Вход

Антикризисная программа управления персоналом (на примере организации)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 329565
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 74
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Влияние глобального кризиса на кадровое направление деятельности организации
1.1. Сущность кризисных ситуаций в организации и пути выхода из кризиса
1.2. Концепция антикризисного управления персоналом
1.3. Методические основы антикризисного управления персоналом организации
Выводы
Глава 2. Практика антикризисных мероприятий, реализуемых в компании ООО «Актис» в области управления персоналом
2.1. Характеристика деятельности компании ООО «Актис»
2.2. Анализ проблем в системе управления персоналом компании ООО «Актис»
2.3. Разработка программы антикризисных мероприятий в компании ООО «Актис»
2.4. Оценка эффективности практики антикризисного управления персоналом в ООО «Актис»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения


Введение

Антикризисная программа управления персоналом (на примере организации)

Фрагмент работы для ознакомления

Отклонение
Темп роста
Валовая прибыль
3566
2451
-1116
68,72
Прибыль (убыток) от продаж
3566
2451
-1116
68,72
Прибыль (убыток) до налогообложения
3480
2409
-1071
69,22
Чистая прибыль (убыток)
2623
1800
-823
68,63
Проведем расчет показателей рентабельности деятельности предприятия (табл. 7).
Таблица 7
Расчет показателей рентабельности
Показатель
2009 г.
2010 г.
Отклонение
Рентабельность продаж
62,31
42,39
-19,93
Чистая рентабельность
73,55
73,46
-0,09
Чистая норма прибыли
45,83
31,14
-14,70
Рентабельность активов
90,68
53,20
-37,48
Рентабельность собственного капитала
79,43
44,19
-35,24
Деятельность компании «Актис» является рентабельной по всем показателям. Отрицательной тенденцией является уменьшение показателей рентабельности. Каждый рубльсобственного капитала предприятия принес в 2010 г. 44 копейки чистой прибыли, что на 35 копеек меньше показателя 2009 г. Соответственно, можно сделать вывод, что предприятие находится на стадии спада, поэтому уже в настоящее время необходима реализация антикризисных мероприятий.
Расчет коэффициентов ликвидности представлен в табл. 8.
Таблица 8
Расчет коэффициентов ликвидности
Показатель
Рекомендованное значение
2009 г.
2010 г.
Отклонение
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,2 – 0,5
5,60
1,14
-4,46
Коэффициент быстрой ликвидности
1,0 – 1,5
6,90
9,58
2,69
Коэффициент текущей ликвидности
≥ 1,5
6,96
9,69
2,73
Значения всех показателей ликвидности находятся на высоком уровне – краткосрочные обязательства компании «Актис» обеспечиваются за счет как наиболее ликвидных активов (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения), так и оборотных активов в целом (включая краткосрочную дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы). Коэффициент абсолютной ликвидности компании в 2010 г. уменьшился на 4,46 пунктов, что связано со значительным сокращением остатков денежных средств на конец года, однако также значительно превышает рекомендованное значение.
Таблица 9
Расчет коэффициентов финансовой независимости
Показатель
Рекомендованное значение
2009 г.
2010 г.
Отклонение
Коэффициент финансовой независимости (автономии)
≥ 0,5
0,86
0,90
0,04
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
≥ 0,3
0,86
0,90
0,04
Коэффициент финансовой устойчивости
≥ 0,6
0,86
0,90
0,04
Показатели финансовой независимости находятся на уровне выше рекомендованных значений. Так, за счет собственных средств финансируется около 90% активов компании «Актис». При этом специфика ее деятельности такова, что основная часть активов является высокооборотной, что гарантирует своевременное погашение всей существующей задолженности.
2.2. Анализ проблем в системе управления персоналом компании ООО «Актис»
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед компанией «Актис», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.
Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов (табл. 10).
Таблица 10
Анализ динамики текучести кадров в предприятия
Показатели
2009 год
2010 год
Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %
17,64
23,52
+ 5,88
Коэффициент приема кадров Кпк, %
23,53
17,64
- 5,89
Коэффициент стабильности кадров Кск, %
58,82
58,82
-
За последние два года коэффициент приема кадров снизился на 5,89%. Вместе с тем увеличился коэффициент выбытия кадров на 5,88%, что подтверждает увеличение показателя текучести кадров. Значение коэффициента стабильности кадров находится на уровне 58,82%. Данный коэффициент говорит об очень низком уровне организации управления персоналом компании «Актис».
Приведем расчеты полученных значений:
Квк = Рув / Р * 100%, (1)
где Квк - коэффициент выбытия кадров;
Рув - количество работников, уволенных по всем причинам за данный период (в 2009 году уволено 3 чел., в 2010 году уволено 4 чел.);
Р - средняя численность работников за тот же период.
Квк2009 = 3 / 17 * 100% = 17,64%
Квк2010 = 4 / 17 * 100% = 23,52%
Кпк = Рпк / Р * 100%, (2)
где Кпк - коэффициент приема кадров;
Рпк - количество работников, принятых на работу за данный период (в 2009 году принято на работу 4 чел., в 2010 году принято на работу 3 чел.);
Р - среднесписочная численность.
Кпк2009 = 4 / 17 * 100% = 23,53%
Кпк2010 = 3 / 17 * 100% = 17,64%
Кск = 1 - ((Рув + Рп) / Р) * 100%, (3)
где Кск - коэффициент стабильности кадров;
Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;
Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.
Кск2009 = (1 – ((3 + 4) / 17)) * 100% = 58,82%
