Пути повышения конкурентоспособности предприятия сферы здравоохранения (на примере предприятия сеть аптек "Первая Помощь").

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
1.1. Понятие о конкурентоспособности предприятия
1.2. Экономическая деятельность предприятий здравоохранения и факторы на нее влияющие
1.3. Резервы повышения конкурентоспособности фармацевтического предприятия
1.4. Нормативно-правовой аспект
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ АПТЕК «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ организационно-производственных фондов
2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.4. Анализ оборотных фондов
2.5. Анализ трудовых ресурсов
2.6. Анализ себестоимости
2.7. Анализ прибыли и рентабельности
2.8. Анализ отдела маркетинга
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СЕТИ АПТЕК «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»
3.1. Дерево целей проекта
3.2. Разработка маркетингового плана
3.3. Расширение каналов сбыта
3.4. Совершенствование подготовки персонала
3.5. Сокращение затрат предприятия
3.6. Привлечение дополнительных средств
ГЛАВА 4. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
4.1. Обоснование мероприятий
4.2. Затраты на маркетинг
4.3. Оценка эффективности привлечения заемных средств
4.4. Оценка эффективности сдачи в аренду неиспользованных площадей
ГЛАВА 5. ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА
5.1. Обеспечение программы маркетинга
5.2. Управление персоналом
5.3. Предоставление в аренду помещений
5.4. Привлечение заемных средств
ГЛАВА 6. ОХРАНА ТРУДА И БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
6.1. Общие принципы охраны труда
6.2. Производственная санитария
6.3. Требования к помещениям
6.4. Защита персонала
6.5. Электробезопасность
6.6. Пожарная безопасность
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Пути повышения конкурентоспособности предприятия сферы здравоохранения (на примере предприятия сеть аптек "Первая Помощь").

11,45
Фонд рабочего времени, ч.
1371960,5
158902,1
168256,5
Среднечасовая выработка одного сотрудника, руб.
10116
12415
12622
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.
19847,644
20124,322
214123,35
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс.руб.
12202,11
12965,33
134521,11
На предприятии применяются следующие системы оплаты труда:
а) фиксированная оплата труда на основе тарифной ставки и межразрядных тарифных коэффициентов;
б) сотрудникам - повременщикам – повременно - премиальная система оплаты труда (положение о премировании разработано с учетом мнения профсоюзного комитета);
в) оплата водителей автотранспорта производится со всеми проводимыми индексациями заработной платы в соответствии с нормативной документацией по отработанным часам;
г) руководителям, специалистам и служащим по должностным окладам, устанавливаемым по соглашению сторон при заключении трудового договора в соответствии с должностью и квалификацией работника, а также выплачивается премии за выполнение показателей, предусмотренных Положением о премировании (положение о премировании разработано с учетом мнения профсоюзного комитета).
2.6. Анализ себестоимости
Основой построения прогноза выручки и себестоимости ЗАО «Первая помощь» послужили сложившиеся тенденции в деятельности предприятия (табл. 5). Прогноз показывает плавное увеличение прибыли предприятия, его себестоимости. Вместе с тем растут и затраты организации.
Таблица 5
Расчет приведенного денежного потока ЗАО «Первая помощь»
Статья
2010
2011
2012
2013
2014
Выручка
877 371
1 138 973
1 478 576
1 919 436
2 491 745
Себестоимость
638 140
773 046
936 472
1 134 447
1 374 275
Продолжение табл. 5
Проценты к уплате
54 185
67 666
84 503
105 528
131 784
Коммерческие и адм. расходы
370 914
451 742
550 183
670 076
816 096
Амортизация
26 122
31 240
37 362
44 683
53 439
Прочие доходы и расходы
66 211
79 453
95 344
114 413
137 296
Прибыль до выплаты % по обязательствам и налогам
-91 593
-37 602
49 902
184 642
385 231
Прибыль до налогообложения
-145 778
-105 268
-34 600
79 114
253 446
Налог на прибыль
15 823
50 689
Чистый доход
-145 778
-105 268
-34 600
63 291
202 757
Операционный поток
-119 656
-74 028
2 762
107 974
256 196
Капитальные вложения
26 122
31 240
37 362
44 683
53 439
Прирост собств. оборотн. капитала
97 892
139 466
Продолжение табл. 5
Расчет текущей стоимости
Денежный поток
-171 900
-136 509
-71 962
-79 283
9 853
Ставка дисконта
16,78%
16,78%
16,78%
16,78%
16,78%
Число периодов начисления процентов
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
Коэффициент приведения
0,9253745
0,7924149
0,6785591
0,5810624
0,4975742
Приведенный денежный поток
-159071,72
-108171,42
-48830,519
-46068,45
4902,48
Расчет остаточной стоимости предприятия ЗАО «Первая помощь» приведен в таблице 6.
