Импорт гостинечного бизнеса в РФ на примере международной сети (по выбору, но желательно известную, вроде Парк Инн)

Содержание

Введение
Глава 1. Организация и управление гостиничным бизнесом в России
1.1. Экономические показатели современного состояния развития гостиничного бизнеса в России
1.2. Основные аспекты организации предпринимательской деятельности в сфере гостиничных услуг
1.3. Проблемы и перспективы открытия гостиницы в России
Глава 2. Международные гостиничные сети, как способ конкурентной борьбы
2.1. Характеристика крупнейших гостиничных цепей
2.2. Особенности организации обслуживания в международных гостиничных сетях
2.3. Преимущества и сложности открытия гостиницы под международным брендом
Глава 3. Экономическое обоснование открытия гостиницы в городе
3.1. Расчет срока окупаемости и рентабельности открытия гостиницы четыре звезды
3.2. Расчет стоимости открытия гостиницы под международным брендом Парк Инн
3.3. Сравнительная характеристика рентабельности. Выводы и предложения по открытию гостиницы
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Импорт гостинечного бизнеса в РФ на примере международной сети (по выбору, но желательно известную, вроде Парк Инн)

1 год
2 год
3 год
4 год
5 год
ВСЕГО
1
2
3
4
5
6
7
1.Объём предоставленных услуг, комнато-дни
2.Прогнозируемая цена 1 номера в сутки, руб.
3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
4.Выручка от неосновной деятельности, тыс.руб.
32850
3200
105120
10512
34493
3520
121410
12141
36217
3872
140230
14023
38028
4260
162000
16200
39930
4686
187110
18711
181518
-
715870
71587
5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Смета продаж используется для составления сметы прямых материальных затрат
Все дальнейшие расчёты ведём по первому году реализации проекта; для каждого последующего года все виды затрат будут увеличены на 10% ежегодно.
Таблица 6. Смета прямых материальных затрат
Показатели
Основные материалы
Материалы дляукомплектования гостиницы (бельё и т.п.)
Расходные материалы (моющие средства и т.п.)
Топливо, энергия и т .п.
1.Количество, необходимое для устойчивой работы гостиницы;
2.Плюс необходимое количество запасов на конец года
1700
1700
87600
1680
-
-
ИТОГО:
3.Минус величина запасов на начало года;
4.ИТОГО количество материалов для закупки;
5.Цена единицы материалов, руб.
6.ИТОГО прямые материальные затраты, тыс.руб.
3400
-
3400
600
2040
89280
-
89280
10 руб.
892,800
-
-
-
-
1057,200
ВСЕГО прямые материальные затраты, тыс.руб.
-
-
3990,00
Имеем прямых материальных затрат:
1 год – 3990 тыс.руб.;
2 год – 4390 тыс.руб.;
3 год – 4830 тыс.руб.;
4 год – 5310 тыс.руб.;
5 год – 5840 тыс.руб.
Смета расходов по оплате труда представлена в таблице 7.
Таблица 7. Смета расходов по оплате труда на 1 год реализации проекта
Показатели
Сумма
1
2
1.Количество рабочих часов, необходимых для оказания услуг, нормо-часов;
2.Средняя почасовая оплата, руб.
3.Итого расходы по оплате труда, тыс.руб.
4.Единый социальный налог по ставке 26% с налогооблагаемой базы, тыс.руб.
200000
55
11000
2860
5.ИТОГО расходов, связанных с оплатой труда, тыс.руб.
13860
К дальнейшему расчёту принимаем:
1 год – 13860 тыс.руб.;
2 год – 15250 тыс.руб.;
3 год – 16770 тыс.руб.;
4 год – 18450 тыс.руб.;
5 год – 20290 тыс.руб.
Общее количество сотрудников: 105 чел.
Организационная структура изображена на рисунке 1.
Рис 1. Организационная структура
Смета накладных расходов представлена в таблице 8.
Таблица 8. Смета накладных расходов на первый год реализации проекта
Показатели
Сумма, тыс руб
1.Заработная плата вспомогательного персонала;
2. Заработная плата управленческого персонала;
3.Единый социальный налог;
4.Энергия и освещение;
5.Амортизация основных фондов;
6.Вспомогательные материалы;
7.Текущий ремонт;
8.Налог на имущество;
9.Страхование;
10.Прочие расходы
5574
2536
2109
4420
6396
2638
2000
1656
1500
315
11.ИТОГО накладные расходы
30145
Принимаем к дальнейшему расчёту:
1 год – 30145 тыс.руб.;
2 год – 33160 тыс.руб.;
3 год – 36475 тыс.руб.;
4 год – 40120 тыс.руб.;
5 год – 44135 тыс.руб.
