Основные механизмы повышения эффективности управления производством( на примере ООО"Макси Нэт")

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Экономическая эффективность деятельности предприятия
1.1 Сущность эффективности деятельности предприятия и производства
1.2 Цели, организационные структура и эффект бизнеса
1.3 Принципы управления эффективностью бизнеса и управление производством
2 Анализ управления производством на ООО «Макси Нэт»
2.1 Характеристика предприятия и его структуры управления
2.2 Выявление резервов повышения эффективности производства
3 Разработка предложения по повышению эффективности управления производством
3.1 Использование модели управления запасами как фактора повышения эффективности производства
3.2 Характеристика видов модели управления запасами
3.3 Выбор модели управления запасами и эффективность ее использования на предприятии
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Основные механизмы повышения эффективности управления производством( на примере ООО"Макси Нэт")

лидерство в борьбе с конкурентами;
рост экономического потенциала;
рост объемов производства и реализации;
максимизация прибыли;
минимизация расходов;
рентабельность и т. д.
Выделяют следующие виды эффективности:
потребностную (отношение целей к потребностям, идеалами нормам);
результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);
затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).
Если потребностную (П),результативную (Р) и затратную (З) эффективности выразить отношения Ц/П, Р/Ц и Р/З, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:
Э = Ц/П*Р/Ц*З/З
Эффективность управления предприятием определяется путем сопоставления эффекта, то есть результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата. Оценка эффективности управления в российской экономике базируется на:
критериях эффективности управления;
показателях эффективности затрат на управление;
обобщающих показателях эффективности управления;
частных показателях эффективности управления;
показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов.
Особо следует выделить эффективность управления. Многогранность эффективности управления обуславливает ряд понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения. В числе таких схем:
эффективность труда управленческого работника;
эффективность труда аппарата управления, его отдельных, органов и подразделений;
эффективность процесса управления;
эффективность системы управления.
В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям:
анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;
определение общего эффекта, созданного совокупным работником;
определение доли эффекта системы управления в общем эффекте организации;
определение результатов деятельности функциональных подразделений.
Определение эффективности управления рекомендуют рассматривать как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку достижения цели, достижение эффекта, эффективность использования производственных и управленческих ресурсов (потенциала) Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией предыдущего этапа, дополняя и уточняя его.
На первом этапе выявляется качественная и количественная определенность критерия эффективности управления Достижение цели служит качественной, а величина социально-экономического эффекта - количественной характеристикой критерия эффективности управления.2
На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на управление. На третьем этапе определяется эффективность управления имеющимся потенциалом Показатели формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных и управленческих ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление.
Особенно важна структуризация критериев и показателей эффективности управления в соответствии с многоуровневыми многоаспектным характером отношений и процессов управления, интеграции частных и локальных критериев и показателей в единую систему, возможности "включения" предлагаемых показателей.
Внутренняя эффективность (производительность) предприятий определяется на основе соотношения ресурсов (затрат) с объемом реализации услуг; внешняя эффективность учитывает структуру потребностей и степень удовлетворения ее предприятием РГБ. По мере насыщения рынка при управлении эффективностью предприятия одной из главных задач становится сбалансированность эффективности использования ресурсов и привлекательности продукции (услуг) для потребителей или, иначе, внутренней и внешней эффективности.
Современные стратегии эффективности сочетают управление ресурсами со стремлением расширить масштабы деятельности. Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требует Выделения в структуре эффективности статического и динамического аспектов. Впервые такую классификацию эффективности применил американский экономист Й. Шумпетер при исследовании предпринимательской деятельности. Если статическая эффективность характеризует процесс приспособления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанных на дополнительный рост, то динамическая эффективность характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамической эффективности необходимо для стратегического управления. Позднее эту идею классификации поддержали многие экономисты и управленцы. Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности предприятия на относительно краткосрочном отрезке времени, то есть при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратегическое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда предприятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижают возможности краткосрочного повышения эффективности) как необходимого условия обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе. Динамическая эффективность - это основной способ поддержания высокой конкурентоспособности предприятия в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно сказаться на перспективах развития предприятия. В то же время чрезмерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.
