Управление предприятием малого бизнеса

Введение
1. Теоретические и методические основы управления предприятием малого бизнеса
1.1. Развитие малого предпринимательства в России: перспективы и проблемы
1.2. Теоретические основы управления малым предприятием
1.3. Алгоритм и методы исследовательских действий
2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «СКН»
2.1. Характеристика предприятия ООО «СКН»
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании
2.3. Анализ трудовых ресурсов
2.4. SWOT-анализ ООО «СКН»
3. Анализ состояния управления предприятием ООО «СКН»
3.1. Элементы и механизмы системы управления
3.2. Анализ и оценка действующей системы управления
4. Рекомендации по совершенствованию управления предприятием ООО «СКН»
4.1. Определение задач совершенствования управлением ООО «СКН»
4.2. Организационно-экономические методы совершенствования управлением предприятия
4.3. Совершенствование управлением персонала
5. Экономическая оценка проекта
6. Компьютерное обеспечение проекта
7. Правовое обеспечение проекта
Заключение
Список литературы
Приложения

Управление предприятием малого бизнеса

Категории работающих
Факт 2009г.
Факт 2010г.
Абсолютное отклонение, человек
Структура (%), 2009
Структура (%), 2010
Абсолютное отклонение, процентов
1. АУ персонал
7
7
16,67
16,28
0,39
2. Специалисты и квалифицированные рабочие
26
28
+2
61,90
65,12
+3,21
3. Подсобные рабочие
9
8
-1
21,43
18,60
-2,82
4. Мужчины
34
34
80,96
79,07
-2,34
5. Женщины
8
9
+1
19,04
20,93
+9,93
Итого
42
43
+1
100
100
х
В 2010 г. численность персонала увеличилась на 1 человека или на 2,3 % по сравнению с 2009 годом. В общей численности персонала по категории административно управленческий (далее АУ) персонал произошли следующие изменения: в общей структуре персонала (Приложение 1) численность руководителей в 2010 г. снизилась на 0,39% и составила 7 чел. или 16,28 %.
Количество специалистов и квалифицированных рабочих в 2010 г. увеличилось на 2 человека и достигло 28. Удельный вес увеличился на 3,21% и составил 65,12% от общего числа сотрудников компании. Численность подсобных работников уменьшилась и составила 8 человек (удельный вес 18,60%). Кроме того, нами получены сведения о структуре работников по половому признаку (2010 г.): 20,93 % женщины и 79,07 % мужчины.
Рассмотрим в динамике анализ движения рабочей силы ООО «СКН» за исследуемый период времени.
Таблица 2.3.2.
Анализ движения рабочей силы
Показатели
Факт 2009г.
Факт 2010 г.
Отклонение +/-
1.Среднесписочная численность, чел.
42
43
+1
2.Принято, чел.
7
9
+2
3.Уволено всего, чел
7
8
+1
Показатели
Факт 2009 г.
Факт 2010 г.
Отклонение +/-
4.В том числе, по собственному желанию
5
5
–
за нарушение трудовой дисциплины
2
3
+1
5.Коэффициент общего оборота,
33,33
39,53
+6,20
6.Коэффициент оборота рабочей силы по приему
16,67
20,93
+4,26
7.Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению
16,67
18,60
+1,94
8.Коэффициент текучести
17
18,61
+1,61
Коэффициент общего оборота рабочей силы Koo вычислялся по формуле,
Koo = (L + M) / Q × 100 (4)
Где L – количество принятых сотрудников в рассматриваемом периоде,
M – общее количество уволенных сотрудников,
Q – среднесписочная численность сотрудников.
Коэффициент оборота рабочей силы по приему Kop рассчитывается по формуле,
Kop = L / Q × 100 (5)
Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению Kou, находится по формуле,
Kop = M / Q × 100 (6)
Коэффициент текучести рабочей силы Kt рассчитывается по формуле,
Kt = Ust / Q × 100 (7)
Где Ust – количество сотрудников уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 6,2; коэффициент оборота рабочей силы по приему также увеличился на 4,26; по увольнению увеличение значения на 1,94 по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент текучести вырос на 1,61. Данные анализа, говорят о достаточно высокой текучести кадров. За нарушение трудовой дисциплины в 2009-2010 гг. уволено 5 человек. Количество сотрудников работающих в компании более 2-х лет (приняты до 2009 г.) составляет всего 48% от общей численности персонала. (Приложение 2).
Таблица 2.3.3.
Показатели фонда оплаты труда и расчет средней заработной платы
Показатель
Отчетные периоды
Отклонения
Факт 2009г.
