Холдинги: понятие, виды и правовое регулирование

План
Введение
Глава 1. Общая характеристика холдинга
1.1.Понятие холдинга
1.2. Классификации холдингов
1.3.Правовое регулирование деятельности холдингов
Глава 2. Виды холдингов
2.1. Финансовый холдинг
2.2. Договорный холдинг
Глава 3. Гражданско-правовые отношения внутри холдинга
3.1. Гражданско-правовые отношения холдинговой компании с дочерними и зависимыми обществами
3.2. Распределение ответственности между холдинговой компанией и участниками холдинга
3.3. Законодательные ограничения в отношениях между холдинговой компанией и дочерними и зависимыми обществами
Заключение
Список использованной литературы

Холдинги: понятие, виды и правовое регулирование

сферы деятельности, задействованные в одной технологической цепочке (добыча, обработка, производство, сбыт) и тесно связанные между собой в едином хозяйственном цикле. Такое выделение соответствует вертикальной форме интеграции. В данном случае все функциональные стратегии взаимосвязаны и вытекают одна из другой.
сферы деятельности, не связанные технологически между собой, осуществляемые с целью диверсификации бизнеса.
Оперативная стратегия управления финансами создается для каждой дочерней компании и выстраивается на базе корпоративной стратегии и стратегии бизнес-направления.
При анализе уровней формирования стратегий управления финансами в холдинге стоит отметить такое обстоятельство. В выработке стратегии участвуют собственники бизнеса группы и топ-менеджеры организаций группы. При этом в выборе стратегических направлений развития участвуют не только основные владельцы бизнеса группы в целом (мажоритарные акционеры), но и другие участники-акционеры, имеющие влияние:
- на бизнес группы в целом;
- одно или несколько бизнес-направлений;
- бизнес одной или нескольких организаций-участниц группы.
Разработка стратегий должна учитывать наличие и степень такого влияния на формирование направлений развития и на процесс управления финансами в холдинге как группе компаний. В большей степени это касается формирования стратегий финансового менеджмента на уровне бизнес-направлений и оперативном. Управление финансами - весьма существенный элемент управления бизнесом, обеспечивающий определение направлений финансовых потоков, контроль за имуществом, центры формирования финансового результата, поэтому именно здесь наиболее явно проявляются конфликты интересов между владельцами бизнеса (акционерами), а также между собственниками и менеджерами предприятий.
Поскольку холдинг - это объединение юридических лиц, экономически взаимозависимых и тесно взаимосвязанных друг с другом, то совокупность финансовых отношений, как внутренних - между участниками группы, так и внешних - с другими (внешними по отношению к участникам группы) субъектами хозяйственного процесса, становится главным объектом управления финансами в предпринимательских объединениях. В связи с этим стратегическое финансовое управление должно быть нацелено:
на построение целостной системы управления финансовыми отношениями, складывающимися в процессе финансово-хозяйственной деятельности группы компаний;
создание эффективной системы внутреннего нормативного регулирования процесса управления финансовыми отношениями;
оптимизацию интересов собственников, менеджеров и других участников финансовых отношений предпринимательского объединения;
формирование отдельных элементов системы управления финансами группы (финансового механизма, инструментов, финансовых подразделений и пр.) с учетом особенностей внутригрупповых финансовых отношений.
Подводя итог, следует отметить, что модель стратегического финансового управления в холдинге предполагает создание головной компанией трехуровневой системы целей и стратегий управления финансами:
1 уровень - установка общей цели управления финансами объединения и формирование корпоративной стратегии управления консолидированными финансами;
2 уровень - формулировка целей и стратегий управления финансами по бизнес-направлениям и сферам деятельности группы исходя из общей цели и корпоративной стратегии;
3 уровень - формирование целевых установок и стратегий финансового менеджмента на оперативном уровне - для каждого участника группы, обособленного подразделения или проекта.
На дочерние компании в данной модели управления возлагаются функции, относящиеся к оперативному уровню управления. Менеджмент дочерних компаний самостоятельно принимает решения в рамках ведения текущей деятельности в пределах утвержденного бюджета, плановые показатели которого разрабатываются в соответствии с согласованной стратегией развития холдинга.
Со стороны головной компании проводится контроль за результатами стратегического развития и текущей деятельности компаний.
Основные характеристики модели:
1. Централизация всех функций стратегического уровня финансового управления на уровне головной компании.
