Инновации и инновационная деятельность

Содержание

Введение
1.Понятие и виды инноваций
2.Организационные формы инновационной деятельности
3.Проблемы и тенденции развития инновационной деятельности на примере компании «Рыбный день» (г. Новосибирск)
Заключение
Список использованной литературы

Инновации и инновационная деятельность

1. Усиление тенденции к децентрализаций управления инновациями. Компании все активнее используют так назы­ваемую U-образную форму баланса между инновационной активностью снизу и сверху[10, c.118].
При данной форме высшее звено управления разрабаты­вает лишь общие стратегические направления инновационной деятельностью и координирует отдельные инновационные на­правления, используя при этом не административные, а фи­нансовые рычаги.
Отделы НИОКР в центральных службах выполняют ком­муникативную функцию между низовыми звеньями компании и высшим руководством. На среднем уровне происходят фун­кционально-стоимостная оценка альтернативных проектов, их отсев и предоставление наиболее эффективных на высший уровень управления компанией.
Реальная инновативность сосредоточена в производствен­ных подразделениях компании, которые инициируют нововве­дения во всех областях благодаря своей близости к рынку и его потребностям.
2. Региональная ориентация инновационной деятельнос­ти, выражающаяся в перемещении лабораторий НИОКР и маркетинговых центров непосредственно на потенциальные рынки сбыта. Например, компания Nokia имеет 52 научно-ис­следовательских центра в различных странах, Intel — 45, ИТТ — 12, NEC — 13. Это позволяет наиболее точно определить потребности местных потребителей и реально сокращает сроки корректировки и адаптации новой продукции на новом рынке.
3. Развитие внутри корпорации только прикладных научных исследований и разработок. Доступ к основным фундаментальным исследованиям осуществляется за счет тесной интеграции с научно-исследовательскими институтами и вузами по следующим направлениям: университетско-промышленные центры, исследовательские консорциумы, центры нововведений и т. д.
4. Реорганизация с целью объединения отделов НИОКР к маркетинга в единые подразделения по управлению ново­введениями.
5. Планомерный отказ от последовательной и параллельной форм организации внедрения инновационного проекта; переход к интегральным организационным структурам.
6. Активное использование внутрифирменных венчурных подразделений[10, c.123].
Инновационный процесс может быть организован различными путями. Выбор наиболее эффективного способа в каждом конкретном случае зависит от таких условий и факторов, как характер технологии, характер рынка конечной продукции, потенциал организации, экономический климат, степень компетентности руководства.
При организации процесса освоения нововведения осуществляется контроль над последовательностью многоэтапных процессов, осуществляемых различными группами, динамич­ным взаимодействием многих людей, подразделений и орга­низаций. Успех, как правило, связан с преодолением сопро­тивления, поэтому нововведения невозможны без инициати­вы и настойчивости, крупных затрат в области технических, организационных и социальных факторов
По мнению многих западных ученых, специфика управ­ления нововведениями вытекает из того, что они требуют зна­ния мировых технологических достижений, благоприятных для творческих идей; коллективной работы и сотрудничества большого числа специалистов; систематического принятия решений; глубокого знания технологии; понимания путей пре­вращения технологий в полезные продукты; знания меняю­щихся запросов потребителя.
Чтобы удовлетворить этим требованиям, руководство ком­паний должно проявить готовность принять разумный риск, открытость для идей, использование партисипативных мето­дов управления и принятия решений. Создаются гибкие орга­низации, способствующие общению и ротации персонала, раз­витию индивидуальной инициативы в рамках коллективной работы, поддерживанию тесных связей с потребителями, тор­говыми, профессиональными и другими организациями [6, c.123].
Основа успеха инновационной деятельности заключает­ся в умелом использовании возможностей создания и реали­зации продукта, пользующегося спросом на рынке. Различные типы инноваций связаны с различной конкурентной стратеги­ей, разными методами управления и видами инвестиций. Про­игрыш фирм в рыночном соперничестве часто связан с негиб­костью управления, и прежде всего с традиционным подхо­дом к управлению производством и сбытом, сущность которо­го определяется как статическая оптимизация. Этот подход, связанный с концепцией тейлоризма (жесткое иерархическое управление, определение способов и норм функционирования сверху, отсутствие возможностей для рабочей инициативы, необходимость больших усилий для контроля и координации), показал достаточную эффективность в условиях стабильнос­ти и предсказуемости.
Вместе с тем многие специалисты считают, что он ведет к недостатку мотивации и инициативы, искусственному и до­рогостоящему противопоставлению инноваций в области про­дукции и технологии производства, принижению роли после­дних в обеспечении конкурентоспособности.
