Пути повышения качества продукции.

Оглавление

Введение
1. Теоретические основы изучения показателей качества продукции
1.1. Качество как основа стратегического управления организацией
1.2 Система показателей качества продукции
2. Исследование системы внутренних и внешних факторов качество продукции ООО ПКФ «Полёт»
2.1. Анализ организационных показателей деятельности предприятия
2.2. Анализ системы качества ООО ПКФ «Полёт» на рынке
3. Разработка пути повышения качества продукции ООО ПКФ «Полёт»
3.1 Формирование философии качества организации
3.2. Формирование направлений повышения качества продукции до 2015 года
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Пути повышения качества продукции.

Критерий результативности процесса
Владелец процесса
Административное управление
Выполнение принятых решений с заданными требованиями и в установленные сроки
Генеральный директор
Продажа услуг компании
Обеспечение продаж не менее уровня рентабельности
Директор по маркетингу
Исполнение проектов
Исполнение проектов в установленные сроки и с установленным бюджетом
Исполнительный директор
Корпоративное обучение
Трудоемкость проектов на этапе исполнения соответствует плановой
Исполнительный директор
Обеспечение ресурсами
Состав, количество и характеристики ресурсов соответствуют требованиям
Генеральный директор
Контроль, мониторинг и измерения
Выполнены все предусмотренные мероприятия по контролю, мониторингу и измерениям
Исполнительный директор
Критериии методы необходимые для обеспечения результативности процессов второго уровня определены в картах процессов.
Документация системы менеджмента качества ООО ПКФ «Полёт» включает в себя внутренние и внешние документы.
Внутренние нормативные документы структурируются по следующим видам:
— стратегические документы компании:
устав;
концепция развития компании;
политика в области качества;
цели в области качества.
— документы управления компанией и подразделениями;
руководство по качеству;
документированные процедуры системы качества;
карты процессов;
рабочие инструкции.
— оперативные документы:
планы;
организационно-распорядительные документы;
договорно-правовые документы.
Внешние нормативные документы структурируются по следующим видам:
— нормативно-технические документы:
стандарты и технические регламенты
— нормативно-правовые документы:
законы РФ;
постановления правительства и министерств РФ;
законы и подзаконные акты местных органов власти.
Кроме указанных документов в состав документации СМК входят документы, не имеющие нормативной силы:
— Типовые формы и записи;
— Справочные материалы.
Полный состав документов (по типам) с их названиями и сроками хранения приведен в номенклатуре дел ООО ПКФ «Полёт».
Основным документом СМК является руководство по качеству. Порядок разработки, согласования, утверждения и актуализации руководства по качеству определен в документированной процедуре №01 - ДП «Управление документацией».
Структура руководства по качеству и общее содержание каждого из разделов руководства по качеству определяется требованиями процедуры №01 - ДП «Управление документацией».
Пересмотр положений руководства по качеству осуществляется на плановой и внеплановой основе. Планово пересмотр руководства по качеству осуществляется один раз в год, после проведения анализа СМК со стороны руководства. Внепланово пересмотр руководства по качеству может осуществляться на основании результатов внутренних аудитов, либо при проведении корректирующих и предупреждающих действий.
Ответственным за актуализацию и пересмотр положений руководства по качеству является менеджер по качеству.
Политика в области качества является согласованной частью общей политики организации.
В политике в области качества сформулированы основные приоритеты работы компании в области качества на предстоящий год.
Проект политики в области качества разрабатывается уполномоченным по качеству и согласовывается советом директоров. Утверждение политики в области качества осуществляет генеральный директор.
Политика в области качества ежегодно пересматривается. Пересмотр осуществляется на основании результатов анализа СМК со стороны руководства.
Доведение положений политики в области качества до сотрудников осуществляется генеральным директором на общем собрании коллектива компании. Общее собрание коллектива компании проводится ежегодно в последнюю рабочую неделю года.
3.2. Формирование направлений повышения качества продукции до 2015 года
В ООО ПКФ «Полёт» принято, что разработка и постановка целей в области качества является составной частью процесса стратегического планирования деятельности.
Основанием для разработки целей в области качества являются:
— концепция развития компании;
— общая политика организации;
— политика в области качества.
Цели в области качества устанавливаются для следующих уровней управления: Цели корпоративного уровня – устанавливаются цели для организации в целом;
Таблица 5
Цели корпоративного уровня на 2010 -2015 гг
Стратегическая цель компании
Цель корпоративного уровня в области качества
Измеряемый показатель
Целевое значение показателя
 Ответственный за достижение цели
I
кв
II
кв
III кв
IV кв
год
 
Удержание устойчивого положения на рынке
Повысить лояльность существующих заказчиков
Рост заказов на консалтинговое сопровождение (в % от предыдущего года)
2%
3%
5%
5%
5%
Исполнительный директор
Привлечь новых заказчиков
Доля новых заказчиков в общем объеме работ (в %)
10%
10%
10%
10%
10%
Директор по маркетингу
Укрепление имиджа надежного и квалифицированного исполнителя работ
Сократить претензии заказчиков к выполняемым работам
Процент суммарных затрат на устранение претензий по отношению к общему бюджету проектов (в %)
2%
2%
2%
2%
2%
Исполнительный директор
Снизить собственные затраты на выполнение проектов
Процент снижения затрат от предыдущего года
2%
2%
2%
2%
2%
Исполнительный директор
Повышение управленческой прибыли
Исключить привлечение ненадежных партнеров
 