2. Выполнение функций стратегического управления в отношении всех компонентов системы: холдинга в целом и каждого участника.
3. Стратегическое управление осуществляется с использованием совокупности таких финансовых методов, как планирование, анализ и контроль.
4. Оперативное управление производится только методом финансового контроля показателей деятельности дочерних компаний.
2. Модель оперативного финансового управления. Эта модель характеризуется высокой степенью централизации на уровне головной компании функций как стратегического, так и оперативного уровней управления.
К составу функций оперативного уровня управления, централизуемых на практике при данной модели управления, можно отнести:
разработку оперативной финансовой стратегии;
разработку системы бюджетирования;
определение единых стандартов учета и отчетности;
оперативное управление финансовыми ресурсами за счет управления денежными потоками.
Централизация операционных функций может достигаться путем прямой передачи ряда функций на уровень головной компании посредством создания централизованных организационных структур или путем внедрения на уровень дочерней компании установленных головной компанией процедур, регламентов, нормативов.
Основные характеристики модели:
1. Высокая степень централизации функций стратегического и оперативного уровней финансового управления на уровне головной компании.
2. Выполнение функций управления в отношении всех компонентов системы: холдинга в целом и каждого участника.
3. Финансовое управление производится с использованием всего набора существующих финансовых методов.
3. Модель стратегического контроля. Данная модель может быть разновидностью модели стратегического финансового управления. Головная компания, определяя корпоративную стратегию управления финансами холдинга, не вмешивается в оперативную деятельность дочерних компаний.
Отличительной чертой модели стратегического контроля от модели стратегического управления является децентрализация функций определения стратегии управления финансами, относящихся к различным уровням системы стратегического финансового управления в холдингах. Дочерние компании самостоятельно разрабатывают стратегические планы развития, утверждают финансовую политику в области управления активами, источниками финансирования деятельности, денежными потоками, инвестициями.
Кроме того, при управлении в данной модели используется только метод контроля за соответствием результатов деятельности компаний корпоративной финансовой стратегии холдинга.
Основные характеристики модели:
1. Централизация функций стратегического уровня финансового управления на уровне головной компании.
2. Функции стратегического управления в части определения оперативной стратегии делегированы на уровень дочерних компаний.
3. Стратегическое и оперативное финансовое управление со стороны головной компании осуществляется только посредством метода контроля соответствия деятельности компаний корпоративной финансовой стратегии холдинга.
4. Модель финансового контроля. Главной отличительной чертой этой модели является высокая степень децентрализации, которая означает передачу основных решений на уровень дочерних компаний и снижение степени контроля со стороны головной компании.
Модель финансового контроля предполагает наделение дочерних компаний полной самостоятельностью осуществления функций оперативного и стратегического уровней управления. Формирование целевых установок и стратегий финансового менеджмента на оперативном уровне производится дочерними компаниями самостоятельно. По итогам периода, в качестве которого обычно принимается год, дочерняя компания отчитывается о результатах деятельности перед головной компанией исходя из разработанной системы финансовых показателей.
Основные характеристики модели:
1. Передача практически всех функций стратегического и оперативного уровня финансового управления на уровень дочерней компании.
2. Финансовое управление со стороны головной компании осуществляется только посредством метода контроля за финансовыми результатами деятельности дочерней компании.
Таким образом, особенность моделей заключается в следующем: в составе функций управления, выполняемых головной компанией; каждая модель предполагает наделение головной компании функциями, относящимися как к уровню стратегического, так и оперативного финансового управления; отличительными признаками моделей являются компонент системы финансового взаимодействия, в отношении которого осуществляются функции управления со стороны головной компании, а также набор финансовых методов, используемых головной и дочерними компаниями.
2.2. Договорный холдинг
Управленческие отношения между холдинговой компанией и дочерними хозяйственными обществами холдинга характеризуются тем, что участники холдинга принадлежат к различным объектам управления и на отношения между руководителями и подчиненными наслаиваются соответствующие властные и коммуникационные отношения через юридическо-уставную структуру. Поэтому при управлении холдинговым объединением следует различать управление дочерними хозяйственными обществами холдинга в зависимости от их организационно-правовой формы, а также управление холдингом с учетом его правовой формы. В сравнении с самостоятельным хозяйственным обществом особенность холдинговых структур заключается в том, что правовая самостоятельность и установленные законом минимальные полномочия гарантируют дочерним предприятиям холдинга минимальные функции управления.
