Организация оплаты и стимулирование труда работников.

Содержание

Введение
1. Теоретические основы организации оплаты труда и стимулирования персонала
1.1. Организация оплаты труда: понятие, сущность, методы и формы
1.2. Стимулирование труда работников: понятие, сущность, методы и формы
1.3. Влияние кризиса на оплату труда и систему стимулирования в РФ
2. Анализ оплаты труда и стимулирования персонала ОАО «Северо-Западный Телеком»
2.1. Анализ деятельности ОАО «СЗТ»
2.2. Анализ организации оплаты труда персонала ОАО «СЗТ»
2.3. Анализ системы стимулирования персонала ОАО «СЗТ»
3. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда работников ОАО «СЗТ»
3.1. Направления развития управлением персонала
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию
3.3. Эффективность мероприятий по совершенствованию
Заключение
Список литературы
Приложение

Организация оплаты и стимулирование труда работников.

Нет связи
 
 Итак, при успешной работе предприятия более высокие оценки справедливости оплаты труда способствуют и большей удовлетворенности работой на предприятии в целом, и даже повышению, удовлетворенности жизнью в целом.
При неуспешной работе данная связь утрачивается. Ситуация, когда абсолютное большинство работников (в данном случае 93%) считает, что на других предприятиях за аналогичную работу платят больше, подрывает основы справедливости как фактора трудовой мотивации и аналитичес­кой переменной. Подобная направленность роли справедливости оплаты труда была выявлена и при анализе ее взаимосвязи с показателями потенциальной текучести.
Во всех исследованиях, за исключением последнего (2008 г.), было обнаружено, что желание оставаться на своем предприятии в предполагаемой ситуации ухода у спра­ведливо оплачиваемых работников было выражено примерно вдвое сильнее, чем у несправедливо оплачиваемых. Можно утверждать, что при нормальной работе предприятия чувство справедливости оплаты труда удерживает работников от увольнения.
Мотивация интенсивного высокопроизводительного труда в реальности еще не сложилась, по поиск ее предпосылок, действенных и эффективных как для рабочего, так и для предприятия актуален и в свете современной ситуации в экономике РФ.30
При этом российские предприятия используют различные из представленных систем (Рисунок 1.2)31
Рис. 1.2. - Системы мотивации32
Смешанный подход - наиболее распространенный. Примером такого подходы является – когда при оценке работы сотрудников, напротив каждой фамилии имеется три колонки: в первой проставляется бонус в процентах от финансового результата компании, во второй вклад сотрудника оценивает начальник отдела, а в третьей вклад отдела оценивает генеральный директор. Такая система позволяет установить зависимость зарплаты всех сотрудников от финансовых результатов компании, но вместе с тем присутствует и индивидуальный подход.
Начиная с 2000 года, темпы увеличения заработной платы в России измеряются двузначными цифрами. Это говорит о том, что все больше становится людей, которых компании мотивируют неэффективно. Такой вывод подтверждают исследования социологов.33
По различным оценкам, от 30 до 50 % крупных компаний имеют в своем арсенале долгосрочные мотивационные программы для удержания топ-менеджеров. Особенный интерес отечественных организаций вызывают опционные программы, позволяющие привлекать и мотивировать управленцев на эффективную работу. При этом российский бизнес ориентируется на западную практику. 34
Опционная программа (stock option plan) подразумевает право купить по льготной цене определенное количество акций компании, где работаешь. Развитие программ опционов происходит из теории сближения интересов. Она предполагает, что если дать сотруднику «кусочек» фирмы, то есть фактически сделать его совладельцем, то он будет относиться к своему делу с большей заинтересованностью и действовать сообразно долгосрочным задачами бизнеса.
Западные управленцы давно оценили преимущества идеи, которая, в сравнении со схемой денежных вознаграждений, позволяет заработать значительно больше на длительном временном промежутке. В 80-е годы треть американских топ-менеджеров получали опционы в качестве вознаграждения, а к середине 90-х уже 70-% генеральных директоров пользовались этой формой поощрения. В начале 2000-х годов среднее вознаграждение американского топ-менеджера превышало $10 млн в год, и около 60 % этой суммы приходилось на опционы. Сегодня более 16 % рынка публичных акций США используются на опционные программы, их объем составляет более $900 млрд. Государство также поощряет развитие опционных программ определенными льготами: компании могут исключать из налогооблагаемой прибыли расходы по этим программам, тем самым уменьшая налог на прибыль.