Таблица 6
Расчет остаточной стоимости предприятия ЗАО «Первая помощь»
Денежный поток в последний год прогнозного периода
9 853
Ставка дисконта
16,78%
Долгосрочные темпы роста
19,81%
Число периодов начисления процентов
5,00
Рентабельность инвест-капитала
9,80%
Дисконтированная остаточная стоимость проекта
721 127,52
Продолжение табл. 6
Текущая стоимость денежных потоков
-357 239,63
Стоимость компании в постпрогнозный период
721 127,52
Итого
363 887,89
Таблица 7 отражает расчет стоимости предприятия ЗАО «Первая помощь».
Таблица 7
Расчет стоимости предприятия ЗАО «Первая помощь»
Приведенный общий денежный поток
363 887,89
Избыток (недостаток) собственных оборотных средств
-218 013,00
Суммарный денежный поток
145 874,89
Таким образом, исходя из прогноза денежного потока стоимость ЗАО «Первая помощь» составляет 145874,89 тыс. долл. без учета НДС.
2.7. Анализ прибыли и рентабельности
Динамика продаж ЗАО «Первая помощь» (рис. 3) в сравнении за период 2008 – 2010 годы показала, что к 2010 году количество продаж незначительно увеличилось в основном за счет лекарственных препаратов и парафармацевтической продукции.
Обязательно в анализе финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Первая помощь» учитываются постоянные издержки, которые подразделяются на управленческие, производственные и маркетинговые. Их назначение и денежное выражение отражено в таблице 8.
Рис. 3. Динамика продаж (тыс. руб.)
Таблица 8
Постоянные издержки ЗАО «Первая помощь»
Название
Сумма (руб.)
Платежи
 Управление 
  
 Транспортные расходы 
10 000,00
 Ежемесячно, весь проект 
 Канцелярские товары 
3 000,00
 Ежемесячно, весь проект 
 Затраты на охрану 
10 000,00
 Ежемесячно, весь проект 
 Производство 
  
 Коммунальное обслуживание 
30 000,00
 Ежемесячно, весь проект 
 Ремонтные работы 
40 000,00
 Ежемесячно, весь проект 
 Маркетинг 
  
Все перечисленные издержки, кроме затрат на корпоративные мероприятия, начисляются ежемесячно в течение всего периода работы ЗАО «Первая помощь». Для обобщения представленной информации проанализируем отчет «Прибыли - убытки» за январь - июнь 2010 года. В течение периода с января по июнь 2010 года валовой объем продаж увеличивался и за анализируемый период составил 81 089 500 рублей. Затраты на составили за первое полугодие 2010 года 29 570 800 рублей. Валовая прибыль за рассматриваемый период составила 46 355 120 рублей. Это позволило выплатить персоналу 4 253 340 рублей, в том числе зарплата административного персонала составила 1 126 320 рублей, а производственного персонала – 3 127 020 рублей. Суммарные постоянные издержки деятельности ЗАО «Первая помощь» за рассматриваемый период равны 5 041 340 рублей. После учета амортизации, суммарных непроизводственных издержек и вычета налога на прибыль чистая прибыль учреждения за анализируемый период составила 31 086 809,42 рублей. Амортизация, накопленная к июню, равна 1 596 000,00. Нераспределенная прибыль составляет 37 639 896,90 рублей.
Данные представленных таблиц позволяют сделать вывод о рентабельности и прибыльности работы ЗАО «Первая помощь». Так к июню 2010 года рентабельность составила 41,57%.
2.8. Анализ отдела маркетинга
Анализ организации системы управления ЗАО «Первая помощь» - это очень важный момент для выработки стратегии компании и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания может быстро потерять конкурентное преимущество, а затем просто исчезнуть с рынка.
