Разработка стратегии предприятия (на примере ООО "ХимПром").

Введение
1 Роль стратегического управления в деятельности компании
2 Разработка стратегии предприятия: цели, задачи, основные этапы
2.1 Стратегия предприятия: сущность, достоинства, недостатки
2.2 Стратегический план развития организации
2.3 Стратегические цели и их характеристика
2.4 Анализ внешней среды организации
2.5 Управленческое обоснование сильных и слабых сторон организации
2.6 Выбор и обоснование стратегии на основе конкурентных преимуществ организации
3 Разработка стратегии ООО «ХимПром»
3.1 Общая характеристика ООО «ХимПром»
3.2 Стратегия развития ООО «ХимПром» и ее обоснование
3.3 Проблемы разработки стратегии ООО «ХимПром» и пути их решения
Заключение
Список используемой литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Разработка стратегии предприятия (на примере ООО "ХимПром").

С1+С2+С3+С4+В3+В5
1. Рост объёма продаж
2. Увеличение доли рынка
С8+В5
1. Снижение зависимости от внешней среды
2. Расширение номенклатуры товаров и услуг
С7+С6+В3+В4
Более эффективное использование возможностей персонала
Поле Сл и В
Сл3+Сл4+В1+В2+В3+В4
1.Стабилизация финансового положения компании
2. Обеспечение притока заказчиков
Сл2+В3+В7
Увеличение валовой прибыли
Сл1+Сл3+Сл4+В4
1. Проведение маркетинговых исследований
2. Привлечение квалифицированных специалистов.
Сл4+Сл1+В5
1. Повышение эффективности использования ресурсов
2. Обновление технологий оказания услуг и их продвижения
Поле С и У
С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+У1+У2+У3+У4+У5+У6
Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У
Сл1+Сл2+Сл3+ У2+У3+У4
Интенсификация маркетинговых усилий
Сл4+Сл5+У5
Повышение эффективности деятельности
По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, привлечения высококлассных специалистов, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей заказчиков и привлечения новых клиентов.
Следующим этапом анализа деятельности ООО «ХимПром» следует оценить ее конкурентную позицию. Для этого необходимо оценить общую конкуренцию на рынке, выявить ее основные силы и их влияние, определить и оценить ключевые факторы успеха и положение фирмы относительно ближайших конкурентов.
Согласно исследованиям «РЕСТКО Холдинг»25, по итогам 2009 года объем продаж синтетических чистящих, моющих и полирующих средств в России сократился в сопоставимых ценах на 2,6%. На российском рынке чистящих средств наметилась тенденция постепенного замещения дешевых товаров более качественными. Производители делают акцент в продвижении на уникальные потребительские свойства продукции.
1. Оценка степени конкуренции. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:
1. Соперничество среди предприятий
2. Конкуренция товаров-субститутов
3. Угроза появления новых конкурентов
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
На рис. 2 представлено влияние этих факторов конкуренции на ООО «ХимПром». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.
Рис. 2. Влияние пяти сил конкуренции на ООО «ХимПром»
2. Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данной сфере бизнеса: появление новых технологий и разработок, необходимость постоянного взаимодействия с государственными и властными структурами, финансовые неопределенности и риски из-за кризисных явлений в экономике.
3. Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленные в табл. 8.
Таблица 8
Оценка ключевых факторов успеха ООО «ХимПром»
Фактор
Вес
оценка
Итого
Эффективная система производства
0,2
4
1,2
Уровень привлекательности продукции для потребителей
0,3
5
1,5
Эффективное управление персоналом
0,2
3
0,6
Экологичность производства и конечного продукта
0,2
3
0,6
Управление продвижением товаров услуг на рынок
0,1
3
0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА
1
3,5
Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «ХимПром» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность на рынке для клиентов и партнеров.
В таблице 9 представлены критерии оценки продукции основных конкурентов и оценочная шкала, в которой «+» означает превосходство продукта конкурента над ООО «ХимПром», «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит товар конкурента по данному параметру.
Проведенный анализ показал, что ООО «ХимПром» занимает среднее, близкое к лидирующему, положение на рынке продукции, для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость ценовой политики.
Анализ потенциала предприятия, как известно, позволяет определить, насколько успешно предприятие использует те возможности, что предоставляет рынок и имеющиеся ресурсы. Проведенный анализ выявил, что фирма имеет необходимый потенциал для успешной деятельности на рынке в занимаемом сегменте.