Кск2010 = (1 – ((4 + 3) / 17)) * 100%= 58,82%
Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской организации – признак надвигающейся катастрофы, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при низком уровне показателя коэффициента стабильности кадров появляется угроза возникновения кризисной ситуации в предприятия.
Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из компании «Актис». Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворенность местом работы, и каким образом можно снизить ее степень.
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду – возрастает независимость работника, снижается его лояльность к компании, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.
Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников компании «Актис» в управленческом процессе.
Систематический сбор информации позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности предприятия становится ощутимым (критическое значение).
Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах.
Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из предприятия. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.
Характерной проблемой предприятия является серьезная нехватка лиц, имеющих базовое образование и практический опыт работы в страховых компаниях. Поэтому необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования предприятия работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных сотрудников.
Квалификационный уровень работников определяется путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 11).
Таблица 11
Характеристика социально-демографического состава персонала в 2010 году
Сотрудники
Мужчины
Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет
-//- от 26 до 40 лет
-//- от 41 до 55 лет
-//- от 56 лет
2
3
-
-
6
2
-
-
Итого
5
8
Количество сотрудников с высшим образованием
-//- со средним специальным образованием
-//- с неполным высшим образованием
-//- со средним образованием
-//- совмещающих работу с обучением
6
6
-
-
1
1
2
3
-
2
Количество сотрудников работающих по специальности
3
2
Стаж работы в предприятия до года
1-3 года
3-5 лет
2
1
2
5
3
-
Количество сотрудников, проживающих в Москве
-//- проживающих в Московской области
-//- приезжих
3
-
2
4
-
4
Количество сотрудников, состоящих в браке
-//- никогда не состоявших в браке
-//- разведенных/овдовевших
2
3
-
3
5
-
Кадровый состав работников компании «Актис» неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в иерархии.
Первая группа – квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 26-40-летние сотрудники со стажем работы в страховой сфере от 5 до 7 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты компании «Актис». Они в совершенстве знают тонкости взаимоотношений в страховой сфере. Большинство из них – женщины, имеющие высшее финансовое образование.
Сотрудники, составляющие первую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок. В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального опыта и преодоление устаревших способов работы.
Вторая группа – люди активного трудоспособного возраста 25-40 лет, пришедшие в компанию из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.
Третья группа состоит из молодых людей до 25 лет, занимающих в предприятия различные должностные посты. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили специализированные курсы.
Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа работников является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые специалисты, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.
Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в компании «Актис», не разработаны эффективные правовые механизмы страхового дела, требует существенной доработки комплекс инструкций. В результате со стороны молодой группы работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.
Кроме перечисленных особенностей, имеется еще достаточно определенная специфика профессиональной деятельности – довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам страховой сферы.
Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, страховой служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим, ценность кадрового состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.
Во-вторых, обязательным является наличие в страховой компании положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости страховой сферы и обязательности неразглашения тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна.
По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить компании «Актис» серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера филиалов компании, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.
В-третьих, необходимо, чтобы в компании стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в компании, но и предотвратит «бунт исполнителей».
Руководству компании «Актис» вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации.
В-четвертых, страховая сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе предприятия снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает.
Наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности сотрудников страховых компаний. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации страховой деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава компании «Актис».
Как показал проведенный SWOT-анализ, система мотивации и стимулирования труда работников компании «Актис» является одной из слабых сторон ее деятельности. Для выявления проблем в сфере стимулирования работников компании была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.