Альтернативный подход предполагает более широкую автономию рабочей силы и выработку у нее навыков приня­тия решений (одно из средств — кружки качества), более вы­сокий уровень мотивации и согласованности целей рабочей силы и управления, групповые (бригадные) формы организации труда. При организации работы по освоению (разработке применению) нововведений в задачу руководства фирмы входит выработка концепции, позволяющей новатору определить эффективную стратегию выхода на рынок, прогнозировать успех или неудачу. При этом особое внимание уделяется предупреждению возможности неудачи. Важнейшая причина рыночной неудачи потенциально эффективных нововведений заклю­чается часто в неспособности компаний преодолеть трудности защиты интеллектуальной собственности. Наличия даже наи­лучшего научного и инженерного потенциала никогда не быва­ет достаточным при отсутствии конкурентоспособного потенциала в других ключевых областях, в частности в области производства. Это важно, впрочем, и для государственной научно- технической и промышленной политики, имеющей целью по­вышение национальной конкурентоспособности[6, c.125].
При организации управления инновационным процессом особое внимание уделяется таким проблемам, как:
целесообразность выбора эффективной технологии, наилучших организационных форм;
создание организационного климата, способствующего нгвовведениям, и стимулирование работников;
решение проблем передачи технологии, взаимодействия отделов НИОКР и маркетинга;
отбор потенциально успешных проектов;
определение экономически целесообразного объема затрат и ресурсов.
Масштабная реструктуризация, осуществляемая круп­ными компаниями с начала 1990-х гг., усиление роли страте­гического управления, расширение применения программно-целевых методов управления направлены прежде всего на решение следующих проблем:
придание производственной системе и системе управ­ления необходимой гибкости, маневренности в принятии ре­шений и использовании ресурсов производства;
уменьшение нагрузки верхних эшелонов управления при расширении функций нижестоящих звеньев;
развитие инициативы и предпринимательства[6, c.130].
В настоящее время радикальные инновации, создание опытных образцов на их базе часто требуют значительных усилий многочисленных коллективов и мощной материально- технической базы для проведения исследований. Издержки на освоение инноваций неуклонно растут, и часто первоначаль­ная стоимость инновационного проекта возрастает многократ­но, поэтому лишь обладающие значительными финансовыми ресурсами организации могут довести разработку крупных инноваций до конца. Концентрация усилий особенно важна, когда несколько идей должны быть соединены в одно жизне­способное нововведение, когда освоение новой продукции тре­бует значительных средств для создания прогрессивной тех­нологии, которая делает нововведение эффективным.
Другой особенностью и преимуществом научных иссле­дований в крупных организациях являются многоцелевые ис­следования. Научные лаборатории в таких организациях име­ют возможность объединить у себя ученых многих отраслей знаний, для того чтобы предпринимаемая попытка решения многогранной проблемы не провалилась из-за недостатка зна­ний в каком-либо направлении науки.
Преимущество крупных организаций в ведении НИОКР заключается также в том, что они в состоянии объединить раз­личные подходы и попытки решения основной задачи. К кон­центрации научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок приводит стремление организации осла­бить зависимость своих подразделений от успеха или неуда­чи отдельного нововведения.
Ведущая роль крупной организации в освоении новой продукции и технологии заключается и в том, что именно она получает преимущества на решающей, самой капиталоемкой стадии — в освоении инноваций и подготовке массового про­изводства, когда необходимо вводить новые производственные мощности. Достижение постоянного успеха после появления инноваций на рынке и возмещение всех затрат на освоение рынка требуют длительного времени.
Особенностью современного развития является появление зысокоинтегрированных по вертикали и горизонтали структур, отличающихся максимально легким взаимным «переливом» технологий, квалифицированных кадров и капитала, способных развивать высокотехнологические производства при от­носительно небольших издержках. К их числу относят: финансово-промышленные группы, консорциумы, различные груп­пы предпринимателей, сетевые союзы, неофициальные (дого­ворные) союзы, союзы на основе долевых инвестиций и др. [7, c.135]
Финансово-промышленная группа (ФПГ) включает в себя организации различных отраслей промышленности, науки, тор­говли, транспорта, сферы услуг и финансовые учреждения. В ней предусматриваются разделение ответственности и рав­ные права партнеров на основе централизованного управления. Ее головная организация принимает на себя меньшее число уп­равленческих функций, которые в большинстве случаев име­ют сервисный характер. Такие взаимоотношения способству­ют повышению гибкости в принятии решений и координации совместных усилий.