Факт 2010г.
Абсолютное отклонение (+/-)
Относительное отклонение (%)
1.Фонд оплаты труда, тыс.руб.
17640
19608
+1968
+11,16
2.Среднесписочная численность, чел.
42
43
+1
+2,38
3.Средняя заработная плата 1 работающего в год, тыс.руб.
420
456,00
+36
+8,57
4. Средняя заработная плата 1 работающего в месяц, тыс.руб.
35
38,00
+3
+8,57
Средняя заработная плата 1 работающего в год Zg вычисляется по формуле,
Zg = Zot / Sp (8)
Где Zot – общий фонд оплаты труда,
Sp – Среднесписочная численность.
Средняя заработная плата 1 работающего в месяц Zm вычисляется по формуле,
Zm = Zot / 12 (9)
Из таблицы видно, что за 2010 г. произошло увеличение среднемесячной заработной платы работников предприятия на 3,0 тыс. руб. или на 8,57% по сравнению с уровнем 2009г., таким образом средняя заработная плата в 2010 г. составила 38 тыс.руб.
Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени. Только почувствовав себя частью команды, человек будет работать на других, как на себя. Такие задачи решаются в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации.
Премиальный фонд формируется по итогам квартала в зависимости от полученной прибыли. Премия распределяется между сотрудниками в зависимости от качества работы сотрудника за предыдущий квартал и наличия зафиксированных нарушений.
Отметим также иные способы мотивация применяемые в компании. 
Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию. Неукоснительно соблюдается система социальных льгот – нормированный рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка.
Вывод: на предприятии преобладаем материальная система мотивации персонала, следовательно мотивация трудовой деятельности сотрудников осуществляется по узкому спектру потребностей работников; нематериальная мотивация несколько устарела, поэтому существующую систему мотивации сотрудников нужно совершенствовать.
2.4. SWOT-анализ ООО «СКН»
Для того, чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспек­тиве, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.
В этом нам поможет SWOT-анализа деятельности ООО «СКН».
Таблица 2.4.1.
SWOT-АНАЛИЗ
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Организация работы предприятия
Квалифицированное и амбициозное руководство среднего звена.
Текучесть кадров работников, несовершенная система управления предприятием.
2. Реализация услуг
Хорошее знание заказчиков, высокая степень обслуживания при гибкой ценовой политике.
Необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования.
3. Маркетинг
Регулярная реклама, хорошая репутация у потребителей услуг, заказчиков.
Отсутствие четко сформулированной маркетинговой стратегии и следование ей.
Возможности и угрозы
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
Выход на новые рынки или сегменты рынка (в том, числе региональные: Ленинградская область)
Растущая конкуренция
2. Экономические факторы
Возможности предоставления дополнительных услуг потребителям, наличие хорошего транспортного парка, наработанных проектов.
Снижение цен в результате конкуренции, неблагоприятная экономическая среда в стране.
3. Анализ состояния управления предприятием ООО «СКН»
3.1. Элементы и механизмы системы управления
Перед тем, как дать оценку действующей системе управления ООО «СКН», необходимо определить элементы и механизмы данной системы.
В общем виде управление представляет собой определен­ный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой - в по­зиции объекта управления. Для этого взаимодействия характерно то, что:
– субъект управления направляет объекту управления им­пульсы воздействия (команды управления), которые содержат ин­формацию о том, как должен функционировать объект управления;
– объект управления получает данные импульсы и дейст­вует в соответствии с ними и с учетом сложившейся ситуации.
Так прораб организует работу участка. При этом он является менеджером нижнего уровня, или субъектом управле­ния, а рабочие - объектами управления. Управляющий производственно-технической базой курирует работу таких подразделений ор­ганизации, как ПТО, СДО, строительные участки. При этом он менеджер, или субъект управления, а указанные подразделения - объекты управления.
Субъект управления - это звено или часть системы управ­ления, являющиеся источником воздействия на объект управле­ния. В нашем случае управление осуществляться группой руководителей.
В качестве объекта управления выступают работник, груп­па лиц, трудовой коллектив. Объектами управления являются также: ресурсы, процессы, результаты.
В качестве объек­тов управления - ресурсов выделим:
- товарно-материальные запасы;
- финансовые ресурсы;
- информационный массив;
- персонал организации.
В строительной организации ООО «СКН» протекает множество процессов, на­чиная с процесса управления и до производственного процесса. Важнейшими частями производственного процесса будут являться снабжение, производство и сбыт. В соответствии с этим в качестве объектов управления - процессов будут выступать:
- производственный процесс;
- технологический процесс;
- маркетинговая деятельность предприятия;
- материально-техническое снабжение предприятия и т. д.