Смета себестоимости предоставленных услуг представлена в таблице 9 путем сведения всех предыдущих расходов. В таблице 10 – расчет себестоимости одного номера.
Таблица 9. Смета себестоимости предоставленных услуг
Статьи расходов
Годы реализации проекта
1
2
3
4
5
1.Прямые материальные затраты;
2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда основного персонала;
3.Накладные расходы
3990
13860
30145
4390
15250
33160
4830
16870
36475
5310
18450
40120
5840
20290
44135
4.ИТОГО себестоимость предоставленных услуг
47995
52800
58175
63880
70265
Таблица 10. Расчет себестоимости одного номера
Показатели
1 год
2 год
3 год
4 год
5 год
1
2
3
4
5
6
1.Объём предоставленных услуг, комнато-дни
2.Прогнозируемая цена 1 номера в сутки, руб.
3. Себестоимость предоставленных услуг, тыс. руб.
32850
3200
47995
34493
3520
52800
36217
3872
58175
38028
4260
63880
39930
4686
70265
4. Себестоимость 1 номера в сутки, руб.
1461
1531
1606
1680
1760
5. Наценка, %
45,66
43,49
41,48
39,44
37,55
Следующая смета, представленная в таблице 11, отражает ожидаемые расходы по продажам, а также общие и административные расходы – это расчёт коммерческих и управленческих расходов
Таблица 11. Смета текущих расходов на первый год реализации проекта
Статьи расходов
Сумма, тыс руб
1.Расходы на продажи
1.1.Заработная плата коммерческих агентов;
1.2.Единый социальный налог;
1.3.Расходы на рекламу;
1.4.Телефонные расходы;
1.5.Прочие расходы на продажи
17149
6914
1797
3469
1369
3600
2.Общие и административные расходы
2.1.Заработная плата административного персонала (с ЕСН);
2.2.Заработная плата прочих служащих (с ЕСН);
2.3.Энергия и освещение;
2.4.Амортизация офисного оборудования;
2.5.Прочие общие расходы
10016
5188
1513
1081
389
1845
3.ВСЕГО текущие расходы
27165
Принимаем к расчёту:
1.Коммерческие расходы:
1 год – 17149 тыс.руб.;
2 год – 18864 тыс.руб.;
3 год – 20750 тыс.руб.;
4 год – 22825 тыс.руб.;
5 год – 25108 тыс.руб.
2.Общие и административные расходы:
1 год – 10016 тыс.руб..4
2 год – 11018 тыс.руб.;
3 год – 12119 тыс.руб.;
4 год – 13331 тыс.руб.;
5 год - 14664 тыс.руб.
Далее представляем сводную таблицу 12 по плану доходов и расходов.
Таблица 12. План доходов и расходов гостиницы по годам реализации проекта (тыс.руб.)
Показатели
Годы реализации проекта
1
2
3
4
5
1.Выручка от продажи;
2.Себестоимость представленных услуг;
3.Валовая прибыль;
4.Расходы на продажи;
5.Общие и административные расходы;
6.Прибыль от продажи;
7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);
8.Прибыль до налогообложения;
9.Налог на прибыль по ставке 24%;
10.Чистая прибыль;
11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке 95;
12.Погашение основной суммы кредита;
13.Нераспределённая прибыль за год
115632
47995
67637
17149
10016
40472
4800
35672
8561
27111
2700
15000
9411
133551
52800
80751
18864
11018
50869
2400
48469
11633
36836
1350
15000
20486
154253
58175
96078
20750
12119
63209
-
63209
15170
48039
-
-
48039
178200
63880
114320
22825
13331
78164
-
78164
18759
59405
-
-
59405
205821
70265
135556
25108
14664
95784
-
95784
22988
72796
-
-
72796
Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием величины маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками:
МД=N-Cv , [1]
Где N – выручка от продажи;
Cv – сумма переменных издержек.
Так как гостиница – предприятие многопрофильное, в расчёте критического (безубыточного) объема используется понятие удельного маржинального дохода:
Nmin=CF/md, [2]
Где CF – постоянные издержки;
md – удельный маржинальный доход.
