Проект совершенствования системы управления персоналом государственной гостиницы(на примере "Балтийской звезды" УДФГУГК "Дворец конгрессов")

Содержание


Введение
1 Теоретические основы управления персоналом
1.1 Возникновение и развитие концепций научного и административного управления
1.2 Современные подходы к управлению персоналом
1.3 Тенденции развития системы управления персоналом
Выводы
2 Анализ деятельности руководства гостиницы «Балтийская звезда» по управлению персоналом
2.1 История становления, развитие и характеристика гостиницы
2.2 Основные направления работы с персоналом гостиницы
2.3 Аудит системы управления персоналом гостиницы «Балтийская звезда»
Выводы
3 Основные направления совершенствования управлением персоналом в гостинице «Балтийская звезда»
3.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.2 Экономический эффект предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления гостинице «Балтийская Звезда»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложение

Проект совершенствования системы управления персоналом государственной гостиницы(на примере "Балтийской звезды" УДФГУГК "Дворец конгрессов")

В данной гостинице рабочие места и специальности достаточно распространены, и поэтому в процессе введения в должность участвуют практически все члены отдела или подразделения. Но при этом зачастую детали работник определяет самостоятельно в процессе работы. Процесс этот не регламентирован и, как правило, существенной помощи новый работник при адаптации не получает. Но существует также вариант, что введение в должность нового работника – обязанность увольняемого работника.
Принимаемые на работу сотрудники не всегда имеют образование и квалификацию, соответствующие реально исполняемой работе. Поэтому обучение администраторов, горничных, специалистов на ресепшн и руководителей среднего звена проводится в открытой школе «Катон» г. Санкт-Петербурга, учебная программа курсов представлена в приложении 1. Зачастую подбирается более простой вариант — работники, получившие опыт в гостинице классом ниже. Также приветствуется высшее образование по специальности «Гостиничный сервис и туризм».
Карьера в гостинице «Балтийская Звезда» возможна как в рамках направления сервиса, в котором работает человек, так и в других направлениях, существующих в гостинице. Практикуется также горизонтальное передвижение по службе.
Оценка деятельности и вознаграждение за труд.
Формальной процедуры оценки деятельности нет. Работник сам видит результаты своего труда, а также те люди, кто принимают работу. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы. Несмотря на то, что должностная иерархия в гостинице состоит из трех-четырех уровней, и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей никак не меньше, а скорее больше, чем на крупных предприятиях.
Размер заработной платы практически фиксированный, соотношение постоянной и переменной части заработной платы ориентировочно 70/30. Процент от дохода всей организации, который идет на выплату премии, зафиксирован.
Расхождения между официально выплачиваемой зарплатой и общим уровнем материальных доходов работников существует только у горничных, в силу специфики их деятельности. Работодатель соблюдает все требования ТК РФ, в том числе, и в сфере выплаты заработной платы.
На себестоимость работ и услуг списывается вся заработная плата наемного персонала.
Помимо заработной платы, на себестоимость продукции идут социальные начисления (единый социальный налог) на заработную плату наемного персонала.
Слабо присутствует моральное поощрение сотрудников.
Кадровая служба гостиницы «Балтийская Звезда» представлена двумя отделами: отделом кадров, функциями которого являются:
- прием на работу;
- учет рабочего времени;
- кадровый учет и документооборот;
- увольнение с работы согласно ТК РФ.
Отделом обучения, в функции которого входит:
- система обучения и переподготовки персонала;
- мотивационные мероприятия;
- организация корпоративных мероприятий;
В управлении персоналом гостиницы используются следующие методы работы:
- экономическое стимулирование – заработная плата работникам, квартальные премии по итогам работы;
- нематериальное стимулирование – личное поощрение сотрудников руководителем, доска почета организации, поздравления и подарки на памятные даты сотрудникам;
- административные методы – приказы и распоряжения. Стандартный вид управления деятельностью предприятия. Документы доводятся до сведения подчиненных через электронную почту, либо вывешиваются на доске приказов.
Для предприятия характерен авторитарный стиль управления, который в настоящее время делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет быстро гасить и стабилизировать конфликтные ситуации. В настоящее время подходит для управления организацией, так как фирма находится в стадии стабильности.
Организационная культура предприятия характеризуется как культура власти. Директор гостиницы принимает решения на основе интуиции и опыта, проводя ситуационный анализ.