Таблица 9
Анализ конкуренции на рынке продукции ООО «ХимПром»
Критерии оценки
Конкуренты
Procter & Gamble
Ecolab - Henkel
SNOWTER
Рынок
+
=
=
- концепция маркетинга
+
+
=
- ассортимент
=
=
-
- клиенты
+
=
=
- соотношение между ценой и качеством
=
=
=
Производство
=
=
=
- экологичность
-
-
-
- инновационная способность и возможность инвестиций
+
+
=
- контроль исходного сырья и материалов
=
+
=
- контроль качества продукции
=
=
=
- оригинальные разработки
-
-
-
- применение современного высокотехнологичного оборудования
=
=
=
Состав продукта
=
-
=
- надежность поставщиков
=
=
=
- уровень цен
-
=
+
- универсальность
=
-
-
- оптимальность решений
=
-
-
ИТОГО
+ = =
= =-
= = =
Основными управленческими решениями по планированию деятельности, принимаемыми в ООО «ХимПром», являются:
- поддержание и повышение качества продукции и предоставляемых услуг;
- перспектива роста и развития;
- финансовое и налоговое планирование;
- кадровая политика.
3.2 Стратегия развития ООО «ХимПром» и ее обоснование
Анализ деятельности ООО «ХимПром» позволил выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают прямое влияние на положение компании в целом. При этом выявлено, что уровень привлекательности продукции предприятия является средним и компании следует формировать стратегию развития, основой которой будет привлечение новых клиентов и создание благоприятных условий деятельности для сотрудников компании. Проведенный анализ особенностей деятельности ООО «ХимПром» позволил выявить определенные недостатки, для устранения которых следует разработать целый комплекс мероприятий. Перейдем теперь к выбору стратегии развития предприятия ООО «ХимПром».
Миссия образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство. С учетом сформулированной предприятием миссии можно выделить следующие цели, стоящие перед организацией:
1) расширение ассортимента продукции;
2) установление приемлемых цен на все виды товаров;
3) поиск и внедрение новейших технологий и техники;
4) повышение квалификации сотрудников;
5) изучение потребностей потребителей;
6) обучение сотрудников работе в новых условиях
7) проведение постоянных маркетинговых исследований потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.
Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:
1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;
2) Анализ рынка и отрасли;
3) Анализ положения фирмы в отрасли.
В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для ООО «ХимПром» наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.
Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Для сохранения своих позиций компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития рынка лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.
Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:
Эталонные стратегии, определяющие основное направление развития компании (приложение 2);
Конкурентные стратегии - определяют специфику взаимодействия с конкурентами компании.
Для формирования эталонной стратегии ООО «ХимПром» необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.
При условии постоянного роста конкуренции на рынке индустрии питания, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (приложение 3). Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию или особых характеристик товара (услуги), которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «ХимПром» представлены в табл. 10.
Таблица 10
Возможности и ограничения применения основных стратегий
ООО «ХимПром»
Наименование стратегии
Возможности
Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам
Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов, привлечение крупных клиентов.
Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия
дифференциации
Выбрать из всего перечня услуг, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованные, можно также продвигать эксклюзивные услуги
Спрос на эксклюзивные предложения невелик.
Стратегия фокусирования
У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка
Ресторан не готов на данный момент полноценно развивать это направление.
Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «ХимПром» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов.
Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «ХимПром» рассмотрены в табл. 11. Из анализа видно, что ресторану следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых клиентов.
Таблица 11
Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «ХимПром»
Наименование стратегии
Возможности
Ограничения
Стратегия проникновения на рынок
Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения продукции, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги
Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности ООО «ХимПром» по созданию новых перспективных предложений
Стратегия разработки продукта
Возможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров услуг на существующем рынке
При выборе данной стратегии ограничена возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривается, концентрируясь на товарах
Стратегия освоения рынка
ООО «ХимПром» может выйти на новые рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую номенклатуру
У руководства может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке
Стратегия диверсификации
Возможность выхода на новый рынок с новыми товарами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ услуги
Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсов
Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития ООО «ХимПром», составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.
План разработки политики продвижения и распространения продукции ООО «ХимПром» представлен в табл. 12. Таким образом, для управления развитием основного направления компании – продвижение на рынке, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок. На основе анализа результатов деятельности компании необходимо сформировать клиентскую базу, состоящую из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности ООО «ХимПром» необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.
