяйствующего субъекта могут служить уровень конкуренции и уровень удовлетворенности клиентов.
Для исследования уровня удовлетворенности клиентов банка «Ставрополье» был использован метод частных наименьших квадратов, адаптированный Классом Форнелем [52, 348]. Этот метод предполагает анализ в рамках структурной модели, где рассматривается влияние различных комбинаций факторов на определенный результат.
В данном случае была выбрана самая простая структурная модель, где факторами выступали различные аспекты услуг банка «Ставрополье», а результатом – уровень удовлетворенности потребителей (см. табл. 2.10).
Таблица 2.10
Составляющие удовлетворенности потребителей
Удовлетворенность потребителей
Имидж
Общественные помещения
Кабинеты
«Персонал (общая компетенция)»
«Персонал (процедуры)»
Ценообразование
Дополнительные услуги
Было рассмотрено влияние на удовлетворенность семи факторов:
1) Имидж. В рамках данного блока респонденты оценивали репутацию банка «Ставрополье» (общее представление о нем);
2) Общественные помещения. В рамках данного фактора оценивались здания, холлы, залы и т.п.;
3) Кабинеты. Здесь клиенты должны были оценить интерьеры и удобство кабинетов, приемных;
4) «Персонал (общая компетенция)». В рамках этого фактора оценивались такие качества сотрудников банка «Ставрополье» как уважение к клиентам, навыки общения, внешний вид и т.д.;
5) «Персонал (процедуры)». В рамках данного фактора действия сотрудников оценивались через удовлетворенность клиентов процедурами обслуживания: оперативность, полнота, профессионализм и т.д.;
6) Ценообразование. Здесь оценивается соответствие цен на услуги банка качеству.
7) Дополнительные услуги. В рамках данного фактора учитывают возможности получения дополнительной информации (например, о конкурентах), возможность выезда по просьбе клиентов и др.
Каждый из показателей, вошедших в модель, кроме конечного результата – удовлетворенности – имеет две характеристики (обе они получены в ходе обработки анкет и отражают мнение потребителей):
1) Абсолютное значение (измеряется в баллах от 1 до 10), которое показывает оценку клиентами этого показателя (насколько они довольны).
2) Вес (безразмерная величина). Показывает, какое влияние оказывает данный показатель на удовлетворенность, т.е. это – степень важности того или иного фактора для клиента. Если вес какого-либо фактора составляет, например 0,2, а другого – 0,4 это значит, что первый фактор в два раза важнее для клиента, чем второй.
Характеристика R2 , рассчитанная для данного исследования, имеет значение 0,745. Это показывает то, что полученная система значений факторов и их весов достаточно полно описывает формирование потребительской удовлетворенности и может быть эффективно использована на практике (74,5 % вариации результата определяются вариацией факторов).
Значение показателя удовлетворенности клиентов в 2010 году составляет 9,12 баллов из 10. Рассмотрим абсолютные значения (оценки) показателей факторов в 2010 году (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Оценки показателей факторов
Фактор
Значение
Кабинеты
8,61
Ценообразование
8,83
Дополнительные услуги
8,98
Общественные помещения
9
«Персонал (процедуры)»
9,12
Имидж
9,2
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
Особенно высокую оценку получила общая компетенция персонала (вежливость, навыки общения и т.д.). И это объясняется тем, что руководство банка уделяет серьезное внимание именно развитию этих навыков, используя обучение и тренинги. Наиболее низкую оценку имеет фактор «Кабинеты» и это объясняется тем, что в кабинетах может находиться несколько менеджеров и клиентов и это не всегда позволяет клиентам сосредоточиться на своей проблеме.
Как уже упоминалось выше, для анализа необходимо учитывать не только абсолютные значения факторов, но и их веса (см. табл. 2.12).
Таблица 2.12
Веса факторов
Фактор
Вес
Кабинеты
0,3
Ценообразование
Дополнительные услуги
0,19
Общественные помещения
0,07
«Персонал (процедуры)»
0,23
Имидж
0,21
«Персонал (общая компетенция)»
0,01
Следует заметить, что (по крайней мере, в рамках данной модели) фактор «Ценообразование» статистически не связан с удовлетворенностью. Такая ситуация не является необычной по двум причинам:
1) Клиент склонен сравнивать цены не столько с качеством услуг, сколько со своим бюджетом. Т.е. цены определяют не степень удовлетворенности клиента, а то, сможет ли он приобрести данные услуги или продукцию при имеющемся в его распоряжении количестве денег.
2) Полученные веса факторов «действительны» только при данных их абсолютных значениях. При изменении значений факторов, их веса также изменятся. Т.е. если значение «ценообразования» снизится до такого уровня, что клиент будет считать, что его обманули, вес этого фактора существенно повысится. Это замечание действительно для всех факторов, имеющих низкий вес.
Наибольший вес в рамках модели и, следовательно, наибольшую важность для клиента в 2010 году имели факторы: кабинеты; персонал (процедуры); имидж; дополнительные услуги.