Работа по мотивации персонала ведется, в основном, на принципах материального стимулирования, что характерно для почти всех коммерческих организаций в настоящее время.
Социальный блок в работе гостиницы полностью соответствует ТК РФ, что является серьезным мотиватором при наборе персонала.
На рассматриваемом предприятии неплохо выстроена и регламентирована система отбора персонала в том виде, в каком он необходим, с учетом профессиональных требований к деятельности гостиницы.
Система адаптации работников, проходящих испытательный срок, присутствует фрагментарно, что влечет за собой скрытые расходы.
Плохо развитая на предприятиях сферы обслуживания система адаптации персонала является, пожалуй, наиболее слабым местом в управлении персоналом гостиничного бизнеса.
2.3 Аудит системы управления персоналом гостиницы «Балтийская звезда»
Аудит системы управления это:
- оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
- диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;
- выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом. Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.
В рамках аудита системы управления организации нами был проведен опрос сотрудников гостиницы «Балтийская Звезда», в котором приняли участие 49 человек, - работников предприятия. Отвечали на вопросы все категории персонала, от руководства до исполнителей. Был задан один вопрос, который был сформулирован так:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры: размер заработной платы; режим работы; соответствие работы личным способностям; уровень организации труда; отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены на рисунках 10 - 14.
Рисунок 10 - Размер заработной платы
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация гостиницы вынуждена была проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. В настоящее время ситуация начала восстанавливаться, но этот процесс идет достаточно медленно.
Рисунок 11 - Режим работы
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени и расположением гостиницы «Балтийская Звезда» в одном из красивейших мест региона.
Рисунок 12 - Соответствие работы личным потребностям
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить особенностями отбора персонала, когда на работу подбираются преимущественно работники и специалисты, которым нравится этот вид деятельности.
Рисунок 13 - Уровень организации труда
Уровень организации труда в гостинице «Балтийская Звезда», в силу ее статусности и расположения, находится на высоте, что и отражено на диаграмме.
Рисунок 14 - Отношения с коллегами
Высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе гостиницы «Балтийская Звезда»
Второй вопрос, заданный нами сотрудникам гостиницы, был сформулирован следующим образом:
- От каких факторов зависит уровень заработной платы?
Полученные результаты мы обобщили на рисунке 15.
Рисунок 15 - Зависимость размера заработной платы от различных факторов
На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем – уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее – степень выполнения заданных объемов работы.
Также были проведены исследования и оценка процесса адаптации, где был применен тест для менеджеров и сотрудников (таблица 5). В этом тесте предлагается ответить на вопрос, используются ли следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность. Также было опрошено 49 человек.
После заполнения теста нужно подсчитать количество ответов "Да" и "Нет" и выписать в графу "Итого ответов".
Таблица 5 - Анализ адаптации персонала в гостинице «Балтийская Звезда»
№п/п
Вопросы
Да
Нет
1.
Сообщена ли дата начала работы, время явки на прием к указанному лицу?
х
2.
Проверка оформления личного дела сотрудника
х
3.
Разъяснение должностной инструкции
х
4.
Есть ли представление коллегам?
х
5.
Есть ли представление руководству среднего звена?
х
6.
Проведено ли ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты, доски объявлений, столовые и буфеты, пункт первой помощи?
х
7.
Проведен ли инструктаж по технике безопасности?
х
8.
Рассказана ли история, продукция и имидж организации?
х
9.
Разъяснение общих требований к работе сотрудника
х
10.
Условия работы (рабочее место, рабочие часы и перерывы, нерабочие дни)
х
11.
Документация процедуры отчетности и контроля рабочего времени, разъяснение правил исчисления затрат и премирования
х
12.
Рассказали ли Вы процедуры рассмотрения нарушений и жалоб?
х
13.
Роль профсоюзной организации и администрации доведена до нового сотрудника?
х
14.
Вмешиваетесь ли Вы лично в конфликтные ситуации с "новичком"?
х
15.
Назначается ли наставник или консультант "новичка"?
х
16.
Проверяли ли Вы соответствие документу об образовании?
х
17.
Соответствуют ли знания и умения «новичка» данной работе?
х
18.
Удовлетворяют ли Вас вредные привычки и проявившиеся негативные качества сотрудника?
х
19.
Доволен ли работник существующей оплатой труда?
х
20.
Знаете ли Вы социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка"?
х