Между тем в Европе интерес к этой форме компенсации в последнее время снижается: в 2004 г. использовали опционы 63 % компаний, а в 2006 г. – 41 %. Для этого есть ряд причин. Так, в начале 2000-х годов произошло несколько крупных скандалов, связанных с подделкой финансовой отчетности, которые значительно охладили интерес к опционным программам. Исследователи обнаружили, что зачастую размер вознаграждений менеджеров и финансовые результаты предприятий существенно расходятся. В ходе финансовых махинаций руководства с отчетностью завышалась чистая прибыль, инвесторы получали неверную информацию о финансовом состоянии дел, при этом увеличение числа акций, приходящихся на опционы, снижало стоимость обычных акций, причиняя вред акционерам. Руководители известных корпораций получали 10-миллионные вознаграждения, несмотря на то, что их фирмы несли убытки и акции дешевели. Особенно «страдали» высокотехнологические компании, которые активнее других применяли опционы.35
Многие стали сворачивать опционные программы или вводить более сложные системы с определенными ограничениями и с зависимостью вознаграждения от полученных бизнес-результатов. Используются системы мотивации, привязанные не к рыночной цене акций, а к внутренним показателям эффективности компаний, рассчитываемым за более длительный период. Кроме того, жестче стала система государственного регулирования информации, поступающей на рынок от организаций, использующих опционы.
Падение интереса европейского бизнеса также связано с тем, что с 2005 года в своей бухгалтерской отчетности фирмы должны относить опционы на затраты. Это усилило ощущение того, что опционная программа менее рентабельна, чем другие долгосрочные инструменты, способные заинтересовать сотрудников в эффективном ведении дел.
Считается, что оптимальным является следующее соотношение элементов в пакете компенсаций топ-менеджера: 25 % – базовая зарплата; 25 % – краткосрочная мотивация; 50 % – долгосрочная мотивация.36
Все вознаграждения на основе акций можно разделить на те, что являются собственно опционами, то есть дают право приобретения акций работникам в течение определенного времени на определенных условиях, и непосредственно премирование акциями или их денежным эквивалентом (см. рисунки).
Американские фирмы, имеющие значительные льготы при внедрении опционов, ввели понятие квалифицированных планов. Это опционные планы, соответствующие определенным требованиям, при соблюдении которых сотрудник также имеет привилегированный налоговый режим. Некоторые опционные программы связаны со сберегательным механизмом: на часть доходов сотрудника начисляются проценты, и уже на них он впоследствии приобретает акции компании.
Многие фирмы стараются использовать системы мотивации, не связанные с передачей сотруднику доли в компании и извлечением дохода от ее реализации на рынке. Существует несколько десятков программ – стратегические бонусы, индексные опционные программы и т.п., – связанных с выплатами в денежной форме. В данных случаях сотруднику не передается доля в компании, которую он может реализовать на рынке. Другими словами, он не становится акционером, однако, если в период его руководства показатели компании растут, то он обретает право на часть полученных доходов. Широкое распространение имеет вид опционной программы, именуемый «фантомные акции». Он предполагает ежегодное премирование специалиста пакетом «виртуальных» ценных бумаг по фиксированной цене, но ими сотрудник не имеет право воспользоваться определенное количество лет (обычно от 3 до 5). Если руководитель эффективно работает все эти годы, а компания успешно развивается, то со временем он сможет получить разницу между первоначальной и возросшей ценой акций.37
Наиболее популярны в настоящий момент акции с зависимостью от бизнес-результатов либо с ограничениями, связанными, как правило, с возможностью их реализации, а также «фантомные» инструменты, которые предполагают отсроченное получение вознаграждения в денежной форме.
Каждая программа долгосрочной мотивации, в том числе и опционная, имеет постоянные элементы, которые следует учитывать при ее разработке. Прежде всего необходимо определиться с целями введения опционной системы, в зависимости от стратегических задач компании. Они весьма разнообразны: увеличение капитализации, сближение интересов акционеров и менеджеров в долгосрочной перспективе, привлечение новых или удержание действующих топов и т.п.
Также важную роль играет объем акционерного капитала, который компания готова вложить в программу в данное время (как правило, он не превышает 10 %). При разработке программы необходимо принять решение о круге ее участников – будут ли это, например, только члены правления, весь менеджмент или даже все члены компании. Как правило, речь идет о верхней прослойке руководства, то есть о тех менеджерах, что принимают решения, влияющие на финансовый результат компании, либо обеспечивают рост доли рынка.38
Немаловажно правильное определение периода действия программы. Если она окажется недостаточно долгой, то акционеры не успеют получить ощутимый эффект от действий нанятых управленцев. Однако продолжительность более пяти лет не способствует заинтересованности ее участников, поскольку результаты слишком уж отдалены.
