"Формирование организационной культуры".

Содержание


Введение
1. Организационная культура в разных аспектах
2. Типология организационной культуры
3. Методика формирования организационной культуры
Заключение
Список использованной литературы

"Формирование организационной культуры".

повышение организационной эффективности и морали;
основательное изменение миссии организации;
усиление международной конкуренции;
значительные технологические изменения;
важные изменения на рынке;
поглощения, слияния, совместные предприятия;
быстрый рост организации;
переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
вступление во внешнеэкономическую деятельность (7).
2. Типология организационной культуры
В целях упорядочивания и для облегчения процесса диагностики состояния предприятий социологи проводят типологизацию организационной культуры. Следует иметь в виду, что всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, которые в большей мере выражают лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных предприятий, но в реальной действительности, в «чистом виде», практически не встречаются.
В результате своих исследований Г.Хофштеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: «дистанцию власти», «стремление к избежанию неопределенности», «индивидуализм - коллективизм», «мужественность - женственность» (5).
По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Предприятие с данного типа культурой основное свое внимание уделяет проблеме снижения издержек производства.
Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях.
Клановая культура может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры (8).
Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил американский социолог С. Ханди. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной социологической литературе, метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии. Первый тип культуры - это «культура власти», или «культура Зевса». Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти - это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. «Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур (5).
Культуру власти часто можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях, а также в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки.
Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но успех ух деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми, которые находятся в центре «паутины».
Размер – это проблема для культуры власти, трудно иметь слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Такие культуры опираются в большей степени на отдельные личности, а не на комитеты.
Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентироваться на результат, быть достаточно толстокожими, чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для тех менеджеров, которые любят спокойную жизнь (1).
Второй тип организационной культуры - это «ролевая культура», или «культура Аполлона». «Культура Аполлона» - это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.
Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией (1).
Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации: например, финансовый и торговый отделы образуют ее «колонны», а их деятельность координируется управления вверху.
Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.
По-видимому, культура роли подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а, не совершая подвиги, и для тех, кто больше заинтересован в том, чтобы стать профессионалом, а не просто улучшить результаты своей работы (1).
Третий тип организационной культуры - «культура задачи», или «культура Афины». Данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях.
«Культура задачи» хорошо работает в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Эта культура ориентирована на конкретный проект или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу.
Эта культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе.
Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Поэтому культура задачи подходит наилучшим образом для тех организаций, которые гибко и чутко реагирует на изменения на рынке или во внешнем окружении.
Менеджер вынужден использовать власть своего должностного положения для успешного выполнения работы. Таким образом, культуре задачи присуща тенденция перехода в культуру роли или культуру власти, когда ограничены ресурсы или организация сталкивается с большими проблемами.
Менеджер в рамках культуры задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильном и, возможно, не ориентированной на длительную перспективу рабочей атмосфере. Он или она должен быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер (8).
Четвертый тип Организационной культуры - «это культура личности», или «культура Диониса». Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т. д. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.
Четвертый тип культуры необычен. Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре.
Организации с культурой личности встречаются редко, однако часто встречаются личности, предпочитающие этот тип культуры, но работающими в более распространенных организациях.
Это, как правило, специалисты в организациях. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять.
Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данными «личностями», по-видимому, невозможно управлять, и предполагая, что у пытающегося руководить ими менеджера, фактически нет источника власти (6).
Модель организационной культуры Дила и Кеннеди предполагает, что риск в деятельности организации проявляется не только при принятии глобального решения о перспективах развития фирмы, а намного чаще.
Риск сам по себе является ситуативной характеристикой значимой для человека деятельности. О риске можно говорить лишь в ситуации неопределенности, когда человек может хотя бы в некоторой степени оценить вероятность возможной неудачи, а также всех возможных последствий, и сделать выбор из нескольких вариантов решений. Оценка степени рискованности ситуации субъективна.
Если решение принимается совместно с другими людьми, которые разделят ответственность за принятое решение, то оно будет более рискованным. Это явление широко известно (“групповой сдвиг риска”) (8).
Рискованность деятельности организации накладывает существенный отпечаток на культуру организации. Существует типология организационных культур Дила и Кеннеди в зависимости от степени риска и скорости получения обратной связи в организации.
В соответствии с этой типологией характерными чертами культуры “крутого парня” являются: способность и желание постоянно идти на большой риск и быстрое получение обратной связи о том, какими были их действия - правильными или ошибочными. Это мир индивидуалистов – индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
Менеджеры такого типа культуры должны обладать достаточной силы, чтобы суметь выжить, если все будет происходить не так, как задумывалась; должны быстро принимать решение и идти на риск. Эти культуры характеризуются агрессивной внутренней конкуренцией. Все это приводит к политизации внутренней жизни организации и к конфликтам в ней.
Такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы. В то же время в этой культуре, прежде всего, ценится успех.
Культура “хорошо потрудился - хорошо отдохнул”. Здесь правят развлечение и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро, для того, чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Успех при этом измеряется настойчивостью. Основную ценность этой культуры составляет представление потребителю высококачественных товаров или услуг. Эти культуры порождают совещания, конвенции, работу в командах, офисные вечеринки, свой собственный жаргон и т.п.
Такие культуры типичны для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности.
Культура “ставка на свою компанию”. Культура, где принятые решения означают большие ставки, но проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Примером могут служить долгосрочные аэрокосмические проекты и т.п.
Культура процесса. Организация, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда. В этом случае они концентрируют свои усилия на том, как это делается. Дил и Кеннеди назвали эту культуру когда процесс выходит из под контроля - бюрократией.
Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что служащие начинают заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Служащие в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию. Они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно. При всех своих недостатках такие культуры нужны в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с риском или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры “хорошо потрудился - хорошо отдохнул”. Культура процесса упорядочивает деятельность организации и обеспечивает выполнение определенных процедур.
Модель организационной культуры В.Сате. Организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется. Изменения, которые происходят в организации, имеют различные формы. К внутренним факторам, которые могут контролироваться и изменяться самой организацией, можно отнести следующее:
увеличение производительности;
улучшение качества товаров и услуг;
увеличение объема продаж;
изменение системы мотивации персонала и т.д.
Люди часто сопротивляются изменению, особенно если оно кем-то навязано. На индивидуальном уровне это может быть боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, на организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Существует типология организационных культур В. Сате в зависимости от отношения к нововведениям и организационной структуры.
Культура “отрицания нововведений” характерна для организаций с жесткой иерархической структурой управления и менеджеров, которые не готовы к изменениям, не умеют диагностировать необходимые и желательные изменения, что приводит к неадекватному поведению работников при проведении изменений в организации.
Культура “уклонения” присуща организациям с гибкой горизонтальной структурой, например, небольшие посреднические конторы, в которых менеджеры хотя и признают необходимость изменений, но всячески стараются оттянуть время их внедрения. Иными словами культура менеджеров отстает от культуры организации.
Культура “поддержания нововведений” выгодно отличает организации, т.к. компетентность менеджеров направлена на адекватное отношение к изменениям, а горизонтальная структура повышает эффективность их внедрения.
Культура “преодоление сопротивления” выражает готовность работников и руководителей к проведению изменений, но вертикальная иерархическая структура оказывается препятствием для их внедрения (6).
3. Методика формирования организационной культуры
Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:
1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.
В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.
Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).
К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.
Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.
Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.
Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации
1 . Этап создания
2. Этап роста
3.Этап замедления роста