После заполнения теста нужно подсчитать количество ответов "Да" и "Нет" и выписать в графу "Итого ответов".
При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока:
- 16 и более – отлично, но, возможно, у линейного руководителя завышена самооценка;
- от 12 до 15 - хорошо;
- от 8 до 11 - удовлетворительно;
- до 7 – неудовлетворительно.
В нашем случае получена оценка «удовлетворительно», что, поскольку речь идет об адаптации, интерпретируется как «плохо».
Анкетирование целесообразно использовать, если есть возможность получить информацию от нескольких работников организации.
Выбор методов получения информации зависит от уровня управления персоналом в организации, от доступности информации.
Анализ процесса адаптации персонала предполагает обобщение результатов анализа документов, регламентирующих адаптацию персонала в организации, систематизацию ответов респондентов и их редактирование.
В гостинице «Балтийская Звезда» отсутствуют локальные нормативные документы, в организации практически отсутствует работа по адаптации новых работников.
Для оценки адаптации можно использовать экспертные оценки и оперативные материалы, нужно постараться выяснить фактическое положение дел с адаптацией персонала. Результаты исследования могут быть представлены в табличной форме. Примерная форма представлена в таблице 6.
Структура процедуры адаптации
1. Разработка и обоснование базовой информации для новых сотрудников
Отправным моментом разработки процедуры адаптации является подготовка письменной информации для новичков. В качестве таковой предлагается буклет или брошюра под названием "Книга сотрудника компании" или "Справочное руководство для сотрудника".
В упрощенном варианте базовая информация для новых сотрудников может быть представлена в виде так называемой "ориентационной папки".

Таблица 6 - Результаты исследования процесса адаптации
Функции
Менеджер по персоналу
Наставник
Линейный руководи-тель
Трудоем- кость, чел./час. в год
Составление программ по профориентации
Проведение лекций, семинаров
Работа с молодежью
Составление программ адаптации
Знакомство с организацией
Знакомство с рабочим местом
Объяснение задач, требований к работе
Введение в коллектив
Поощрение помощи новичкам со стороны наставников
Обучение новых сотрудников
2. Разработка плана адаптации
Процесс адаптации персонала является сложным. Поэтому должны быть определены этапы адаптации на конкретную должность. План адаптации должен включать:
а) мероприятия;
б) сроки их осуществления;
в) ответственных исполнителей.
3. Разработка методов контроля за ходом и итогами адаптации
Успех адаптации во многом зависит от информационного обеспечения процесса адаптации, то есть от сбора и оценки показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.
Объективные показатели - это те, которые характеризуют результаты трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.
Проанализировав существующую систему управления персоналом и результаты проведенного опроса, можно выделить следующие моменты:
1) Работа по мотивации персонала ведется, в основном, на принципах материального стимулирования.
2) Социальный блок в работе соответствует ТК РФ.
3) Общая удовлетворенность работой достаточно высокая, кроме фактора уменьшения заработной платы в результате падения продаж, но в настоящее время ситуация выправляется;
4) Сотрудники предприятия ставят зависимость размера заработной платы, в первую очередь, от квалификации, затем от дисциплины и выполнения объемов работы. Это говорит о квалификации и дисциплинированности персонала гостиницы.
5) Адаптация персонала в гостинице присутствует в виде отдельных элементов, которые пока не сведены в единую систему, оформленную соответствующим положением, процесс интеграции новых сотрудников в организацию происходит стихийно, слабо контролируется и не направляется.
6) Не используется институт наставничества.
Более подробно рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице мы рассматриваем в третьей главе.
3 Основные направления совершенствования управлением персоналом в гостинице «Балтийская звезда»
3.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
Одним из основных и необходимых направлений деятельности службы персонала организации является подготовка кадрового резерва, выявление и удержание талантливых и перспективных специалистов внутри компании.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладаю­щих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требовани­ям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам. Кадровый резерв – это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.
При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.
1. Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.
2. Осознать необходимость работы с кадровым резервом.
3. Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
4. Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие – эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
5. Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
6. «Штучный подход». Программа по развитию карового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.
Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:
- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) – формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
- оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;
- стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;
- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Внешний кадровый резерв – это выпускники профильных учебных заведений, успешно прошедшие практику в компании, интересные кандидаты, которые по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения переговоров. Кроме того, должна учитываться и база кандидатов, полученная на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов в сфере гостиничного бизнеса.
Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей гостиницы подготовленными руководящими кадрами.
Основные задачи:
- повышение уровня подготовки руководящего состава;
- повышение уровня общей и специальной подготовки работников, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей;
- развитие у работников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений;
получение действующими руководителями и кандидатами на замещение вышестоящих должностей дополнительных знаний по другим направлениям деятельности.
Формирование резерва на выдвижение производится в соответствии с рисунком 16 и включает в себя следующие этапы:
1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
2. Формирование списков резерва.
3. Работа с резервом на выдвижение
4. Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.
Рисунок 16 - Схема организации работы с кадровым резервом
1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:
а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения);
б) заключений аттестационной комиссии;
в) рекомендаций непосредственного начальника работника.
г) самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва.
В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:
1. Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.
2. Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.
3. Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т.п.
4. Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.
По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям:
экспертная оценка степени развития управленческих качеств, проводится по методу 270о – оценка руководителем, равным по должности, подчиненным сотрудником;
социально-психологическая оценка, по методикам: выделению уровня соответствия профессиональному стандарту должности; определению уровня интеллектуальных способностей кандидата, стиля руководства;