В существующем ныне проекте Федерального закона «О холдингах» управление в холдинге осуществляется головной компанией, однако указанный проект не может отразить всего многообразия возможных форм управления, поэтому полагаем необходимым зафиксировать основы управления в договоре между участниками, который позволит достаточно четко разделить полномочия головной компании и права дочерних хозяйственных обществ. В настоящем параграфе рассмотрены основы управления, выработанные практикой, которые целесообразно отражать в указанных выше договорах.
При разработке холдинговой концепции следует прежде всего установить желаемую для экономики производства степень автономии каждого дочернего общества. Соответственно этому дочерние хозяйственные общества холдинга, которые достигли высокой степени экономической автономии или нуждаются в таковой, должны иметь такой договор с головным обществом, который гарантирует необходимую автономию в принятии решений и автономию на пользование информацией. Кроме изолированных и ограниченных функций по управлению дочерними хозяйственными обществами холдинга, холдинг должен выполнять управленческие функции, касающиеся всего объединения.
Управление всем объединением достигается, с одной стороны, юридическими инструментами интеграции (такими, как договоры купли-продажи долей, присоединение и т.д.), но прежде всего путем управленческих и структурно-организационных регламентаций (коммуникация, мотивация, санкция, разделение труда и т.д.)37.
Главными задачами управления холдингом являются осуществление политики холдинга, планирование и организация деятельности, а также контроль за деятельностью холдинга.
Первичные и, конечно, не делегируемые подчиненным хозяйственным обществам функции управления холдингом содержат задачи, которые соответствуют задачам головной компании по руководству «долевым участием». Конкретными задачами являются:
- проведение необходимых мероприятий по получению, обработке и передаче информации, организация периодических отчетов, запрос и подготовка плановых показателей для хозяйственных обществ;
- контроль за ходом оперативной хозяйственной деятельности и проведение контроля за общими результатами;
- участие, а также задачи проверки и контроля при составлении годовых балансов;
- участие в распределении прибыли и увеличении собственного капитала;
- организация деятельности холдинга (слияние внутри холдинга, заключение договоров с хозяйственными обществами и т.д.);
- покупка и продажа долей участия в обществах, входящих в холдинг, включая стратегическое и оперативное планирование инвестиций и дезинвестиций долевого участия.
Будучи акционером или участником, головное общество (холдинговая компания) принимает первоочередные управленческие решения, касающиеся кадровой политики: назначение или освобождение от должности ответственных руководителей предприятий и их органов управления.
Холдинговая компания как «сопровождающая» управленческая инстанция может активно поддерживать свои дочерние хозяйственные общества в их хозяйственном развитии. Она предпринимает меры, указывает на проблемы или дает рекомендации. Однако холдинговая компания не ограничивает автономию дочерних обществ в принятии решений в их повседневной хозяйственной деятельности. Непосредственное управленческое влияние головного общества на оперативную хозяйственную деятельность дочернего хозяйственного общества целесообразно только в некоторых ситуациях, ограниченных во времени и с привлечением оперативного менеджмента. В первую очередь сюда относятся:
- значительные негативные отклонения от цели, которые продолжительно оказывают влияние на все объединение (значительное ухудшение результатов, кризисные ситуации, угрожающие существованию дочернего хозяйственного общества, и т.д.);
- управление дочерними хозяйственными обществами, которые частично или полностью соединены друг с другом в части производства продукции и услуг (например, общество по сбыту и производственное общество);
- смещение (управленческих) функций на холдинг в рамках синергетического менеджмента холдинга;
- возникновение новых рынков или вхождение в «рынки холдинга», которые вызывают необходимость прямого управления через вышестоящую инстанцию.
Общей целью развития холдинга (изменение портфеля долевого участия), а также финансирования холдинга является повышение рыночной ценности холдинга как единого целого. Поэтому при принятии решения о введении холдинговой концепции можно ответить положительно на вопрос о (ожидаемом) вкладе холдинга в создание стоимости. Ибо дополнительная польза от холдинга, реализованная благодаря управлению холдингом, оправдывает холдинг как концепцию управления и тем самым существование союза как единого целого.
Наряду с этими основными функциями холдинг может централизованно выполнять для своих участников вторичные функции («плановые функции»), за исключением торгово- и акционерно-правовых функций (правление, управление делами фирмы, наблюдательный совет).