Таблица 12
Стратегический план ООО «ХимПром»
Название стратегии
Цель
Задачи
Мероприятия
Стратегия проникновения на рынок
Увеличение и удержание доли на рынке
1. Привлечение новых клиентов;
2. Формирование и поддержание имиджа компании;
3. Увеличение объемов продаж
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций
2. Разработка политики по привлечению клиентов
С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики (табл. 13). Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Таблица 13
План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии
Мероприятие
Действия по реализации
Лицо, ответственное за мероприятие
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций
1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов
2. Сформировать коммуникационные послания
3. Провести анализ каналов распространения информации
4. Выбрать каналы распространения информации
5. Разработать кампанию продвижения
6. Провести мероприятия по реализации кампании
7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций
Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога или стороннего маркетингового агентства с утверждением всех разработок у исполнительного директора
2. Разработка политики по привлечению клиентов
1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов
2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов
3. Сформировать список потенциальных клиентов
4. Проанализировать и отслеживать потребности потенциальных клиентов
5. Сформировать коммерческое предложение
6. При возникновении потребности в услугах у потенциальных клиентов – направить коммерческое предложение
7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию
8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ
Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог (агентство) проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.
Продолжение таблицы 13
Мероприятие
Действия по реализации
Лицо, ответственное за мероприятие
3. Разработка ценовой политики
1. Анализ цен конкурентов
2. Разработка, выбор и оценка системы скидок
3. Применения разработанной системы
4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка
Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор
Перспективы развития ООО «ХимПром» на 3 года были рассмотрены исходя из трех возможных вариантов развития внешней среды предприятия: наилучшего, наихудшего и оптимального (табл. 14). Данный план рассчитан, согласно принципу научно-аналитического предвидения, и включает мероприятия, которые следует проводить при реализации одного из 3 вариантов развития событий. Сценарии изменения внешней среды рынка были составлены на основе имеющихся тенденций развития экономической и политической ситуации в России, внутренней – исходя из планов компании.
Таблица 14
Стратегический план развития ООО «ХимПром» на 3 года.
Факторы
Наилучший
сценарий
Оптимальный сценарий
Наихудший
сценарий
Экономический и социально политический сценарий
1. Облегчение налогового бремени
1. Достаточно стабильное налоговое право
1. Увеличение налогового бремени
2. Стабильность и лояльность местной администрации
2. Постоянный контакт с местной администрацией
2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов
3. Высокий темп роста доходности бизнеса
3. Среднее развитие конкуренции в отрасли
3. Потеря конкурентных преимуществ
4. Внедрение новых услуг, технологий продвижения, информационного обеспечения
4. Постепенное повышение информационно-технологического обеспечения бизнеса
4 Отсутствие новых разработок
5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост
5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения
5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения
6. Укрепление курса рубля
6. Небольшие колебания в курсе рубля
6. Падение курса рубля
7. Резкий рост потребительской активности населения
7. Планомерный рост потребительской активности населения
7. Спад потребительской активности населения
Продолжение табл. 14
Факторы
Наилучший
сценарий
Оптимальный сценарий
Наихудший
сценарий
Внешняя эффективность (доля на рынке)
Вырастает в 2 раза
Увеличивается на 5 – 10 %
Стремится к 0
Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)
Наличных ресурсов хватает для расширенного развития, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров
Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам
Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п.
Стратегическое управление (действия)
1. Разработка стратегии захвата
1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации
1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка
2. Вложение свободных денежных средств в инновации
2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты
2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов
3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса
3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными
3. Потеря качества за счет удешевление производства
4. Расширение сети и сервиса,
4. Расширение номенклатуры услуг
4. Сокращение номенклатуры услуг
При этом не уделялось большого внимания увеличению и созданию дополнительных собственных активов компании, так как для стратегических планов важно не наличие активов, а возможность быстрого их нахождения при необходимости, что и достигается разработанными мероприятиями.
Мероприятия включают в себя работу по расширению ассортимента предлагаемых товаров и услуг, достижение лидерства по издержкам, и как основную стратегию рассматривает стратегию горизонтальной диверсификации, т.е. выход на новые рынки с новыми модификациями и комплексами услуг.
3.3 Проблемы разработки стратегии ООО «ХимПром» и пути их решения