Варьировать долгосрочность программы, ее «материальность» и стоимость позволяют такие элементы, как порядок выдачи (транши) пакетов акций и порядок вестирования. Также не стоит забывать о ценообразовании (стоимость акций для участников программы) и условиях выхода из программы, призванных «подстраховывать» компанию в случае неуспешных действий топ-менеджеров.39
При всех достоинствах опционов (мотивация менеджера на увеличение стоимости компании, удержание «топов» и т.п.) они имеют ряд недостатков. Так, наемные менеджеры участвуют в прибыли компании путем опционов, но не делят с владельцами возможные убытки, и это способно подвигнуть их на слишком рискованные проекты.
Рост рыночной стоимости может вовсе не отражать увеличение внутренней стоимости организации, а являться результатом искажения отчетности, поступающей от руководства или биржевых махинаций. Кроме того, обязательность программы может не соответствовать интересам менеджеров, ориентированных на скорое денежное вознаграждение. Помимо этого, продажа опционов на акции по цене ниже рыночной уменьшает стоимость пакетов других акционеров и снижает их долю в компании.
При подборе программы мотивации отечественные компании могут столкнуться со следующими проблемами:
1. Однобокость мотивации долгосрочными программами, если доходы участников зависят только от одного показателя (например, капитализации). Такой подход приводит к нарушениям и «перегибам».
2. Мотивация неэффективных менеджеров. Если изначально эффективность участника программы находится на среднем уровне, а через пару лет она упадет, то управленец ни при каких условиях не уйдет из компании, пока не получит все опционы.
3. Зависимость от рыночной коньюктуры. Большинство отечественных компаний не имеет стабильного роста на рынке, в связи с этим доверие к долгосрочным программам невысокое. Есть прецеденты неисполнения компаниями обязательств по опционам и прекращения программ.
4. Отсутствие налоговых льгот и сложности при юридическом оформлении договоренностей по опционным программам.40
Кроме того, при разработке программы желательно учитывать особенность мотивации каждого топ-менеджера в отдельности. При этом все участники должны иметь единое представление об «условиях игры».
В 2007 году Фонд общественного мнения изучил отношение граждан к ряду аспектов жизни в современной России. Ответы на вопрос: «Строите ли вы планы на будущее, и на какой период, если строите?» приведены на рисунке 1.2 Результаты исследования показывают, что большая часть населения — люди, которые прошли через дефолты, приватизацию, потеряли накопления советского периода и т. д., с трудом адаптируются к новой жизни. Они не привыкли и не хотят планировать надолго, нестабильность — часть их жизни. Важность мотива самореализации подтверждают и ответы респондентов на вопрос: «Бросили бы вы нынешнее место работы, если бы имели достаточно денег, чтобы не работать?»: 54% опрошенных ответили категорическим «нет». Притом, что для 68% респондентов мерилом успеха является именно личная жизнь, намерение продолжать работать вне зависимости от уровня благосостояния подтверждает важность баланса между работой и личной жизнью. В будущем возможность сбалансировать свою жизнь будет все сильнее влиять на выбор людей, да и сегодня становится для многих основным фактором при выборе работы.
Компания Kelly Services CIS ежегодно проводит в России масштабные исследования факторов, влияющих на мотивацию персонала.41 Результаты показывают, что появляются факторы мотивации, которых ранее не наблюдалось. Когда уровень дохода большинства сотрудников достигает определенного показателя (целевого для этих людей), их ожидания по отношению к работе начинают меняться: появляются требования к месторасположению офиса, условиям труда, графику работы, корпоративной культуре и т. п. Работодатели могут использовать эту информацию при разработке эффективной корпоративной системы мотивации.
В качестве подтверждения можно привести данные, полученные в ходе исследования, проведенного в сентябре 2007 года (количество опрошенных — 5 тыс. человек, география исследования — Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Владивосток, Красноярск). Отвечая на вопрос: «Что может демотивировать вас в работе?» (рис. 1.3), большинство респондентов указали факторы, связанные с организацией труда, уровнем управления и психологическим климатом в компании. Но появились и новые факторы: условия труда, график работы, месторасположение офиса и свободное время.
 Рис. 1.3. Что может демотивировать вас в работе?42
Среди ответов на вопрос: «Что повлияло на ваше решение сменить работу?» (рис. 1.4) все еще лидирует размер заработной платы, но суммарно такие факторы, как интересная работа, карьерные перспективы и коллектив уже перевешивают денежное вознаграждение.
 
Рис. 1.4. Что повлияло на ваше решение сменить работу?43
Данные полного исследования еще более убедительно доказывают, что «не в деньгах счастье», поэтому сегодня между работодателем и работником возможен только брак по «взаимному согласию и интересу», но не по расчету.
Отвечая на вопрос: «Что может удержать вас на текущем рабочем месте?» (рис. 1.5), большинство опрошенных отметили фактор карьерного роста. Обращает на себя внимание и повышение (по сравнению с прошлым годом) важности такого фактора, как дополнительное обучение, которое способствует развитию и, как результат, самореализации. Кроме этого, людей «привязало» бы к компании изменение графика работы и условий труда, а также расширение соцпакета. При этом по сравнению с 2006 годом значение социального пакета как фактора ухода снижается, в то время как значение карьерных перспектив и содержания работы растет. 