К результатам (выходам системы) относятся: прибыль, рента­бельность, объемы производства и реализации продукции, затра­ты, качество продукции и т. д. Соответственно в качестве объек­тов управления - результатов будут служить:
- качество оказываемых строительно-монтажных услуг;
- результаты управленческой или производственной дея­тельности;
- производительность труда;
- затраты и т. д.
Далее рассмотрим внутреннее и внешнее управление.
1) Внутреннее управление осуществляется руководителями всех уровней: генеральный директор→ исполнительный директор → начальники отделов → менеджеры низшего уровня (мастера, прорабы).
2) Внешнее управление осуществляется аутсорсинговой компанией, в управление которой передана часть функций информационных технологий.
Следует отметить, что применительно к организациям, предприятиям, учреждениям, их подразделениям (участкам, отделам) разделение управления на внутреннее и внешнее обладает определенной степенью условности.
Например, распоряжение руководителя подразделения по отношению к подразделению является внутренним, тогда как решение генерального директора предприятия в отношении круга вопросов, затрагивающих только данное подразделение, правомерно рассматривать как внешнее. В то же время решения гендиректора предприятия, распространяющие свое действие на все предприятие, на многие его подразделения, следует относить к внутреннему управлению.
В условиях самоуправления внешнее управление ограничивается нормами законодательных актов, предписаний, стандартов и т.д. С учетом этих ограничений ООО «СКН» самостоятельно принимает и осуществляет управленческие решения, опираясь на собственное, внутреннее управление.
Таким образом, в условиях самоуправления внутреннее управление в рассматриваемой организации преобладает над внешним, занимает ведущее место в повседневном, текущем управлении.
3.2. Анализ и оценка действующей системы управления
Во время прохождения преддипломной практики нами было проведено социологическое исследование (опрос) по ключевым вопросам касательно управления малого предприятия ООО «СКН». Социологический опрос сотрудников ООО «СКН» включал следующие этапы:
– разработка программы опроса;
– сбор информации (собственно сам опрос);
– этап первичной обработки и агрегирования данных;
– подведение итогов опроса.
Программа социологического опроса:
Цель проведения опроса: определение ключевых аспектов эффективности управления компании.
Решаемые задачи:
– определение степени удовлетворенности организацией трудового процесса;
– определение текущего положения компании и наиболее перспективных направлений развития;
– определение заинтересованности сотрудников компании в определенных способах мотивации персонала;
– определение уровня заинтересованности населения в услугах интернет торговли.
Вид опроса: анкетирование
Основа опроса: совокупность вопросов, на которые предлагается ответить респондентам и ответы, на которые составляют массив первичных данных.
Технические аспекты проведения опроса:
– тиражирование анкет с помощью оргтехники;
– компьютерная обработка полученных данных.
Отбор респондентов: 2 группы респондентов:
– 1 группа: административно-управленческий персонал;
– 2 группа: специалисты, квалифицированные работники, подсобные рабочие.
Полученные данные, представляющие собой доли (процент числа опрошенных) на предложенные вопросы.
Для каждой группы респондентов составлены анкеты с вопросами (Приложение 3).
В результате социологического опроса 1-й группы респондентов получены следующие сведения:
а) более половины опрошенных считают, что компания находится в состоянии застоя (61%), часть респондентов считает, что предприятие успешно развивается, несмотря на снижение интегральных показателей по итогам 2010 г. (27%) и меньшая часть респондентов (12%) считает, что компания находится в предкризисном положении.
б) на вопрос об удовлетворенности уровнем организации рабочих процессов в компании, получены следующие сведения:
– удовлетворены 35%;
– не совсем удовлетворены 24%.
– не удовлетворены 41%.
в) ответ на вопрос о наиболее перспективных направлениях повышения эффективности деятельности компании, позволил заключить, что все их 3-х предложенных вариантов ответа в равной степени представляет повышенный интерес:
– стимулирование сбытовой деятельности 36%
– совершенствование мотивации персонала 34%
– трансформация системы управления и организационного построения компании 30 %;.
В результате социологического опроса 2-й группы респондентов получены следующие сведения:
а) 82 процентов опрошенных считаете качество организации труда на рабочем месте хорошим и только 18 % удовлетворительным.
б) наиболее эффективным способом мотивации большая часть респондентов считает материальное стимулирование трудового процесса – 59% опрошенных; за возможность повышения квалификации и карьерный рост положительно ответило 24 % респондентов; дополнительные выходные дни являются лучшей мотивацией для 14 % сотрудников и лишь 3 % считают лучшей мотивацией статусные поощрения.