С понятием «безубыточный объём» тесно связано понятие «запас финансовой прочности». Запас финансовой прочности (зоны безопасности) представляет собой разницу между фактическим и безубыточным объемами.
Тбезубыточности=Пост. изд./(1-Перем.изд./Выруч.)
Итог расчёта выделенных показателей приведён в табл.13
Таблица 13. Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности
Показатели
Годы реализации проекта
Отклонение 5 года от 1 года
1
2
3
4
5
1.Выручка от продажи, тыс.руб.;
2.Пременные издержки, тыс.руб.4
3.Маржинальный доход, тыс.руб.;
4.Удельный маржинальный доход;
5.Постоянные издержки, тыс.руб.;
6.Точка безубыточности, тыс.руб.;
7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.
115632
47995
67637
0,585
27165
46441
+69191
133551
52800
80751
0,605
30983
51242
+82309
154253
58175
96078
0,623
32869
32771
+101482
178200
63880
114320
0,642
36156
56359
+121841
205821
70265
135556
0,659
39772
60338
+145433
+90189
+222270
+67919
+0,074
+12607
+13947
+76242
Таким образом, запас финансовой прочности гостиницы постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более, чем вдвое.
Гостиница образована по организационно-правовой форме акционерного общества открытого типа, уставный капитал которого в размере 90000 тыс.руб. на начало реализации проекта сформирован полностью.
Потребность гостиницы в денежных средствах:
1.Формирование основного капитала – 75250 тыс.руб. – потребность полностью удовлетворяется за счёт собственных средств;
2.Формирование оборотных средств – 44750 тыс.руб. – удовлетворяется на 17750 тыс.руб. за счёт собственных средств и на 30000 тыс.руб. – за счёт долгосрочного кредита сроком на 2 года под 25% годовых. Уплата процентов производится в конце года.
Кредит погашается разными долями в течение двух лет. Доли выплачиваются в конце 1го и 2го года реализации проекта.
Как показали расчёты (табл.12) в течение двух лет кредит и проценты по нему будут погашены полностью.
Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:
Rt=П4+А , [3]
Чистая текущая стоимость определяется по формуле:
n
NPV=Ri/(L+2)i-JC , [4]
i=1
Где JC – объем инвестиций, который на начало реализации проекта принимается как завершённый;
Ri – элемент потока денежных поступлений в i-ом году;
2=0,16 – коэффициент дисконтирования, учитывающий средний уровень риска проекта;
i – порядковый номер года реализации проекта.
При NPV>0, проект признаётся эффективным.
Имеем:
NPV=24411+6396/(1+0,16)/+35486+6396/(1+0,16)2+48039+6396/(1+0,16)3+59405+6396/(1+0,16)4+72796+6396/(1+0,16)5=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.
Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0).При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.
3.2. Расчет стоимости открытия гостиницы под международным брендом Парк Инн
Существует 4 основных вида сотрудничества между собственником и управляющей компанией: объект недвижимости является собственностью оператора (Company Own), объект недвижимости передается оператору в аренду на основании договора аренды (Rental Agreement), управление осуществляется на основании договора об управлении (Management Agreement), управление осуществляется собственной или привлеченной управляющей компанией с приобретением права использования известной гостиничной торговой марки, то есть на основании франчайзинга (Franchising) (См. Таблицу 14). В России наиболее часто встречаются два последних варианта взаимодействия владельцев и управляющих компаний (УК). В собственность международные операторы российские отели не приобретают, более того, наметилась следующая тенденция: отечественные управляющие компании продают принадлежащие им отели западным фондам, а сами остаются в управлении.
Таблица 14. Схемы взаимоотношенирй владельца и управленца гостиницы
Схема
Договор
Управление
Примеры
Company Own
Функции владения и управления совмещены
Management Agreement
Договор на прямое управление
Управление осуществляет оператор (гостиничная сеть)
Accor, Le Meridien, Kempinski, Rezidor SAS и др.
Rental Agreement
Договор аренды
Управление осуществляет независимая УК
Независимые УК: «Сити Отель Менеджмент», «Прогресс» и др.