Аналогичное исследование было проведено за январь-апрель 2011 года и были получены следующие результаты: индекс удовлетворенности снизился с 9,12 до 8,83. Более того, он оказался ниже психологически важной оценки 9 баллов («почти идеально»).
Рассмотрим, как изменились значения факторов, влияющих на уровень удовлетворенности клиентов (см. табл. 2.13).
Таблица 2.13
Изменение значений показателей
Фактор
Значение 2010 г.
Значение 2011 г.
Кабинеты
8,61
8,23
Ценообразование
8,83
8,77
Дополнительные услуги
8,98
8,54
Общественные помещения
9
8,8
«Персонал (процедуры)»
9,12
8,48
Имидж
9,2
8,94
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
8,87
Эти данные показывают, что значения всех факторов снизились в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Более того, в 2010 г. значения только двух из семи факторов были значительно ниже 9 баллов («почти идеально»), в то время как в 2011 г. существенно ниже оказались все факторы. Снижение среднего значения всех факторов составило 0,3. Для такого короткого периода времени (около 6 месяцев) это довольно существенное снижение. Следует обратить внимание на то, что два из трех факторов относятся к персоналу компании. Таким образом, работу персонала необходимо рассматривать как внутренние недостатки маркетинговой работы.
Также проведем сравнительный анализ некоторых родовых конкурентов – активных игроков регионального рынка по банковским услугам, действующих на рынке Ставропольского края и рынке ближних регионов (см. табл. 2.14). Анализ подтверждает, что сильной стороной банка «Ставрополье» является возможность развития специальных предложений – оказание услуг в области андеррайтинга, предоставление личного финансового клиента для определенной категории клиентов.
Таблица 2.14
Сравнительный анализ банков*
Параметры сравнения
Компании
«Ставрополье»
«МедИнвестБанк»
«ИнтурБанк»
«Евросити»
Перечень оказываемых видов услуг
9
7
8
10
Репутация (имидж)**
9
7
8
10
Экономические показатели
9
5
8
10
Территориальный охват
9
7
8
10
Персонал
8
7
10
9
Цены за услуги
8
10
9
9
Специальные предложения (возможность выполнения индивидуальных услуг)***
10
8
7
9
Итого
62
51
58
67
Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе оказания услуг андеррайтинга, предоставления личного финансового консультанта.
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальных предложений (см. табл. 2.15). В то же время банк не может существовать и развиваться за счет только специальных предложений, необходимо уделять внимание и развитию традиционных услуг.
Таблица 2.15
Соотношение основных видов услуг и финансовых результатов
Виды услуг
Соотношение услуг (%)
Финансовые результаты (%)
Услуги в сегменте юридических лиц
30
31
Услуги в сегменте физических лиц
45
37
Специальное услуги
20
29
В рамках внешней (рыночной) оценке маркетинговой деятельности компании был также проведен анализ окружения банка «Ставрополье» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа) [41, 63; 47, 169].
На основе этого и выводов, полученных при сравнительном анализе, анализе эффективности деятельности и оценке уровня удовлетворенности клиентов можно составить матрицу SWOT-анализа для банка «Ставрополье» (рис. 2.1).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса на специальные услуги
Появление новых фирм
Развитие региональных рынков
Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Широкий перечень услуг
++
+
+
-
-
-
Наличие возможности оказания специальных услуг
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
+
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшого молодого банка»
-
-
-
---
Низкая удовлетв-ть существующих клиентов
-
-
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
+
-
--
Рис. 2.1. Матрица SWOT для банка «Ставрополье»
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие услуг в области андеррайтинга, предоставления личного финансового консультанта определенным категориям клиентов;
гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг по всем группам;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа и репутации банка, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
развитие агентской (филиальной) сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших специалистов и менеджеров).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов банком «Ставрополье».
В то же время, несмотря на неплохие рыночные результаты маркетинговой деятельности банка и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации маркетинговой работы. Рассмотрим их подробнее.
Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития банка, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность не возложена не на одно руководящее лицо, а начальник отдела маркетинга в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.
Во-вторых, было бы логично ответственность за выработку стратегии возложить на отдел маркетинга, поскольку специалисты данного отдела занимаются сбором текущей маркетинговой информации и анализом рынка. Для этого необходимо провести реструктуризацию отделов банка с точки зрения распределения задач и функций. Например, объединить отдел продаж розничных банковских продуктов и отдел маркетинга в единую службу маркетинга и продаж.
В-третьих, следует признать недостаточной работу специалистов отдела маркетинга по поиску и привлечение новых клиентов. На данный момент она сводится к эпизодическому размещению рекламных посланий.
В-четвертых, не ведется работа по формированию имиджа, хотя проведенный анализ показывает, что он может являться ключевым фактором успеха банка на региональном рынке в настоящее время.
В-пятых, почти не используются инструменты, которые, по сути, являются маркетинговыми инструментами современности, и в достаточной степени эффективны: сайт необходимо доработать (ему не хватает функциональности), более активно использовать рекламу, конкурсы и т.п.