Внутреннее конкурентное преимущество - это преимущество предприятия относительно затрат или управления. К ним относят:
- материально-технический и финансово-экономический потенциал;
- систему организации закупок и сбыта;
- систему управления, уровень квалификации персонала и т.д.
К внешним преимуществам относятся:
- ассортимент лекарственных и сопутствующих товаров;
- уровень цен на товары и услуги, система скидок;
- предоставляемые услуги;
- быстрота и качество обслуживания;
- качество обслуживания с точки зрения этических норм поведения обслуживающего персонала;
- интерьер торгового зала и оформление витрин;
- режим работы сети;
- конструкция здания и удобный вход в аптеки;
- удобное месторасположение аптек.
В сети создана единая телефонная справочная служба: 380-91-28, где покупатель получит исчерпывающую и подробную информацию об искомом им лекарственном препарате и предоставляется скидка социально-значимым группам населения до 10%.
На сайте www.panapteka.spb.ru также можно получить информацию о наличии, цене и месте нахождения препарата в сети аптек.
Аптека предлагает выпуск «листок - газета» о новых препаратах, их назначении и применении.
Для привлечения посетителей в аптеке устраиваются «акции дня»: по понедельникам идут скидки на препараты одной лечебной группы, во вторник - другой лечебной группы и т.д. Также есть «процентная акция»: если посетитель пришел с 5 по 15 число месяца, ему предлагается скидка в таком же размере, 5 числа -5%, 15 число – 15% и т.д.
Постоянно в аптеке на видном месте расположен аппарат измерения артериального давления. Желающим посетителям оказывается помощь в его применении, в случае необходимости даются последующие рекомендации по использованию лекарственных препаратов.
Для населения аптека в определенное время года проводятся краткие курсы лекций о защите, профилактике и первой помощи при повреждениях.
Лекции читаются сезонно:
1. Лето - предотвращение солнечных ударов, ожогов, защита от клещей;
2. Осень - простудные заболевания, их лечение и профилактика;
3. Зима - травмы, вирусные заболевания, вакцинация, обморожения;
4. Весна - авитаминоз.
Во время прохождения лекции наглядно представлены препараты, необходимые для того или иного случая, так же раздаются пробные варианты препаратов и вручаются поощрительные бонусы. Планируется ввести инновацию, такую как «выездная аптека» в сельскую местность (товарищества, садоводчества), где, как правило, большой дефицит лекарственных средств.
В аптеке предполагается осуществлять возможность выезда квалифицированных специалистов в социальные пансионаты для ветеранов, в школы и другие общественные заведения. После прослушивания лекции будут выдаваться скидочные карты аптечной сети.
Аптека может заключить договор с близлежащей поликлиникой о предоставлении скидки на рецепт в данной аптеке.
Рассматривается возможность широкого внедрения самообслуживания, которое может принести существенный финансовый эффект. Чаще всего приемлемым вариантом для внедрения самообслуживания является аптека/локализация с проходимостью примерно в 1,5 и более раз выше среднегородской - это обычно обеспечивает достаточный маркетинговый потенциал для окупаемости инвестиций в самообслуживание. Использование открытого доступа часто оправдано и в элитных спальных районах, где есть возможность окупить такой проект за счет высоких цен и более "широкого" спроса клиентуры.
При внедрении данных инноваций, доступности их изложения населению будут строиться доверительные отношения между покупателем и аптекой. Покупатель будет доверять не только квалифицированному специалисту, который выслушает, посоветует и поможет в той или иной ситуации, но и аптеке. Эти факторы приведут к большому потоку населения в аптеку.
Постоянные маркетинговые исследования помогают сотрудникам аптечной сети постоянно быть в курсе нужд и пожеланий клиентов. В соответствии с этим руководство изменяет, дополняет или создает что-то новое и привлекательное, учитывая все пожелания различных слоев населения.
Выводы к главе.
Таким образом, ЗАО «Первая помощь» - сильное, экономически устойчивое предприятие, предлагающее широкий перечень продукции своим покупателям, имеющее эффективную систему организации труда и маркетинговой политики. Тем не менее, ЗАО «Первая помощь» за последние 3 года теряет свои конкурентные позиции, т.к. все больше предприятий сходного бизнеса активно выходят на рынок фармацевтической продукции, предлагают своим клиентам новую продукцию, разрабатывают и реализуют агрессивную маркетинговую стратегию деятельности. Вышеперечисленные факторы вызывают необходимость пересмотра политики предприятия и разработки мероприятий по улучшению его деятельности в современных условиях.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СЕТИ АПТЕК «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»
3.1. Описание проекта мероприятий
В соответствии с рыночными тенденциями в области розничного бизнеса, ЗАО «Первая помощь» оперативно реагирует на изменения, активно развивая взаимоотношения с производителями и дистрибьюторами, реализует программы лояльности, повышает эффективность за счет снижения издержек и увеличения доли продаж товаров, что способствует реализации стратегических задач сети.