В ходе исследования использовалась методика «Ценностные ориентации», разработанная М. Рокичем (Приложение 7). Данная методика является адаптированным вариантом методики, разработанной М. Рокичем, и служит для исследования системы ценностей личности. Автор делит эти ценности на термальные, или ценности-цели, и инструментальные, или ценности-средства.
Термальные ценности он определяет как убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования с личной и общественной точек зрения стоит того, чтобы к ней стремиться; инструментальные ценности он определяет как убеждения в том, что какой-то образ действия является и с личной, и с общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях. К термальным ценностям можно отнести счастливую личную жизнь, мир во всем мире так далее. К инструментальным – честность, рационализм и т.д.
Респонденту предлагается высказать отношение к каждому из 38 вариантов ценностей, поставив в соответствующих клетках бланка для ответов одну из следующих оценок вариантов ценностей: «3» - высокое значение, «2» - имеет значение, «1» - имеет малое значение, «0» - не имеет значения вообще. На заполнение бланка дается не более 20 минут. Все вопросы разделяются на следующие группы:
1. Жизнеобеспечение (ж) – стремление к обеспечению материального благополучия, высокого уровня быта, здоровье и так далее
2. Комфорт (к) – стремление к обеспечению комфорта в семье, на работе, отсутствие стрессов, стабильное психо-эмоциональное состояние.
3. Социальный институт (си) – стремление к достойным условиям жизни, наличию инфраструктуры высокого уровня, стабильности в политике и экономике
4. Деловая активность (да) – стремление к самореализации, к повышению авторитета среди коллег, возможность повышения профессионального уровня и так далее
5. Социальная полезность (сп) – общение с друзьями, возможность участвовать в общественной жизни и т.д.
Доминирующая направленность ценностных ориентацией дает возможность определить вовлеченность либо сферу труда, либо в семейно-бытовую и досуговую активность. Качественный анализ результатов дает возможность оценить идеалы, иерархию жизненных целей, ценностей, которые человек рассматривает как нормы поведения.
В целях оценки уровня мотивации работников компании «Актис» было проведено полное анкетирование сотрудников. В результате опроса были получены результаты исследований, охватывающие 98% сотрудников предприятия (табл. 12)
Таблица 12
Средний уровень мотивации сотрудников предприятия
Структура мотивации
Средний уровень мотивации, %
Жизнеобеспечение
29,46
Деловая активность
17,54
Комфорт
30,54
Социальная полезность
10,69
Социальный институт
8,92
Как видно из проведенного исследования, большая часть сотрудников предприятия мотивирована на комфорт и жизнеобеспечение, деловая активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития компании. Мотивация на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.
Таким образом, типовой портрет сотрудника компании «Актис» выглядит следующим образом: средний возраст 30 лет, наличие специального образования, ориентирован на обеспечение личного комфорта и комфорта семьи, имеет ряд бытовых проблем, требующих решение, в перспективе склонен делать карьеру в компании, однако это не является первостепенной задачей, мало нуждается в социальном пакете, предоставляемом компанией, не видит необходимости коллективной работы, участия в жизни компании.
Как показал анализ, весь персонал компании «Актис» разделен на определенные группы, каждая из которых имеет определенный круг интересов, целей и соответственно, мотивацию. В рамках проводимого исследования необходимо оценить средний уровень мотивации каждой из групп сотрудников (табл. 13).
Таблица 13
Структура мотивации сотрудников компании «Актис», %
Работники высшего звена
Управляю
щие высшего звена
Управляю
щие среднего звена
Специалисты с высшим образованием
Специалисты со средним специальным образованием
Жизнеобеспечение
21
17
20
19
20
Деловая активность
20
14
20
17
21
Комфорт
18
24
21
19
25
Социальная полезность
8
12
9
6
15
Социальный институт
6
10
9
6
12
Следует обратить внимание, что стремление к жизнеобеспечению практически одинаков у всех групп сотрудников, максимальная мотивация к комфорту наблюдается у управляющих высшего звена и у специалистов со средним специальным образованием.
Также следует заметить, что именно у специалистов со средним специальным образованием максимальное стремление к деловой активности, что говорит о возможности применения к ним таких инструментов мотивации, как дополнительное обучение, возможность профессионального и карьерного роста. Мотивация на социальный институт и полезность у всех групп крайне низка.
2.3. Разработка программы антикризисных мероприятий в компании ООО «Актис»
Успех и прибыльность любой организации зависят от рационального управления компанией, ее финансами, и, в первую очередь, работниками. Однако, как показал проведенный анализ, в компании «Актис» не уделяется должного внимания работе с персоналом, что привело к существенному снижению финансовых показателей, высокой текучести кадров и возникновению кризисной ситуации.
Первоначально необходимо разработать документ, регламентирующий основные направления антикризисных мероприятий по управлению персоналом. «Положение об усовершенствовании системы управления персоналом в условиях кризиса» должно являться официальным документом компании «Актис» (Приложение 8).