Затраты на обучение и развитие партнеров (в % от общего бюджета проектов)
3%
3%
3%
3%
4%
Генеральный директор
Сократить размер риска непокрытого страховыми обязательствами
Объем собственных финансовых средств резервируемых на устранение претензий (в % об общего бюджета проектов)
10%
10%
10%
10%
5%
Генеральный директор
— Цели в области качества по продуктам/услугам – устанавливаются цели по отдельным услугам компании. Цели по продуктам/услугам отражают выполнение требований и ожиданий потребителей.
Таблица 6
Цели в области качества на 2010 -2015 гг
Продукт / услуга
Цель корпоративного уровня в области качества
Измеряемый показатель
Целевое значение показателя
Периодичность измерения показателя
Ответственный за достижение показателя
Внедрение системы качества
Повысить лояльность существующих заказчиков
Доля проектов выполненных в соответствии с плановыми показателями (в %)
Не менее 60%
1 раз в 6 месяцев
Руководитель дирекции консалтинга
Процент успешно завершенных проектов
Не менее 90%
1 раз в 6 месяцев
Руководитель дирекции консалтинга
Привлечь новых заказчиков
Количество проектов с новыми заказчиками
Не менее 2 в квартал
1 раз в 3 месяца
Руководитель отдела маркетинга
Сократить претензии заказчиков к выполняемым работам
Количество официально выставленных претензий
Не более 1 на 10 проектов
1 раз в 6 месяцев
Менеджер проекта
Стоимость работ на устранение официально выставленных претензий (в % от бюджета проекта)
Не более 5%
По завершении каждого проекта
Менеджер проекта
Снизить собственные затраты на выполнение проектов
Объем дополнительных (не претензионных) работ по проекту (в % от бюджета проекта)
Не более 15%
ежемесячно
Менеджер проекта
Срок согласования отчетных документов
Не более 2 рабочих дней
ежемесячно
Исполнительный директор
Исключить привлечение ненадежных партнеров
Количество аттестованных специалистов
100 %
При начале каждого проекта
Исполнительный директор
Сократить размер риска непокрытого страховыми обязательствами
Доля застрахованных проектов (в % от общего количества исполняемых проектов)
Не менее 50%
1 раз в год
Директор по маркетингу
— Цели в области качества по процессам – устанавливаются цели по отдельным процессам компании. Цели по процессам отражают выполнение целей корпоративного уровня.
Таблица 7
Цели в области качества по процессам на 2010 -2015 гг
роцесс
Цель процесса
Измеряемый показатель
Целевое значение показателя
Периодичность измерения показателя
Ответственный за достижение показателя
Продажа товаров и услуг компании
Повысить качество подготовки предложений
Уровень качества проработки предложений (по количеству возвратов на доработку)
Не более 1 раза по каждому предложению
1 раз в 3 месяца
Директор по маркетингу
Повысить количество полученных контрактов
Процент полученных контрактов от числа поданных предложений
Не менее 20%
1 раз в 3 месяца
Директор по маркетингу
Исполнение проектов
Исполнять проекты в установленные сроки
Отклонение от установленных сроков исполнения проекта
Не более 20%
1 раз в 6 месяцев
Исполнительный директор
Исполнять проекты с установленным бюджетом
Отклонение от планового бюджета проекта
Не более 10%
1 раз в 6 месяцев
Исполнительный директор
Исполнять проекты без претензий со стороны заказчика
Стоимость исправления обоснованных претензий (в % от бюджета проекта)
Не более 2%
1 раз в 6 месяцев
Исполнительный директор
— Цели в области качества по подразделениям – устанавливаются для организационных единиц. Цели в области качества по подразделениям устанавливаются на основе целей по процессам и целей по продуктам с учетом возможностей каждого из подразделений.
Таблица 8
Цели в области качества по подразделениям на 2010 -2015 гг
Подразделение/ Сотрудник
Измеряемый показатель
Целевое значение показателя
Периодичность измерения
Ответственный за достижение показателя
Высшее руководство
Срок согласования отчетных документов
Не более 2 рабочих дней
ежемесячно
Исполнительный директор
Количество аттестованных специалистов
100 %
При начале каждого проекта
Исполнительный директор
Отклонение от установленных сроков исполнения проекта
Не более 20%
1 раз в 6 месяцев
Исполнительный директор
Отклонение от планового бюджета проекта
Не более 10%
1 раз в 6 месяцев
Исполнительный директор
Стоимость исправления обоснованных претензий (в % от бюджета проекта)
Не более 2%
1 раз в 6 месяцев
Исполнительный директор
Доля застрахованных проектов (в % от общего количества исполняемых проектов)
Не менее 50%
1 раз в год
Директор по маркетингу
Уровень качества проработки предложений (по количеству возвратов на доработку)
Не более 1 раза по каждому предложению
1 раз в 3 месяца
Директор по маркетингу
Процент полученных контрактов от числа поданных предложений
Не менее 20%