Основой стратегии развития ЗАО «Первая помощь» в 2011 году будет упрочение положительных тенденций 2010 года (рис. 4):
Рис. 4. Дерево целей проекта повышения конкурентоспособности аптечной сети «Первая помощь»
В итоге в ЗАО «Первая помощь» были утверждены следующие решения:
- выбрать продуктовую стратегию роста, основным направлением развития которой должны стать активные маркетинговые мероприятия;
- использовать созданный имидж для открытия новых торговых точек, чтобы продолжить конкуренцию в качестве продавца;
- сдать в аренду неиспользуемые площади, благодаря чему будут сокращены затраты и получены дополнительные средства;
- начать продажу новых лекарственных препаратов для избежания конкурентных рисков на текущих рынках;
- провести анализ уровня профессиональной подготовки фармацевтического персонала;
- разработать стратегию эффективного обучения фармацевтического персонала на рабочем месте и с помощью привлечения внештатных специалистов (договоры с вузами, училищами повышения квалификации) – обучение за счет организации;
- привлечь кредиты под увеличение и расширение поставок.
Достижение обозначенных целей обеспечит  устойчивое управление доходностью компании через создание качественных инструментов управления.
По состоянию на 01 января 2011 года действующие лицензии на фармацевтическую деятельность в качестве оптовых и аптечных складов имеют 665 фирм-поставщиков, из них 653 - негосударственной формы собственности. Всего в октябре 2010 года поставщиками товаров в ЗАО «Первая помощь» выступили около трехсот фирм различных форм собственности. Однако реально действующими участниками рынка можно считать лишь около 185 - 190 поставщиков: это дистрибьюторы, имеющие не случайный характер поставок ЛС, а имеющие фармацевтическую деятельность в качестве основной.
В секторе аптечных продаж ЗАО «Первая помощь» по результатам анализа данных в период апрель-июнь 2010 года пять поставщиков покрывают более 45% аптечного рынка. Это - наиболее крупные поставщики Санкт-Петербурга:
- ЗАО «Протек»;
- ЗАО «СИА Интернейшнл»;
- ЗАО «Фарм Тамда77»;
- ЗАО «Генезис»;
- ЗАО «Аптека-холдинг».
Для полноты восприятия сложившегося положения интересно оценить объемы продаж и масштабы деятельности оптовых фармацевтических компаний можно на основе сводного анализа товарооборота петербургских аптек за 1 квартал 2011 года.
ЗАО «Первая помощь» - крупнейшая сеть аптечных учреждений в Северо-западном регионе России.
Налажена работа с Комитетом по здравоохранению Администрации Санкт-Петербурга, с Комитетами по здравоохранению Новгородской, Псковской, Вологодской, Калининградской областей, Министерствами здравоохранения республики Карелия, Коми, Осетия, а также Департаментами здравоохранения других регионов.
На настоящее время ЗАО «Первая помощь» в основном осуществляет продажи продукции (имеется сеть аптек) в крупных городах регионов, обслуживание же «мелких» покупателей (города областей) не налажено.
Требуется разработать систему командирования сотрудников - менеджеров по регионам для информационного обеспечения и налаживания поставок в неохваченных лечебных учреждениях.
3.2. Маркетинговая стратегия
Центральным звеном стратегического маркетинга является потребность. Потребитель редко покупает то, что, по мнению производителя товара, ему продают. Платят не за товар, а за получение удовлетворения. Но никто не может изготовить и продать удовлетворение как таковое - в лучшем случае можно продать средства для его получения. Поэтому единственным критерием оценки эффективности стратегии является удовлетворенность потребителя.
Эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований, которые должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?». Опросы должны быть подвергнуты покупатели сети аптек ЗАО «Первая помощь».
Необходимо понимать, что потребитель хочет, почему он это хочет, как часто он это хочет и как он это использует.