Наиболее распространенным является тезис, что предприятие должно работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом прибыли и снижением расходов. 3
Исходная посылка такого подхода: любая фирм существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, но долгосрочного ее получения), но, так как на практике достичь такого максимума невозможно, применяется понятие "нормальной" прибыли, то есть прибыли, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различны видов услуг может существенно различаться, что не вызывает, тем не менее, стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный. В основе такого подхода лежит распространенная система ценообразования на производимую продукцию - "себестоимость плюс надбавка". Другим направлением деятельности предприятия и руководства лежи стремление к наращиванию объемов производства и сбыта услуг. Обосновывается это тем, что размеры предприятия в большей степени, нежели прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработную плату, роль в обществе) и руководства предприятия. В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, в частности, для оценки эффективности предприятия в целом распространен показатель "доход на акцию". Для оценки эффективности инвестиций может применяться показатели "рентабельность инвестированного капитала". Условия хозяйственной деятельности гостиниц различны и с учетом этого должна быть построена система оценки их деятельности. Качество показателей определяется двумя главными факторами. Первый относится к теоретической обоснованности показателей, второй - к фактической базе. Первый фактор заключается в том, чтобы показатели были образованы на основе глубокого анализа. Он связан преимущественно с сущностью, качественной особенностью показателей. Второй фактор состоит в том, чтобы они были образованы на базе полной, достоверной, сравнимой и своевременной информации.
Система показателей должна объективно соответствовать реальным природно-производственными социально-экономическим условиям функционирования объекта. Для этого нужна упорядоченная, приведенная в соответствие система показателей. На переходный период ока должна обеспечить быструю приспособляемость предприятий к изменениям, высокую гибкость и адаптивность всех элементов системы, автономность и экономичность функционировании предприятий в целом и их структурных подразделений. Главными принципами организации и управления деятельностью предприятий в условиях рыночной экономики являются: адаптивность, гибкость, синхронизация, автономизация, коммерциализация, интеграция, автоматизация. Для их реализации необходимы:
организация услуг путем формирования гибкой системы скидок, введения элементов, обеспечивающих взаимодействие с внешней средой (службы маркетинга, торговые дома, магазины, сервисная сеть, экспериментальные мероприятия). Важное значение приобретает совершенствование организации самой услуги в функциональном аспекте - развитие различных элементов и систем обеспечения качества продукции, маркетинговое обеспечение и т. п.;
развитие системы управления путем активного использования стратегического планирования, внедрения интегрированных систем оперативного управления, формирования пакета услуг, формирования планов деятельности на основе комплексного изучения рынка, учета стратегических и тактических целей, компьютеризации и новейших систем бронирования;
совершенствование организации труда и обучение персонала в области профессиональной и общеэкономической подготовки (отношения собственности, организационно-правовые основы, финансы, производительность, ценообразование и т. п.).
Эффективность работы предприятий зависит от:
качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия, интересам предприятия на рынке,
силы и направленности мотиваций, побуждающих членов предприятия к достижению целей;
адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
объема и качества вовлекаемых финансовых ресурсов.
Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности работы предприятий, последний – тактический. В мировой практике управления используют следующие характеристики понятия успешной деятельности:
эффективность - степень, в которой процессы удовлетворяют ожидания и нужды потребителей. Синоним эффективности качество. Эффективность можно определить также как выпуск нужной продукции в нужном месте, в нужное время по нужной цене. Это степень реализации целей организации;
производительность - степень, в которой происходит минимизация ресурсов с целью достижения эффективности (эта эффективность понимается у нас как экономическая);
адаптивность - гибкость процессов с целью приспособления к будущему, изменение в ожиданиях потребителей и сегодняшних особенностей, а также соответствия требованиям потребителей. Это позволяет процессам удовлетворять нужды сегодняшнего дня и будущих требований. Адаптивность - это очень важная сфера в достижении конкурентного преимущества на рынке.
Из трех ключевых требований к процессу оказания услуг - эффективность, производительность и адаптивность - последнее намного труднее измерить, но именно на это потребители реагируют в первую очередь, поскольку у многих из них быстро меняются вкусы и потребности Адаптируемые процессы должны быть легко изменяемыми с целью удовлетворения новых нужд потребителей и снижения производственных издержек. Но при этом усовершенствованный процесс должен функционировать лучше, чем исходный. 4
1.2 Цели, организационные структура и эффект бизнеса
Можно выделить 10 основных факторов, влияющих на эффективность деятельности фирмы.
1. Постановка целей и задач.
Грамотная постановка целей определяет будущее любой организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показа­тельной форме. Этап постановки целей и задач связан с предвари­тельным анализом и прогнозами на будущее. Изначально поставленные цели и задачи могут подвергаться корректировке. На деятельность фирмы влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды, выявляемые в ходе проведения PEST- и SWOT-анализа. Искусство менеджеров заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенден­ций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными5.
2. Анализ.
Анализ – это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанали­зированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д. Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентатив­ной), качественной и минимальной по объему (информация по су­ществу).
3. Прогнозирование.
Прогнозирование – это вероятностное определение хода даль­нейших событий6. Прогнозирование может осуществляться: до начала процесса планирования; параллельно с процессом планирования; по окончании процесса планирования. К важнейшим методам прогнозирования относятся: метод краткосрочного прогнозирования, метод долгосрочного прогнозирования, метод экспертных оценок, метод «мозгового штурма», метод прогнозирования сценариев развития.
