Совершенствование управления малыми предприятиями в современных условиях.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления малым бизнесом
1.1. Малое предпринимательство в России: проблемы становления и перспективы развития
1.2. Особенности управления малыми предприятиями
Глава 2. Анализ эффективности управления малым предприятием «Уютный дом»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ и оценка действующей системы управления
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления малым предприятием
3.1. Выбор направлений стратегического управления
3.2. Пути и направления совершенствования деятельности предприятия
Заключение
Список литературы

Совершенствование управления малыми предприятиями в современных условиях.

4156
4600
+444
+10,68
Специалисты, служащие и рабочий персонал
тыс. руб.
13484
15008
+1524
+11,30
4.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов
тыс. руб.
55482,4
59875,3
+4392,9
+7,92
5.
Фондоотдача (стр.1/стр.4)
 
1,24
1,03
-0,21
-17,19
6.
Cебестоимость услуг
тыс. руб.
48912,2
43514,3
-5397,9
-11,04
7.
Общие суммарные расходы за год
тыс. руб.
51895,3
47988,5
-3906,8
-7,53
8.
Общая валовая прибыль
тыс. руб.
16846,2
13441,4
-3404,8
-20,21
9.
Налоговые отчисления
тыс. руб.
7075,404
5107,732
-1967,67
-27,81
10.
Финансовый результат
тыс. руб.
9770,796
8333,668
-1437,13
-14,71
11.
Рентабельность услуг (%)
процент
124,5
121,88
-2,62
Абсолютное отклонение (А) показателей деятельности предприятия в 2010 г. по сравнениюс аналогичным периодом 2009 г. рассчитывалось путем вычитания одной величины из другой.
Например, по статье «Выручка от реализации»: A = 61429,9 – 68741,5 = –7311,6
Отклонение в процентном выражении (О) показателей деятельности предприятия в 2010 г. по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. вычислялось по формуле
O = A/В × 100, (1)
Где А – абсолютное отклонение,
В – количественные показатели предыдущего 2009 года.