Для того чтобы вовремя отреагировать на планы конкурентов захватить долю рынка необходимо исследовать и их положение на рынке, в сравнении с фирмой, их преимущества, сильные и слабые стороны.
Необходимо также проводить анализ поставщиков препаратов в динамике: качество поставляемой продукции, широту ассортимента, цены и пр.
Если перейти к глобальным, с точки зрения любого предпринимателя и директора, факторам, то среди того, что необходимо изучать, прежде всего стоит выделить политические и юридические факторы. Это важно, поскольку в любой момент нужно быть готовым к изменению политической обстановки, к изменению законов, к адекватным ответным шагам по отношению к чиновникам.
Технологические факторы. Их необходимо изучать для того, чтобы вовремя вооружиться передовыми технологиями, и быть готовым к любым нововведениям.
Социально-экономические факторы. Их необходимо изучать для того, чтобы рост или падение цен на рынках, либо очередной банковский кризис не стали полной неожиданностью и причиной банкротства.
А планы долгосрочного расширения бизнеса за счет строительства и прочих капитальных вложений не совпали бы по времени с началом негативных демографических изменений в регионе или миграцией населения.
Вся эта информация не должна осесть мертвым грузом в компьютерах и умах сотрудников. Ее необходимо проанализировать и сделать выводы. Это осуществляется с помощью различных методов. Таких, например, как:
* Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
* Ситуационный анализ.
* Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги.
В результате проведенного анализа можно определить возможности и риски на рынке, слабые и сильные стороны бизнеса (что и было сделано в части 2.5 работы).
Далее важно определить, что отличает предложение ЗАО «Первая помощь» от предложений сетей - конкурентов. Как воспринимает потребитель продукцию или услуги, в чем отличие от восприятия продуктов и услуг конкурентов. Эти вопросы должны найти свои ответы на этапе, который называется позиционированием.
Правильное позиционирование в дальнейшем экономит много денег, времени и сил сотрудников. Правильное позиционирование позволяет создать эффективный комплекс маркетинга фирмы.
Комплекс маркетинга - один из самых болезненных вопросов для многих фирм. Он требует много внимания, времени, средств. Самый гениальный комплекс маркетинга не может оставаться неизменным, вокруг фирмы и внутри ее постоянно происходят изменения, которые требуют другого ассортимента, новых цен и новой рекламы, смены посредников и поставщиков и т.п.
Частью ассортиментной политики ЗАО «Первая помощь» является марочная политика фирмы. Эффективное использование марок позволяет фирме добиться узнаваемости своих товаров, оптимизировать расходы на рекламу и продвижение, активизировать деятельность торговых посредников по продвижению товара на рынок. Необходимо помнить, что торговая марка может появиться только после проведения анализа позиционирования продуктов и услуг фирмы на рынке.
Для каждого директора предприятия, не говоря уже о профильных специалистах, взаимодействие с посредниками, реализующими продукцию фирмы, проблемы организации сбыта являются самыми болезненными. Это происходит по многим причинам.
Во-первых, каналы сбыта продукции состоят из конкретных субъектов рыночных отношений — фирм, складов, дилеров, дистрибьюторов, транспортных компаний и т.п. Каждый из них может помочь решить проблемы, а может и создать их. При планировании сбыта приходится решать комплексную задачу, целью которой является полный охват целевого рынка с наименьшими издержками.
Чаще всего наблюдается прямая зависимость между уровнем контроля над каналом сбыта продукции фирмы и ее затратами на функционирование этого канала.
Продвижение. Продвижение продукции и ценообразование можно назвать «скорой помощью» маркетинга. Изменить и то и другое можно быстро. Для этого достаточно принять соответствующее решение, подготовить необходимые документы, выделить бюджет и, практически, «низкий старт» удался.
Но использование различных способов продвижения продукции будет эффективно только в том случае, если правильно определен целевой рынок, собрана и проанализирована информация о практике потребления и поведении представителей целевого рынка, произведен продукт, налажено взаимодействие с посредниками.
В этих условиях можно приступать к планированию рекламы, использованию методов продвижения продукции и к РR - деятельности. Ошибки могут стоить очень дорого. Выбор средств рекламы должен быть адекватен вашим решениям о выборе целевого рынка и по другим аспектам комплекса маркетинга.