Роль и место стимулирования персонала организации на примере ЗАО"Ланг"

Содержание

Введение
1 Теоретические основы мотивации роста производительности труда
1.1 Понятие и основные теории мотивации
1.2 Методы мотивации
1.3 Современные теории мотивации
2 Анализ стимулирования персонала ЗАО «Ланч»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Ланч»
2.2. Анализ системы стимулирования персонала ЗАО «Ланч»
2.3 Способы применения различных схем оплаты труда
3 Формирование эффективной системы стимулирования персонала ЗАО «Ланч»
3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала структурных подразделений ЗАО «Ланч».
3.2 Разработка системы стимулирования с учетом выявленных потребностей
3.3 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации персонала
Заключение
Список используемых источников
Приложение № 1
Приложение № 2

Роль и место стимулирования персонала организации на примере ЗАО"Ланг"

3г
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
56
28%
0,28
Низкая
Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.
Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.
Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ЗАО «Ланч» в целом оценивается как средняя.
При недостаточной мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе стимулирования труда персонала и рекомендации по усовершенствованию системы мотивации ЗАО«Ланч».
2.3 Анализ способов применения различных схем оплаты труда – плюсы и риски для организации
При анализе заработной платы предприятия общественного питания рекомендуется изучить динамику средней заработной платы (таблица 3), а также рассмотреть фонд оплаты труда в разрезе профессий и должностей (таблица 4).
Таблица 3
Динамика средней заработной платы ЗАО «Ланч»
Показатель
Год
Темп роста, %
2009
2010
Фонд заработной платы, тыс. руб.
5368941,15
6194684,3
115,38
Среднесписочная численность, чел.
49
48
97,96
Среднемесячная зарплата одного работника, руб.
9131,15
10754,67
117,78
Среднегодовая заработная плата работника, руб.
109573,82
129056,04
117,78
Исходя из данных таблицы 3, наблюдается рост фонда заработной платы на 825 743,15 руб., что составляет 15,38%. Вместе с тем, происходит снижение численности на 2,04 % или сокращение на одного сотрудника, которое было вызвано пересмотром прежнего штатного расписания и утверждением нового, с уменьшением числа сотрудников. В некоторой степени это позволило повысить среднемесячную заработную плату на 1623,52 рубля, что составило 17,78%. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост среднегодовой зарплаты работников, что составило в 2010 году 129056,04 руб. По сравнению с предыдущим годом она возросла на 17,78 %. Темпы роста средней зарплаты превысили темпы роста всего фонда заработной платы.
Таблица 4
Фонд заработной платы в разрезе должностей
Должность
Количество штатных единиц
Должностной оклад
% премии
Среднемесячная зарплата, руб.
1
2
3
4
5
Директор
1
16000
20
19200
Управляющий
1
13000
20
15600
Старший менеджер
1
9500
20
11400
Менеджер
3
8500
20
10200
Главный бухгалтер
1
12500
20
15000
Бухгалтер-кассир
1
9500
20
11400
Начальник охраны
1
10000
20
12000
Шеф-повар
2
9800
20
11760
Повар
8
8500
20
10200
Охранник
4
8500
20
10200
Водитель
2
8500
20
10200
Бармен
6
8200
20
9840
Официант
14
8000
20
9600
Кладовщик
1
8500
20
10200
Уборщица
2
6000
20
7200
ИТОГО
48
8962,2
-
10754,67
В данной таблице представлены данные за 2010 год. В данном кафе используется одна системы оплаты труда: по окладу. Общая численность сотрудников составляет 48 человек, среднемесячная заработная плата около 10754,67 рублей. Соответственно занимаемой должности каждый работник получает определенный оклад. Дополнительные денежные средства, в виде премий и надбавок, они получают в размере 20 % от своего оклада.
Рекомендуется также провести анализ состава и структуры фонда заработной платы по видам оплаты (табл. 5).
Таблица 5
Структура и состав фонда заработной платы кафе «Ланч»
Показатель
2009 год
2010 год
Отклонение
Темп роста, %
сумма, тыс. руб.
удельный вес, %
сумма, тыс. руб.
удельный вес, %
сумма, тыс. руб.
удельный вес, %
1
2
3
4
5
6
7
8
Фонд зарплаты
5368,9412
100,0
6194,684
100,0
+825743,2
__
115,38
В том числе:
Зарплата за выполненную работу и отработанное время
4134,08
76,1
4768,907
76,5
+255,22
+0,4
115,98
Премия
805,34
15,25
929,2
15,3
+50,53
+0,05
115,8
Поощрительные выплаты
107,38
2,6
123,9
2,26
+0,28
-0,34
100,51
Оплата за неотработанное время
268,45
4,37
309,73
4,51
+17,49
+0,14
119,08
Отдельные выплаты социального характера (питание)
53,69
1,08
61,95
1,43
-0,79
+8,3
97,77
Представим наглядно структуру фонда заработной платы в 2010 году (рисунок 2).
Рисунок 2 – Структура фонда заработной платы в 2010 г.
Из таблицы видно, что заработная плата за выполненную рабо­ту и отработанное время занимает наибольший удельный вес в фонде заработной платы. Причем доля этих выплат имеет тенден­цию роста. Если в 2009 году оплата по тарифным ставкам, должностным окладам составляла 76,1 %, то в 2010 году она повысилась до 76,5 %. Сумма этих выплат возросла на 15,98 %, а фонд заработной платы при этом вырос на 15,38 %.
За анализируемый период доля поощрительных выплат уменьши­лась с 2,6 до 2,26 %, при этом сумма поощрительных выплат увеличилась на 0,51 %. Произошло также уменьшение доли выплаты социального характера с 1,68 % в 2009 году до 1,43% в 2010.
Рассмотрим категории работников кафе и фонд оплаты труда за 2009 и 2010 годы в ЗАО «Ланч» в таблице 6.
Таблица 6
Фонд оплаты труда отдельных категории работников в кафе «Ланч»
№
п/п
Категории
работников
Фонд оплаты труда, руб.
2009 г.
2010 г.
Темп роста, %
1.
Руководители
268,45
320,78
119,5
2.
Специалисты
322,14
411,03
127,6
3.
Рабочие
3704,57
4169,83
112,56
4.
Служащие
1073,78
1293,04
120,42
Итого ФОТ:
5368,94
6194,684
115,38
Большую долю средней заработной платы в составе фонда заработной платы имеют рабочие, так как это самая большая категория работников на предприятии 20 человек в 2009 году и 21 человек в 2010 году. Рост зарплаты в среднем произошел у рабочих на 12,56%. У специалистов возросла заработная плата на 27,6%, у руководителей на 19,5%, у служащих на 20,42% в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Всего рост зарплаты по всем категориям работников составил 15,38%.
В кафе применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Размер оклада для рабочих и служащих устанавливается с применением месячных должностных окладов. Также к заработной плате выплачиваются премии, то есть выплаты работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. На предприятии выплачивается премия по итогам работы предприятия. Премия по итогам работы за год выплачивается после подведения всех итогов по финансовой и производственной деятельности. Она выплачивается всем работающим с учетом вклада каждого в достижение результатов и выплачивается раз в год.