Величина прибыли до налогообложения Рn находилась по формуле
Pn = Vr – Vz, (2)
Где Vr – Общая выручка от реализации услуг,
Vz – Общие расходы.
Финансовый результат (прибыль/убыток) Frez определялся по формуле
Frez = Рn – N, (3)
Где N – налоги и отчисления.
Можно сделать следующие выводы:
1. Объем реализации в 2010 г. уменьшился на 7311,6 тыс. руб. или 10,64%
2. Прибыль до налогообложения снизилась на 3404,8 тыс.руб. или 20,21% и составила 13441,4 тыс.руб.
3. Финансовый результат (чистая прибыль) в 2010 г. снизилась на 1437,13 тыс.руб.
4. Снижение показателя рентабельности составило 2,10%.
Таким образом, финансово-экономические показатели демонстрируют отрицательную динамику при общем положительном эффекте, который составил + 8333,668 млн.руб. чистой прибыли в 2010 г.
Рассмотрим в динамике анализ движения персонала отеля за исследуемый период времени.
Таблица 2.2.2.
Анализ движения рабочей силы
Показатели
Факт 2009г.
Факт 2010г.
Отклонение +/-
1.Среднесписочная численность, чел.
42
43
+1
2.Принято, чел.
7
9
+2
3.Уволено всего, чел
7
8
+1
4.В том числе, по собственному желанию
2
4
+2
за нарушение трудовой дисциплины
2
3
+1
5.Коэффициент общего оборота,
33,33
39,53
+6,20
6.Коэффициент оборота рабочей силы по приему
16,67
20,93
+4,26
7.Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению
16,67
18,60
+1,94
8.Коэффициент текучести
9,52
16,28
+6,76
Составлено по данным штатного расписания, табельного учета рабочего времени, Ф. № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников».
Коэффициент общего оборота рабочей силы Koo вычислялся по формуле,
Koo = (L + M) / Q × 100 (4)
Где L – количество принятых в гостиницу сотрудников в рассматриваемом периоде,
M – общее количество уволенных сотрудников,
Q – среднесписочная численность сотрудников.
Коэффициент оборота рабочей силы по приему Kop рассчитывается по формуле,
Kop = L / Q × 100 (5)
Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению Kou, находится по формуле,
Kop = M / Q × 100 (6)
Коэффициент текучести рабочей силы Kt рассчитывается по формуле,
Kt = Ust / Q × 100 (7)
Где Ust – количество сотрудников уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 6,2, коэффициент оборота рабочей силы по приему также увеличился на 4,26 , по увольнению незначительное увеличение на 1,94 по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент текучести вырос на 6,76. Данные анализа движения рабочей силы говорят о достаточно высокой текучести кадрового состава. За нарушение трудовой дисциплины в 2009-2010 гг. уволено 15 человек.
Мотивация трудовой деятельности сотрудников в гостинице «Уютный дом» осуществляется по узкому спектру потребностей работников; нематериальная мотивация несколько устарела, поэтому существующую систему мотивации сотрудников нужно совершенствовать.
2.2. Анализ и оценка действующей системы управления
Руководитель фирмы должен быть заинтересован в развитии бизнеса, поэтому прежде чем построить модель процесса управления малым предприятием необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем. Анализ организационной структуры управления предприятием позволяет сделать как положительные, так и отрицательные заключения:
1) Тип организационной структуры предприятия (линейно-функциональный) имеет свое положительное обоснование: обеспечивается текущая деятельности компании, критических сбоев в работе не наблюдается.
2) Организационная структура представлена в несколько разрозненном виде: большое количество подразделений независимых в управлении и находящихся в подчинении одного человека: исполнительного директора. Количество контрольных точек более 10, при этом функциональные компетенции некоторых отделов взаимоувязаны, что в свою очередь поднимает вопрос об интеграции таких структурных подразделений в одну более масштабную единицу управления.
Например, видится целесообразным объединение таких структурных единиц как отдел маркетинга и продаж, и отдел рекламы.
3) Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. В настоящее время в отеле «Уютный дом» нет документа, закрепляющего стратегию развития компании, решение данного вопроса считаем одним из приоритетных.
4) В условиях динамично-развивающегося рынка и усиления конкуренции требуются существенные корректировки построения системы управления (и как следствие, организационной структуры) с перераспределением функциональных обязанностей и определения центров ответственности, для обеспечения быстрого реагирования на изменения ситуаций, более качественного движения информационных потоков и снижения издержек.
Оценивая систему управления персоналом и его мотивацию, необходимо отметить следующие моменты.
Возможность продвижения на руководящие должности, предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие со дня основания гостиницы, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих работников. Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.
Предоставление туристических путевок, организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.
Вместе с тем нужно отметить, что работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими, поэтому необходимо делать упор на внедрение способов нематериального стимулирования работников.
«Любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать. В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и, в конце концов, человеку начинает казаться, что его недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности.
К тому же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы - об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России»[9, с.380].
В данной работе мы предлагаем ряд мероприятий (раскрыты далее в работе) по совершенствованию мотивации сотрудников гостиницы, на основе внедрения более гибких инструментов воздействия.
В практике ООО «Уютный дом» прослеживается устойчивая особенность: заключать долгосрочные контракты на закупку товарно-материальных ценностей необходимых для бесперебойного функционирования отеля.
Следует признать, что долгосрочные контракты обычно позволяют получить скидку в цене и, главное, такой контракт значительно упрощает работу отдела. Однако этот метод закупок имеет и свои недостатки. Остановимся на основных.
Объем периодических поставок зафиксирован в контракте – это наводит на вывод, что при неожиданном спаде загрузки гостиницы возникают излишки, а при резком росте загрузки - дефицит товаров.
Весьма нередки случаи, когда количество поставляемого товара перестает удовлетворять заказчика, в таком случае разорвать контракт - дело непростое.
При изменении цены товара на рынке, а гостиница вынуждена платить по цене, зафиксированной в контракте: это выгодно лишь в том случае, если цена растет, не смотря на то, что инфляционные процессы в нашей стране – дело привычное, тем не менее, могут появиться поставщики с более выгодными условиями сотрудничества.
В силу изложенного, следует пересмотреть данный подход и найти наиболее оптимальный вариант взаимодействия с поставщиками.
Проведенный анализ предприятия позволил сформулировать проблемы в области управления персоналом и возможности их разрешения.
Таблица 2.3.1.
Проблемы в области управления гостиничным предприятием «Уютный дом»
Проблемы
Способ устранения
1. Несовершенная организационная структура предприятия
Трансформация действующей организационной структуры
2. Отсутствие системы оценки рисков предпринимательской деятельности
Анализ и оценка зон рисков в деятельности гостиницы
3. Снижение интегральных показателей финансовой деятельности компании (выручки, прибыли, рентабельности)
Проведение мероприятий и разработка направлений оптимизации и более эффективного использования ресурсов, а также стимулирование сбытовой деятельности
4. Слабая система мотивации трудовой деятельности
Поиск направлений и способов заинтересованности работников в результатах деятельности компании
5. Отсутствие системы оценки рисков предпринимательской деятельности
Анализ и оценка зон рисков в деятельности гостиницы
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления малым предприятием
3.1. Выбор направлений стратегического управления
Результаты проведенного анализа деятельности ООО «Уютный дом» свидетельствуют о существующих проблемах управления данным хозяйствующим субъектом, что отражается на результатах предпринимательской деятельности в целом.
Проектирование мероприятий по улучшению системы управления предприятием должно основываться на стратегическом плане, что помогает последовательно, пошагово расписать те действия, которые предпримет компания на пути к успеху. После того, как раскрыты препятствия, с которыми столкнулась компании, определяются пути их преодоления.
Выбор стратегии развития предприятия и совершенствования управления осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. В нашем случае выбирается комбинированная стратегия – сочетание нескольких направлений развития компании ООО «Уютный дом».
Разработанное дерево целей по совершенствованию управлением предприятия ООО «Уютный дом» основано на принятии управленческих решений с целью минимизации рисков и увеличения прибыли, эффективности функционирования.