Рис. 1.5. Что удержит вас на текущем рабочем месте?44
Сегодня компании предоставляют работникам разнообразные компенсационные/социальные пакеты. На рисунке 2.5 приведено усредненное мнение участников опроса о том, из чего должен состоять социальный пакет. 
 Рис. 1.6. Из чего должен состоять социальный пакет компании?45
При разработке корпоративного компенсационного пакета большинство компаний ориентируется на среднестатистическую картину на рынке труда — выясняют структуру пакетов в группе схожих компаний или для отдельно взятых должностей. Это самый простой подход. Но уже сегодня наиболее привлекательны для соискателей те компании, которые индивидуально подходят к мотивации своих сотрудников.
Таким образом обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.
Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры;
формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи;
распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности;
внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;
интеграция сотрудников в коллектив;
создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.
2. Анализ оплаты труда и стимулирования персонала ОАО «Северо-Западный Телеком»
2.1. Анализ деятельности ОАО «СЗТ»
Открытое акционерное общество «Северо-Западный Телеком» - крупнейший оператор фиксированной связи на телекоммуникационном рынке Северо-Западного федерального округа России. СЗФО является одним из наиболее развитых как в экономическом, так и в телекоммуникационном отношении федеральных округов России: численность населения - 13,6 млн. человек, при этом 82% населения проживают в городах - это самый высокий показатель урбанизации среди федеральных округов. Уровень проникновения телекоммуникационных услуг в значительно выше среднероссийских: проникновение ШПД - 34%, а телефонная плотность – 39 ОТА на 100 жителей.
ОАО «Северо-Западный Телеком» предоставляет широкий выбор телекоммуникационных услуг, включая местную и внутризоновую телефонную связь, услуги передачи данных, доступа в Интернет, аренды каналов, IP-TV, ЦОВ и др., обеспечивает возможность доступа к услугам междугородной и международной телефонной связи операторов дальней связи на всей лицензионной территории. По итогам 2009 г. на телекоммуникационном рынке СЗФО ОАО «СЗТ» занимает 74% рынка в сегменте местной связи, 90% рынка в сегменте внутризоновой связи и порядка 47% рынка (с учетом дочерних компаний) в сегменте широкополосного доступа*.
ОАО «Северо-Западный Телеком» обслуживает более 4,5 млн. абонентов фиксированной связи, более 900 тыс. пользователей услуг широкополосного доступа в Интернет, а также таксофонную сеть, охватывающую все самые удаленные и малонаселенные пункты Северо-Запада. Цифровизация местной сети приближается к 70%. Компания обладает мощной транспортной инфраструктурой, объединяющей в единую сеть все регионы Северо-Запада:
общая протяженность телефонных линий ОАО «СЗТ» превышает 200 тыс. км, из которых почти 30 тыс. км - это современные, волоконно-оптические линии связи.
Обыкновенные и привилегированные акции ОАО «СЗТ» обращаются на крупнейших российских фондовых биржах - ФБ «ММВБ» и ФБ «РТС». Обществом реализована программа выпуска АДР первого уровня на обыкновенные акции, которые обращаются на внебиржевом рынке США, Франкфуртской и Берлинской фондовых биржах. Банк-депозитарий – J.P. Morgan.
Международный кредитный рейтинг ОАО «СЗТ» от Fitch Ratings – «ВВ», прогноз «Стабильный», от  Standard and Poor’s   - «ВВ-», прогноз "CreditWatch Развивающийся".
Открытое акционерное общество «Северо-Западный Телеком» образовано в 2002 году, в настоящее время включает в себя девять филиалов, расположенных во всех регионах СЗФО:
1. Архангельский филиал
2. Вологодский филиал
3. Калининградский филиал
4. Карельский филиал
5. Коми филиал
6. Мурманский филиал
7. Новгородский филиал
8. Петербургский объединенный филиал
9. Псковский филиал
Главной целью Общества является предоставление всех видов телекоммуникационных услуг населению и организациям Северо-запада России во взаимодействии с местными и федеральными органами власти, применяя современные технологии, используя труд квалифицированных сотрудников, сохраняя лидирующие позиции среди операторов связи.
В 2008 году в ОАО «СЗТ» была внедрена система управления рисками (СУР), основными целями которой являются повышение эффективности управления угрозами и возможностями, а также увеличение капитализации Компании. Исполнительными органами СУР (комиссией и рабочей группой по управлению рисками) была разработана Программа управления рисками в ОАО «СЗТ» (далее — Программа).