На предприятии также имеются выплаты из фонда материальной помощи сотрудникам кафе. К выплатам из фонда материальной помощи относятся единовременные суммы работникам по их заявлению в связи со смертью близких, помощи при покупке дорогостоящих лекарств, выдаче средств на лечение работающих и их близких. Расход этих средств производится в пределах утвержденных сумм.
Согласно результатам анализа основными достоинствами применяемой системы оплаты труда являются:
1. Установление и правильное применение норм и нормативов, регламентирующих организацию труда повременщиков.
2. Достаточно гибкая система премирования и доплат.
3. Зависимость заработной платы рабочего не только от количества отработанного времени и его квалификации, но и от результатов работы.
Для совершенствования существующей системы оплаты труда ЗАО «Ланч» необходимо:
1. Расширить сферу применения технически обоснованных норм выработки для производственного и обслуживающего персонала предприятия и на этой основе внедрить сдельно-премиальную систему оплаты труда.
2. Применение более гибкой системы премирования и доплат.
3. Внедрение системы штрафов: за опоздание, прогулы, потерю рабочего времени по вине работника.
4. Обеспечить правильное соотношение между ростом производительности труда и заработной платой для всех работников предприятия.
5. Повысить квалификацию персонала путем посещения семинаров и курсов переподготовки кадров, что позволит сократить потери рабочего времени.
3 Совершенствование системы стимулирования персонала
3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала структурных подразделений ЗАО «Ланч».
Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ЗАО «Ланч» (рисунок 3)1.
Рисунок 3 - Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации
Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.
Построение дерева целей ведется в соответствии с миссией предприятия.
Определение миссии: создание уникального комплекса услуг для посещения наших заведений в условиях максимального комфорта, высоких стандартов качества товаров и обслуживания.
Сопоставив политику в отношении персонала с миссией организации построим дерево целей управления персоналом (рисунок 4).
Рисунок 4 - Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией предприятия
Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.
- При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
- Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда бармену выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных товаров, бонус за лучшее обслуживание).
- Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.
- Но не стоит сводить все к деньгам. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.
- Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
- Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены, и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
- Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.
- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь сотрудник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают1.
Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.
В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 7).
Таблица 7
Система поощрений работников ЗАО «Ланч»
Основания для поощрения
Размер поощрения
Предложения по улучшению работы Компании
Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы
Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия
Премия в размере 15% от заработной платы
Далее определяем систему взысканий.
Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:
- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
- за допущенный просчет в работе;
- за хищение собственности предприятия;
- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:
- лишение премий полностью или частично;
- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.
В таблице 8 представлена система депремирования.
Таблица 8
Система депремирования
Основания для взыскания
Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля
15% от премии
за допущенный просчет в работе
10% от премии
за хищение собственности предприятия
15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности
5% от премии
Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное1.
Теперь рассмотрим систему стимулов.
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны предприятия. При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в торговом бизнесе.
Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:
- выбор карьеры (15-25 лет),
- рождение карьеры (25-30 лет),
- развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),
- угасание карьеры (60-65 лет).
Что происходит в ресторанном бизнесе? Поработав работником зала 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, старшего официанта, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.
Специфика построения карьеры в сфере общественного питания состоит еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению данного рода предприятиями. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же этого бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом – и ассортимент товара, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом1.
Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.
Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.
Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера – выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.
Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте1.
Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.
Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв – это не потенциальные конкуренты.
Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.
Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.
Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.
Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.
ЗАО «Ланч» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней продажи.
Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 9 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня1.
Таблица 9
Премия за профессионализм
Сотрудник
Премия
Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
 
0%
5%
10%
15%
Кассир
0,44
0,82
1,2
1,6
Официант
1,27
1,51
1,75
2
Менеджер
1,55
1,84
2,13
2,44
Менеджер по залу
1,55
1,84
2,13
2,44
Директор
1,9
2,2
2,5
2,8