Рисунок 3.1.1. Совершенствование управлением ООО «Уютный дом»
3.2. Пути и направления совершенствования деятельности предприятия
1) Выбор оптимальной модели организационной структуры
Наиболее оптимальный подход решения проблем управления предприятием должен базироваться на формировании грамотной организационной структуры, при этом должностные обязанности должны быть привязаны к конкретному работнику и должностям, иначе будет неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал. И как результат - замедление процесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественно управлять персоналом на малом предприятии.
Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль расходов и доходов.
На предприятии ООО «Уютный дом» предлагается провести реструктуризацию организационной системы управления и в дальнейшем использовать структуру представленную на рисунке 3.2.1.
В данной структуре выделены следующие центры ответственности, представленные в виде служб:
– Коммерческая служба;
– Служба приема и размещения;
– Служба эксплуатации номерного фонда;
– Инженерно-техническая служба;
– Служба обеспечения.
Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс.
Рассмотрим подробнее центры ответственности и их функциональные обязанности.
а) Коммерческая служба во главе с коммерческим директором отвечает за доходы и прибыль, т.е. за финансовые результаты, базируется на маркетингово-сбытовой и рекламной деятельности: ответственность за выручку от продажи услуг и за затраты, связанные с их сбытом.
б) Служба приема и размещения (Front office). Ответственность службы за и выполнение функций, связанных с обслуживанием постояльцев. Служба приема также занимается разрешением конфликтных ситуаций, возникающих между отелем и некоторыми постояльцами.
в) Служба эксплуатации номерного фонда. Подразделение несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров.
г) Инженерно-техническая служба. Ответственность за бесперебойное функционирование всех инженерно-технических коммуникаций и безопасное проживание постояльцев.
Рисунок 3.2.1. Проектируемая система управления ООО «Уютный дом»
д) Служба обеспечения. Ответственность за обеспечение материально-техническими средствами и продовольственной базой отеля, а также непосредственно за питание.
Выделим несколько приоритетных, на наш взгляд, направлений совершенствования организационно-финансового управления отелем.
Для вышестоящего руководства отеля служба размещения должна представлять ежедневные отчеты о коэффициенте загрузки (по номерам и кроватям) и о фактической средней цене за номер (и за кровать). Кроме того, отражать полученные за день доходы, произведенные бронирования и аннуляции. Также важна информация о проживающих гостях (особенно VIP категории). Часто разрабатывается прогноз состояния дел на ближайшее будущее.
Что касается закупок товарно-материальных ценностей, то можно использовать комплексную систему: как посредством заключения договоров на постоянные поставки, так использовать и розничные закупки. Необходимо расставить приоритеты, при этом учитывать:
а) Товары приобретаются в розничной торговле. Этот способ тоже имеет свои недостатки, так как определенный товар может отсутствовать на рынке.
б) Оптовыми партиями гостинице выгодно закупать вино, крепкие спиртные напитки, пиво, табачные изделия и мясо.
Квалифицированный персонал системы за счет узкой специализации обеспечивает высокое качество товаров, а закупка товаров у поставщиков крупными партиями позволяет снизить цены.
2) В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства и поиск скрытых резервов может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.
В распоряжении предприятия ООО «Уютный дом» имеется объект недвижимости, расположенный в промышленной зоне района, данное помещение не используется компанией. Представляется возможным провести ремонт кровли помещения с последующей передачей в аренду с целью извлечения дополнительного дохода.
Кроме того процент заполняемости гостиницы еще далек от предельного и составляет на конец 2010 г. 60 %. Решение данной проблемной ситуации видится в стимулировании сбытовой деятельности, путем использования информационно-технических новшеств:
– организация электронного бронирования;
– использование различных рекламных ходов.
3) Необходимость в определении потенциально возможных рисков, с которыми можно столкнуться на пути реализации текущих задач, очень важная стратегическая задача. Укажем наиболее часто анализируемые риски:
а) имущественный ущерб в результате техногенных и природных следствий (пожар, ураган);
б) противоправные действия третьих лиц;
в) падение продаж, связанное с резким падением спроса;
г) инфляция рубля;
д) действия органов власти.
е) внутренняя среда организации
Далее приведем (таб. 3.2.1..) потенциальные риски, связанные с текущей деятельностью ООО «Уютный дом».
Таблица 3.2.1.
Потенциальные риски
Виды рисков
Возможные последствия
1. Экономический
Трудности с получением кредита, ухудшение финансового состояния вследствие мирового экономического кризиса
2 Непредвиденные затраты
Всегда возможны непредвиденные ситуации, влекущие за собой дополнительные затраты.
3 Снижение цен конкурентов
Снижение числа постояльцев
4 Трудности набора персонала
Соотношение «уровень квалификации – оплата труда», всегда носит сложный характер
5. Риск обеспечения бесперебойного процесса оказания услуг