Функции холдинга и централизация услуг должны следовать специфичным для холдинга принципам:
1) все функции, относящиеся к хозяйственной деятельности, возлагаются на дочерние общества холдинга;
2) все функции по доходам холдинга должны выполняться холдингом;
3) принцип профессионализации - каждое хозяйственное общество холдинга исполняет свои специфические функции.
Указанные принципы должны быть четко зафиксированы в уставах участников холдинга.
Существенным аспектом может быть также самостоятельное и независимое выполнение задач высшим руководством холдинга. Централизация этих задач будет иметь преимущество тогда, когда проблемные конфликты между хозяйственными обществами - участниками холдинга или конкуренция ввиду недостаточных ресурсов затрудняют эффективное сотрудничество подразделений холдинга.
Централизация внутри холдинга однородных функций (например, налоги, ревизия) имеет своей целью использование преимуществ специализации. Вследствие этого возникает многолинейная система с многообразными отношениями между функциональными сферами руководства холдинга и подразделениями хозяйственного общества. Практика показывает, что организация управления холдингом может иметь место в двух формах: во-первых, в форме функционально-организационной структуры и, во-вторых, в форме дивизиональной организационной структуры.
При функционально-организационной структуре разделенные функционально отделы дочернего хозяйственного общества управляются соответствующими подразделениями головного общества, интегрирующими какую-либо функциональную деятельность. Форма функционально-организационной структуры наблюдается, правда, в небольшом количестве дочерних обществ, производящих относительно однородные продукты для национальных рынков. Такая управленческая структура может привести к трудностям в координации деятельности многочисленных дочерних предприятий, занимающихся неоднородной деятельностью в различных регионах, в хозяйственных обществах, ведущих внешнеэкономическую деятельность, что может повлечь за собой значительный ущерб вследствие низкой эффективности управления.
При дивизиональной организационной структуре каждое подразделение головной компании осуществляет управление деятельностью отдельной группы дочерних обществ в целом. Дивизиональная организационная структура управления представляется более оптимальной потому, что таким путем децентрализованная структура холдинга может аналогично копироваться внутри холдинга. Благодаря концентрации в холдинге общих проблем управление холдингом на основе этой модели становится более оперативным, более чувствительным к изменениям.
Дивизиональную схему использовала, в частности, компания «ЮКОС» при реорганизации своей структуры управления. Изначально «ЮКОС» установил очень жесткую вертикальную схему управления, в которой финансовые потоки и контроль были сосредоточены в одних руках - руководства управляющей компании «Роспром». Однако руководители «ЮКОСа» не раз признавали неэффективность и слабость системы управления компанией, в связи с чем была предпринята реструктуризация холдинга. Реорганизация затронула сферу управления финансовой и производственной деятельностью компании. Производство было разделено на два основных блока: «разведка и добыча» и «переработка и сбыт», куда вошли профильные предприятия компании. Для управления первым создана управляющая компания «ЮКОС-ЭП», вторым - «ЮКОС-РМ». Реорганизация позволила повысить эффективность деятельности холдинга38.
Преимущества этой структурной формы объясняются следующими причинами:
- знаниями конкретного состояния структуры хозяйственного общества, главных проблем, конкуренции и т.д.;
- прямыми отношениями между членом правления холдинга и партнером в хозяйственном обществе - участнике холдинга;
- комплексным подходом к решению проблем;
- уменьшением требований к координации при высоком уровне делегирования основных предпринимательских функций и региональных задач.
На основе преимуществ и недостатков как функциональных, так и дивизиональных организационных структур следует рассмотреть возможность уменьшения специфических недостатков путем объединения обоих принципов и использования преимуществ в целях эффективного руководства холдингом. В связи с этим следует, кроме того, решить, будут ли организованы централизованные функции в виде:
а) контролирующих служб с правом давать руководящие указания (инстанций);
б) специализированных служб, выполняющих аналитические и вспомогательные функции при руководстве холдинга (штабов).
Возможно также делегирование этих функций юридически обособленным дочерним компаниям.
Инстанции имеют права по образованию и определению границ компетенции подчиненных сфер деятельности. Для реализации своих решений они имеют право и обязанность давать личные распоряжения (распорядительная функция) и проявлять самостоятельную инициативу (инициативные функции). В холдинговых инстанциях доминируют задачи руководства, которые прямо или косвенно определяют задачи предприятий холдинга. Типичными холдинговыми инстанциями являются, например, ревизионная служба холдинга или финансовая служба.