Franchising
Договор коммерческой концессии
Управление осуществляет либо франчайзи, либо аутсорсинговая УК
Marriott (УК Interstate), Hilton (УК Interstate), Holiday Inn (УК «Моспромстрой»), Best Western (УК «Сити Отель Менеджмент»)
Отель может управляться собственником самостоятельно без привлечения оператора или покупки франшизы. Но это требует инвестиций в развитие собственной торговой марки, а также занимает время на совершенствование технологий управления отелем. В условиях активно развивающегося рынка потеря времени может отрицательно сказаться на развитии бизнеса. Большинство специалистов склоняются к разведению функций владения и управления. На Западе разнообразие вариантов зависит, прежде всего, от целей владельца: если это финансовый институт и для него важен процент на вложенный капитал, то это, как правило, аренда; если это частный владелец и он заинтересован в росте доходов и росте капитализации, то это прямое управление или франшиза.
Первый платеж отеля, принятого в гостиничную цепочку, — это вступительный членский взнос, который затем взимается ежемесячно. Ставка рассчитывается, исходя из количества номеров в каждой из гостиниц. Оплата членского взноса — действие вполне законное, однако налоговые риски очевидны. 
Дело в том, что в целях исчисления налога на прибыль, согласно п.15 ст. 270 НК РФ, при определении налоговой базы не учитываются расходы в виде сумм добровольных членских взносов (включая вступительные взносы) в общественные организации, сумм добровольных взносов участников союзов, ассоциаций, организаций (объединений) на содержание указанных союзов, ассоциаций, организаций (объединений). Таким образом, налоговики могут не принять в состав расходов для целей налогообложения сумму оплаченных членских взносов.
По нашему мнению, данного риска можно избежать, если при заключении договора вместо слов «членские взносы» указать, что первоначальный платеж за принятие гостиницы в международную гостиничную цепочку составляет такую-то сумму. Учитывая, что ассоциация является иностранным лицом и ее правовой статус определить достаточно сложно, в контракте ее лучше указать как компанию. 
В любом договоре обязательно будет условие о проведении ассоциацией инспекции, т.е. внутреннего сервис-аудита. Для этого несколько ее представителей иногда инкогнито живут в отеле, создают ситуации для проявления сервиса и умения общаться с гостем и затем составляют отчет для собственника, где указывают, что, на их взгляд, необходимо изменить. Причем гостиница обязана возместить любые расходы, понесенные проверяющими в период инспекции. 23
По нашему мнению, недостаточно в контракте только указать «любые расходы», нужно обрисовать приблизительный круг возможных или типичных расходов, которые, как правило, несут проверяющие. Это необходимо для защиты интересов гостиницы перед ассоциацией.
Указанные расходы будут являться производственными и направленными на получение дохода только при наличии отчета о проведенной проверке. Этот документ и станет основанием для отражения расхода, кроме того, так же выставляют и счет. 
Отражаться данные расходы должны на счете 26, поскольку наверняка будут связаны не только с гостиницей, но и с вспомогательными службами.
Открытие гостиницы под мировым брендом Holiday Inn планируется по франчайзингу. Схема франчайзинга очень популярна, но среди российских компаний немного профессиональных управляющих, которым гостиничные сети готовы предоставить франшизу.
Франчайзинговые схемы медленно приживаются в России. Эта система основана на концепции сильного бренда, а в России таких брендов единицы. Препятствием для развития этой модели ведения бизнеса является и недостаточная прозрачность самого бизнеса. Эта типичная ситуация становится проблемой в первую очередь франчайзера. Ведь франчайзи платит роялти с оборота, а потому по старой российской привычке стремится оборот занизить, что для франчайзера является риском недополучения доходов. К тому же есть риск, что уровень оказания услуг в отелях может повредить имиджу известного бренда в случае, если в отеле, работающем с франчайзером по договору коммерческой концессии, не достаточно жестко соблюдаются стандарты этого бренда.
А между тем очевидны и преимущества франчайзинговой модели: для франчайзера речь идет о капитализации бренда, для франчайзи — об эффективном вхождении в бизнес под известной торговой маркой, обладающей стандартами, высоким качеством услуг и развитой системой продаж. «Франчайзи обычно оплачивает фиксированную сумму за предоставление бренда и за подключение к системе бронирования цепи (два разовых платежа). Плюс плата за каждое бронирование через систему бронирования цепи, плата за участие в маркетинговых программах и каталогах сети, а также за осуществление проверок и инспекций гостиницы, обучение персонала и консультации (См. Таблицу 15).
Таблица 15. Структура типовых франчайзинговых платежей европейской гостиницы
Компания/
Торговая марка
Вступительный взнос
Годовой (роялти)
платеж
Ежегодные взносы на
маркетинг и продвижение
Плата за подключение к