Список литературы

"1.Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007 – 364 с.
2.Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса – Изд-во: АНО «ИПЭВ», 2007. – 224 с.
3.Бизнес-курс. МВА. Управление персоналом. – Изд-во: ИДДК, 2007. – 468 с.
4.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
5.Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. – 2009. – № 9. – С. 12-19.
6.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
7.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? – 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2007. – 176 с.
8.Горелов Н.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – СПб, 2006. – 272 с.
9.Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. – 419 с.
10.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. – 2008. – № 8. – С. 72-78.
11.Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2005. – 426 с.
12.Комаров Е.И., Комаров А.А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом – 2008. – № 2. – С. 27-34.
13.Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
14.Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А., Овчинников А.В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.
15.Пушкарь А.И., Колос А.Л. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Экономика труда, сборник научных трудов. Вып. 3 – Хмельницкий: НПП «Эврика», 2009. – С. 51-58.
16.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с.
17.Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. – СПб.: Питер, 2006 – 224 с.
18.Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
19.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
20.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 368 с.
21.Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
22.Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2006. – 268 с.
23.Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. – Ростов н/Д: МарТ, 2006. – 238 с.
24.Бородин А. Гун А. Так ли страшен этот кризис? // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://free-consulters.ru/?p=310
25.Егоров М. Кризис отразился на всех компаниях // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.bfm.ru/news/2008/11/19/samoe-vremja-nabirat-professionalov.html
26.Зимасков А. Управление компанией в условиях кризиса // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://sap.as.ru/Default.aspx?uc=concreteDoc&docid=81&tabid=30&module47
27.Информационная система как инструмент выхода из кризиса // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ab2b.ru/ru/publications/46-2009-06-22-04-38-10.html
28.Окрушко В.Я. Экономика, управление и учет на предприятии // Проблемы современной экономики, № 3(31) // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=26099
29.Первоочередные задачи управления деятельностью предприятия по преодолению основных угроз его существованию в условиях экономического кризиса // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.volgograd-consulting.ru/index.php/articles/97-art50?showall=1
30.Солнцев И.В Формирования и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом № 5, 2008 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/3/4495.html
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00505
© Рефератбанк, 2002 - 2024