Преимущества ФПГ состоят в следующем:
широкие возможности финансирования НИОКР и уско­ренного внедрения в производство полученных результатов;
экономия на издержках и эффект масштаба производ­ства позволяют дифференцировать цены, снижать потери, связанные с колебаниями рыночной конъюнктуры;
выполнение совместных научно-технических и произ­водственных программ, углубление специализации и разви­тие кооперационных связей, организация и координация со­вместной производственно-хозяйственной деятельности;
эффективное перераспределение инвестиционных ре­сурсов, концентрация их на наиболее рентабельных и окупа­емых направлениях;
осуществление долгосрочной стратегии развития.
Важнейшая задача консорциума — поиск и реализация крупных инновационных проектов, связанных с развитием производства средств технологического оснащения и других видов продукции. В рамках такого объединения появляются финансовые и материально-технические возможности для эффективной организации таких проектов. Система управле­ния консорциума обеспечивает:
усиление целевого характера деятельности, направ­ленной на достижение наивысших результатов;[7, c.140]
возрастание роли финансово-экономических функций и усиление работы соответствующих подразделений управ­ления путем их ориентации на выработку и реализацию ком­мерческих идей;
повышение роли подразделений, ориентированных на рынок;
конкурентоспособность консорциума на внешнем и внут­реннем рынках, устойчивое финансовое положение;
определение эффективной стратегии деятельности консорциума;
проведение эффективной инвестиционной политики участниками консорциума;
создание условий для перехода к управлению консор­циумом на основе акционерной формы хозяйствования.
Правовой основой деятельности консорциума являются отношения собственности, связанные с обязательствами его участников в виде договорных отношений в форме многосто­ронних договоров для реализации крупных экономических проектов.
Планируемые в рамках консорциума разработка и реа­лизация крупных производственно-технических и экономи­ческих проектов не просто связаны с уточнением форм выпол­нения управленческих и финансово-экономических функций подразделений и участников консорциума, а представляют собой попытку формирования новой модели управления кон­сорциумом.
Концентрация и централизация капитала и производства приводят не только к образованию монополий, но и к появлению в хозяйственной жизни различного рода объединений юридических лиц, которые не занимают на рынке монопольного положения.
Группа представляет собой экономическое единство или организацию, состоящую из самостоятельных субъектов права. Участники группы следуют общей стратегии, которую обычно разрабатывают руководители компании либо руководящие органы головной организации[7, c.148].
Необходимым признаком такого сообщества является наличие координационного центра. Входящие в группу компа­нии имеют большую или меньшую степень автономии своей хозяйственной деятельности.
Сетевые союзы — группы независимых компаний, связан­ных между собой общими целями. Для такого союза характерно то, что участие в одном союзе не исключает участия в других видах деятельности.
В пределах сетевого союза компании могут образовывать как формальные союзы, так и совместные предприятия, где сотрудничество между компаниями очень тесно.
Производство большинства продуктов сегодня основано, как правило, на использовании нескольких технологий, и ред­кий бизнес полагается на собственные сырьевые ресурсы на рынок. Аккумулирование всех ценных качеств «под одной кры­шей» очень сложно и отчасти нежелательно, так как преиму­щества специализации чаще всего реализуются на компонен­тном, а не на системном уровне. Компании работают эффек­тивно, когда специализируются на одном компоненте и при этом образуют связи с другими предприятиями, для того что­бы управлять системно-уровневой независимостью[7, c.150].
Неофициальные (договорные) союзы могут быть ценным способом кооперирования. Эти союзы создаются в основном в двух ситуациях:
если объединение компаний в сетевой союз дает каж­дой компании дополнительные преимущества, но при этом риски, возникающие при объединении усилий, невелики;
на первом этапе сотрудничества нескольких компаний, когда они хотят узнать друг друга лучше.
В первой ситуации чаще всего объединяются компании, которые занимаются аналогичными видами деятельности, что­бы получить вместе то, что отдельно получить сложно, или это требует дополнительных затрат времени.
Участники соглашений о сотрудничестве сохраняют пол­ную самостоятельность в ведении операций, определении стратегии, распределении прибыли.
Когда риски при создании сетевых союзов велики, фор­мальные и договорные сетевые союзы становятся первым эта­пом на пути создания союзов с более прочными связями. На этом этапе компании обычно изучают возможности партнеров, оценивают возможные риски, работают над проектами воз­можных совместных сделок.
Союзы на основе долевых инвестиций имеют более проч­ные связи, основу которых составляют инвестиции. Партне­ры вносят свой вклад в виде денежных фондов, технологий, ноу-хау, персонала и т. д. Наряду с этим происходят постоян­ные консультации партнеров о том, какие ресурсы необходи­мы для совместных проектов, что требуется для их эффек­тивного использования, как распределяются издержки.
Участники союзов на основе долевых инвестиций также сохраняют полную самостоятельность в ведении своих дел, определении стратегии, распределении прибыли.
Подавляющая часть подобных союзов создается для про­ведения совместных исследований, обмена технологиями, кооперации в производстве новых технологических товаров[7, c.155].