Таким образом, в следующей главе будут предложены мероприятия, направленные на устранение выявленных недостатков в целях получения более высоких рыночных результатов.
Глава 3. Разработка комплекса мероприятий по организации маркетинговой деятельности банка «Ставрополье» (ОАО «Промстройбанк)
3.1. Поиск путей совершенствования маркетинговой деятельности банка
Поиск путей совершенствования маркетинговой деятельности банка «Ставрополье» лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса и обоснованного преломления их на российскую действительность. Можно выделить следующие мировые тенденции: использование современных информационных технологий, развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг (расширение сети супермаркет-банков, установка киосков-автоматов мультимедиа), активизация деятельности на рынке ценных бумаг.
«Банкам необходимо отучить клиентов от банковских служащих, чтобы увеличить прибыль» – это наиболее распространенное мнение среди банкиров. Банки США получают 80% своих доходов за счет 20% клиентов, а более 60% клиентов почти не приносят дохода, поэтому при работе с такими клиентами банки стремятся использовать более дешевые методы обслуживания. В США средняя операция, осуществляемая банковским служащим, обходиться банку более чем в 1 доллар, ее проведение по телефонной связи – меньше 35 центов, через Интернет – 27 центов [42, 207].
Трансформация банковских филиальных сетей в высококомпьтеризированные дифференцированные системы продажи денежно-кредитных продуктов позволила банкам США: передать управленческие функции филиалов административным центрам; сократить занимаемые площади в 6 раз, количество персонала в 2 раза, расходы на содержание на 25% [26, 9-17]. Во Франции за счет внедрения обслуживания клиентов по телефону (около 15 млн. человек) удалось сократить число банковских филиалов на 20%. [36, 104].
Делом первостепенной важности для банков является сохранение и приобретение клиентов. По расчетам западных аналитиков сохранение имеющихся клиентов составляет лишь 25% стоимости приобретения новых. По данным опросов, 78% клиентов отказываются от услуг банка преимущественно из-за неудовлетворительных расценок и низкого качества предлагаемых услуг. Предложение западными кредитными институтами банковских продуктов в режиме on line с использованием различных технических устройств и телекоммуникационных линий связи позволяет им сохранять свой имидж и популярность.
Именно по данным ключевым направлениям, на наш взгляд, должно происходить дальнейшее развитие банка «Ставрополье» и совершенствование его маркетинговой деятельности.
3.2. Постановка целей, разработка общей маркетинговой политики и генеральной стратегии банка
Исходя из мировых тенденций, современного состояния банковской системы России и политики Правительства РФ и Банка России по ее реформированию, а также с показателей деятельности банка «Ставрополье» можно предложить к реализации следующие проекты для повышения эффективности его деятельности в целом и, в частности» маркетинговой деятельности:
1) Развитие традиционных и внедрение новых банковских услуг. Банк «Ставрополье» оказывает почти все банковские услуги, за исключением операций с драгоценными металлами, услуг по доверительному управлению собственностью клиентов, ипотечному кредитованию.
Увеличение объема организованных сбережений населения на длительный срок преимущественно в валюте РФ привело в 2010 г. к изменению стратегии банка «Ставрополье» в сторону значительного расширения деятельности в сегменте розничного бизнеса. Продолжая развитие деятельности в этом направлении банк «Ставрополье» может предложить своим клиентам открытие новых видов вкладов, номинированных в нескольких валютах и дифференцированными процентными ставками в зависимости от валюты, с возможностью конвертации средств в какую-либо из них по окончании срока.
Для успешной конкуренции банк «Ставрополье» может предложить своим клиентам качественно новый уровень сервиса – удобный механизм работы со счетами, предоставляющий клиентам возможности самостоятельного осуществления максимального количества операций при использовании банковских карт.
Также банк «Ставрополье» может предложить клиенту комбинированную (универсальную) банковскую карту, которая будет предоставлять клиенту доступ к его расчетному счету, но при недостатке средств на счете у клиента будет возможность воспользоваться кредитом (овердрафтом) в пределах установленного банком кредитного лимита.
Другая перспективная услуга для банка «Ставрополье» - закрепление за банковской картой не одного счета в строго определенной валюте, а нескольких счетов в разных валютах, заявленных самим клиентом.
Привлекательности банковских карточных продуктов банка «Ставрополье» можно увеличить путем предоставления по карточкам дополнительных услуг небанковского характера: страхование рисков, связанных с работой карточки (утрата или несанкционированное использование карточки); телекоммуникационные услуги; страхование здоровья и жизни держателя карточки при выезде за рубеж и в России; страхование различных рисков при путешествиях (утрата багажа и денежных средств); дисконтные программы и акции.
Следует отметить, что развитие карточных проектов в настоящее время благоприятно, поскольку по сравнению с другими странами, данная сфера развита мало (см. приложение 2).
2) Как было отмечено выше, одной из основных мировых тенденций является активное внедрение в деятельность банковских учреждений современных информационных технологий. Для банков использование таких технологий достаточно затратно, однако отставание в этой области может в дальнейшем привести к негативным последствиям.