На этапе построения модели для прогнозирования размера рынка оценивают те переменные, которые влияют на спрос7.
4. Планирование.
Планирование – процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития турфирмы. Выделяют следующие виды стратегии планирования: стратегия роста во времени, стратегия ограниченного роста во времени, стратегия снижения во времени, стратегия сокращения, комбинированная стратегия. По времени различают: краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года); долгосрочное планирование (на срок более года)8.
5. Принятие решений.
Принятие решений – основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руково­дители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и все те, от кого зависит эффективность работы турфирмы. Решения подразделяются на: организационные (ведущие к изменениям в работе подразде­лений фирмы или ее систем управления); волевые, подкрепленные полномочиями и властью; волевые, не подкрепленные полномочиями и властью; запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями); рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов)9.
Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают не­гативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.
6. Управление персоналом и мотивация.
Решение многих проблем фирмы зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. Если вопрос профессиональной квалификации может быть решен путем подбора кадров со специальным образованием или стажем, то вопросы активности, ответственности, творческого подхода персонала к делу решаются путем управления внутри фирмы. При выработке стратегии в области персонала следует обратить внимание на необходимость организации рационального управления персоналом, с использованием современных методов менеджмента, которые выработаны на основании опыта зарубежных туристских фирм и способны обеспечить координацию всех служб предприятия на достижение высокого качества обслуживания потребителей.
Стиль руководства формируется через отношения руководителя с работниками. В сферу задач руководителя входят: подбор кадров, распределение участков работы, персональное их закрепление за работниками, полное использование профессиональных и творческих навыков работающих, мотивация интенсивного и качественного труда. Успех фирмы не будет достигнут без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Решающую роль тут играет их профессиональная подготовка. Качественные требования к кадрам предприятия для успешного стратегического управления определяются следующими параметрами:
1. профессионализмом и квалификацией в области туристского рынка, предпринимательства и продвижения продукта;
2. стратегическим подходом к организации производства, умением видеть перспективу деятельности и развития своего направления;
3. позитивной адаптивностью изменениям внутренней и внешней среды.
В системе менеджмента личность выступает как объект и субъект управления, кроме, кончено, исполнителей низшего уровня. Управление людьми осуществляемое менеджером, основывается на ряде принципов: подержание у подчиненных чувства самоуважения; внимание проблемам, а не личности; активное использование методов подкрепления положительных реакций на желательные действия или отрицательных – на нежелательные; выдвижение ясных требований, поддержание постоянного контакта с людьми, прочных обратных связей.
Основываясь на этих принципах, менеджер должен добиваться от подчиненных желаемых результатов: наводить на мысли тех, кто нуждается лишь в подсказке; давать советы тем, кто нуждается в том, чтобы их постоянно наставляли; давать прямые указания, напоминать о необходимости действовать несообразительным; в категорической форме приказывать тем кто пренебрегает советами; увольнять, если нет другого средства заставить людей подчиняться.
7. Организация и руководство.
Организация как понятие включает в себя три основные составляю­щие: организация (проектирование) работ; построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация); построение системы взаимодействия подразделений и руко­водства ими. Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства услуг организация труда может включать в себя, например: организацию рабочих мест; выбор технологии обслуживания клиентов; охрана и безопасность труда и др. В сфере управления всей организацией: подбор и расстановка кадров; продвижение кадров (система кадровой ротации); переобучение кадров; система стимулирования (мотивации) труда; делегирование властных полномочий; организация взаимодействий между подразделениями; организация маркетинговой службы; организация системы сбыта; организация планово-финансовой службы и др. В процессе работы руководитель должен: расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выде­лять первоочередные задачи и т.д.); создавать атмосферу взаимного уважения; создавать в коллективе мотивационную среду; искать эффективные решения и компромиссы.
При этом нужно учитывать, что чем длиннее цепочка прохождения заказа в турфирме, тем больше вероятность совершения ошибки. Оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало.
8. Регулирование и разрешение конфликтов.
Регулирование – это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся: отклонения от плановых показателей состояния внут­ренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.); отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с по­ставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономиче­ские кризисы и т.д.); отклонения, связанные с организационными конфликтами10.
К структурным методам управления конфликтом относятся: приказы, распоряжения, директивы и т.д.; методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, це­лям, средствам труда и т.д.; методы «страхования» от конфликтов (через создание резерв­ных запасов финансовых и материальных средств); методы объединения участников конфликта; методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кура­торов, координаторов и т.д.).
Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение; сглаживание; принуждение; через сотрудничество и решение проблемы; через поиск компромисса.
9. Контроль, учет и мониторинг.