3.Проблемы и тенденции развития инновационной деятельности на примере компании «Рыбный день» (г. Новосибирск)
Компания «Рыбный день» более 10 лет занимается поставками, переработкой и реализацией рыбы и морепродуктов в Новосибирске, на Кузбассе и в Северных регионах объемом 1,5 тыс. тонн в год. Клиентами компании являются крупные сетевые ритейлеры, такие как «Ашан», «Быстроном», «Мегас» и рестораны «ЛяМезон», «Фенимор Купер» и др.
С 2009 года компания начала реализацию продукции через собственную одноименную розничную сеть «Рыбный день».
Торговая марка «Рыбный день» - это специализированные рыбные магазины. «Рыбный день», реализующие качественную рыбную продукцию. Это основное правило, жизненное кредо компании и оно обеспечивается на всех этапах от закупа партий у рыболовов, переработки до прилавка.
Деятельность компании «Рыбный день» отличается:
1. Налаженной работой с проверенными поставщиками. Возможностью влиять на поставщиков за счет масштабности закупок. «Рыбный день» напрямую работает с рыбохозяйствами на Камчатке, Норвегии, Дальнем востоке. Живая рыба поставляется из рыбохозяйств Сибирского региона.
2. Логистикой, обеспечивающей наиболее короткий путь продукции к потребителю: начиная от собственного производства до собственного магазина.
3. Контролем качества партий собственными экспертами с выездом на места.
4. Использованием экспортного сырья, предназначенного для отправки в Японию, Корею, Западную Европу.
5. Ежедневными поставками свежей продукции в свои магазины.
Собственная розница дает возможность предоставить покупателям весь ассортимент продукции компании, контролировать ее качество и уровень сервиса [20].
«Традиции и здоровье» - девиз компании/
Экология, качественное сырье и простота – три кита, на которых базируется бизнес компании.
Экология – только натуральная продукция, из экологически чистых источников.
Качественное сырье – только свежая рыба и морепродукты. При прочих равных условиях, — залог производства качественного продукта, т.к. проблема качественного сырья особенно актуальна для рыбной промышленности, поскольку качество рыбы и морепродуктов зависит от очень многих факторов, в том числе от способа вылова, заморозки, условий хранения и транспортировки. И если в приморских регионах ассортимент сырья для производителя-переработчика достаточно широк, то чем дальше от моря, тем труднее найти действительно ответственных производителей, которые тщательно проверяют и исследуют исходное сырье.
Простота – только традиционные рецепты. Не смотря на то, что пищевая промышленность 21 века тесно связана с использование консервантов, красителей, вкусовых добавок, которые не лучшим образом сказываются на здоровье человека, «Рыбный день» использует только традиционные технологии, в основе которых лежит вода, поваренная соль и низкие температуры. При производстве, транспортировке и хранении не используются «жидкий дым», консерванты. Копчение происходит исключительно на опилках (ясеневых, щепы осины и черемухи, дуба, граба, клена, яблони), поэтому продукция имеет уникальные вкусовые свойства.
Главной задачей рыбоперерабатывающего производства, по мнению руководства компании «Рыбный день», является сохранение вкуса самой рыбы и обеспечение ее доставки до потребителя в самом свежем виде.
Есть несколько причин непрерывного роста популярности рыбы и морепродуктов, главная из которых заключается в том, что люди стали больше заботиться о своем здоровье. А рыба и морепродукты — это источник здоровья и долголетия в наше интенсивное и непростое время.
Компания уже довольно давно работает на рыбном рынке Сибири, и бренду «Рыбный день» доверяют. Все наши партнеры и покупатели за десять лет привыкли к неизменному качеству, которое обеспечивает компания. А ассортимент изготавливаемой в цехах компании продукции способен удовлетворить самого разборчивого потребителя. Кроме того, сибиряки с большим интересом относятся к новинкам.
Широкий ассортиментный ряд свежей рыбы (от живой, охлажденной до копченой) и рыбных деликатесов, состоящий из более чем 300 наименований.
Раскрывая особенности спроса, можно отметить, что покупатели в большинстве случаев совершают комплексную покупку, т.е. покупают то, что можно сразу подать на стол: балычные изделия или селедку и замороженную продукцию или охлажденную рыбу.
В последнее время растет спрос на сибаса, дорадо, стерлядь, тунца, гребешков и т.п. и в «Рыбном дне» весь этот ассортимент представлен в избытке. Кроме того, в предложении такие уникальные позиции как северная креветка, филе трески из Мурманска, идущее на экспорт и редко попадающее на наш рынок.
Любую рыбу, даже самую экзотическую, которой пока еще нет в ассортименте магазина можно привезти под заказ.