Данные опроса послужат дополнительными сведениями при постановке оценки действующей системы управления на предприятии.
Руководитель фирмы должен быть заинтересован в развитии бизнеса, поэтому прежде чем построить модель процесса управления малым предприятием необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем.
1) Анализ организационной структуры управления предприятием позволяет сделать как положительные, так и отрицательные заключения:
а) тип организационной структуры предприятия (линейно-функциональный) имеет свое положительное обоснование: обеспечивается текущая деятельности компании, критических сбоев в работе не наблюдается.
б) в условиях данной организационной структуры управления проблему представляет согласованность действий исполнителей, отсутствует выделение центров финансовой ответственности, не исключено дублирование функциональных обязанностей, затруднено движение информации.
в) в условиях динамично-развивающегося рынка и усиления конкуренции требуются существенные корректировки построения системы управления ООО «СКН» (трансформация организационной структуры) с перераспределением функциональных обязанностей и определения центров ответственности, для обеспечения быстрого реагирования на изменения ситуаций, более качественного движения информационных потоков и снижения издержек.
2) Оценивая систему управления персоналом и его мотивацию, необходимо отметить следующие моменты.
Возможность продвижения на руководящие должности, предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие со дня основания компании, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих работников. Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.
Предоставление туристических путевок, организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.
Вместе с тем нужно отметить, что работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими, поэтому необходимо делать упор на внедрение способов нематериального стимулирования работников.
«Любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать. В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и, в конце концов, человеку начинает казаться, что его недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности.
К тому же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы - об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России»15).
Становится очевидной необходимость совершенствования мотивации сотрудников компании, на основе внедрения более гибких инструментов воздействия.
3) Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. В настоящее время в ООО «СКН» нет документа, закрепляющего стратегию развития компании, решение данного вопроса считаем одним из приоритетных.
4) В практике «СКН» прослеживается устойчивая особенность: заключать долгосрочные контракты на закупку товарно-материальных ценностей необходимых для осуществления текущей деятельности.
Следует признать, что долгосрочные контракты обычно позволяют получить скидку в цене и, главное, такой контракт значительно упрощает работу отдела. Однако этот метод закупок имеет и свои недостатки. Остановимся на основных.
Объем периодических поставок зафиксирован в контракте – это наводит на вывод, что при спаде заказов, влиянии сезонности,- возникают излишки, а при резком росте загрузки - дефицит товарно-материальных ресурсов.
Весьма нередки случаи, когда количество поставляемого товара перестает удовлетворять, в таком случае разорвать контракт - дело непростое.
При изменении цены товара на рынке, компания вынуждена платить по цене, зафиксированной в контракте: это выгодно лишь в том случае, если цена растет, не смотря на то, что инфляционные процессы в нашей стране – дело привычное, тем не менее, могут появиться поставщики с более выгодными условиями сотрудничества.
В силу изложенного, следует пересмотреть данный подход и найти наиболее оптимальный вариант взаимодействия с поставщиками.
Проведенный анализ предприятия ООО «СКН» позволил сформулировать проблемы в области управления персоналом и возможности их разрешения.
Таблица 3.2.1.
Проблемы в области управления ООО «СКН»
Проблемы
Способ устранения
1. Несовершенная организационная структура предприятия
Трансформация действующей организационной структуры
2. Отсутствие системы оценки рисков предпринимательской деятельности
Анализ и оценка зон рисков в деятельности компании
3. Снижение интегральных показателей финансовой деятельности компании (выручки, прибыли, рентабельности)
Проведение мероприятий и разработка направлений оптимизации и более эффективного использования ресурсов, а также стимулирование сбытовой деятельности
4. Слабая система мотивации трудовой деятельности
Поиск направлений и способов заинтересованности работников в результатах деятельности компании
5. Отсутствие информационных сведений о конкурентоспособности фирмы на занимаемом рынке
Регулярный мониторинг деятельности и оценка положения фирмы на занимаемом рынке
6. Слабая система контроля информационных потоков
Формирование системы управления и планирования информационными потоками
4. Рекомендации по совершенствованию управления предприятием ООО «СКН»
4.1. Определение задач совершенствования управлением ООО «СКН»
Результаты проведенного анализа деятельности ООО «СКН» свидетельствуют о существующих проблемах управления данным хозяйствующим субъектом, что отражается на результатах предпринимательской деятельности в целом.