Оценка качества и эффективности работы персонала на примере ОАО"Спецмонтажмеханизация"

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы оценки персонала
1.1. Характеристика понятия персонал
1.2 Роль оценки персонала в организации
1.3. Основные методы, принципы и порядок оценки персонала
Глава 2. Оценка состояния управления персоналом в ОАО «Спецмонтажмеханизация»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Характеристика и анализ системы управления персоналом ОАО «Спецмонтажмеханизация»
2.3. Оценка качества и эффективности работы персонала
Глава 3. Пути улучшения качества оценки персонала
3.1 Разработка системы оценки персонала
3.2 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.3 Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Заключение
Список используемых источников
ПРИЛОЖЕНИЯ

Оценка качества и эффективности работы персонала на примере ОАО"Спецмонтажмеханизация"

уволены за нарушение трудовой дисциплины
8
7
7
87,5
Среднесписочная численность персонала
411
445
391
95,0
Коэффициент оборота по приему работников
0,42
0,17
0,12
-
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,32
0,27
0,43
-
Коэффициент текучести кадров
0,32
0,30
0,43
-
Коэффициент постоянства кадров
0,63
0,71
0,72
-
По данным таблицы 5 можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала на конец 2010 г. составляет 391 человек, что на 20 человек меньше, чем в 2008 г. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов увеличились с 0,32 в 2004 г. до 0,43 в 2010 г. Коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к росту и равен в 2010 г. 0,71.
Данные для анализа производительности труда в Управлении механизации и автотранспорта № 1 «СММ» представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии
Показатели
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2010 г. к 2008 г., %
Среднегодовая численность ППП, чел.
3 682
3 272
3 104
84,3
В т.ч.
рабочих, чел.
3 271
2 678
2 720
83,2
Удельный вес рабочих в общей численности работников, %
88,8
81,8
87,6
-
Отработано дней одним рабочим за год, дней
248
248
248
-
Отработано часов всеми рабочими, ч.
811 208
694 326
674 560
83,0
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
8
8
8
-
Производство продукции, тыс. руб.
1 419 147
1 897 543
2 264 501
159,0
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.
385
671
730
189,0
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб.
434
743
832
191,0
среднедневная, руб.
1,8
2,7
3,3
183,0
среднечасовая, руб.
0,2
0,4
0,4
200,0
Из таблицы 6 видно, что среднесписочная численность персонала по предприятию уменьшилась и в 2010 г. Составила 3104 человека, что на 578 человек меньше, чем в 2008 г. Производство услуг увеличилось, следовательно, увеличилась и среднегодовая выработка на одного работника и составила в 2010 г. 730 тыс. руб.
Оценка качества и эффективности работы персонала в настоящее время проводится посредством аттестации. Аттестация сотрудников Управления механизации и автотранспорта № 1 «СММ» проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации. Положение об аттестации представлено в приложении 1.
Анкета аттестации является главным документом аттестационной комиссии и включает 18 разнообразных вопросов (качеств). Анкета «Аттестация» предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Анкета аттестации сотрудников Управления механизации и автотранспорта № 1 «СММ» представлена в приложении 2.
Основными критериями оценки сотрудников в соответствии с анкетой являются:
1. Качество работы. Оценка «отлично» ставится в том случае, если Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. Оценка «неудовлетворительно» ставится, если качество работы достаточно низкое, требуются постоянные проверки и исправления.
2. Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут – «отлично». Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ – «неудовлетворительно».
3. Присутствие на работе (дисциплина). В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя – «отлично». Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии – «неудовлетворительно».
4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией – «отлично». Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами – «неудовлетворительно».
Оценки по указанным четырем критериям выставляются по пятибалльной шкале, затем они суммируются и даются рекомендации о передвижении сотрудников:
18-20 баллов – достоин повышения;
12-17 баллов – оставить в должности или перевести на равноценную;
9-11 удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
4-8 баллов – подлежит увольнению.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии применяется метод сводной бальной оценки.
Директор или менеджер по персоналу проводит личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой обсуждаются: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в аттестационный лист в соответствии с приложением 3. Приведем пример оценки инспектора отдела кадров ОАО «СММ», которая проводилась экспертной группой в составе директора предприятия и начальника отдела кадров.
Сотрудником была заполнена анкета аттестации, затем проведена личная беседа с директором предприятия и начальником отдела кадров, в результате выставлены следующие оценки по критериям:
1. Качество работы. Оценка «3».
2. Объем работ (количество). Оценка «4».
3. Присутствие на работе (дисциплина). Оценка «5».
4. Лояльность к организации (отделу). Оценка «4».
Сводная бальная оценка составила 16 баллов, это говорит о том, что сотрудник в целом соответствует занимаемой должности, но в данном случае было принято решение отправить сотрудника на тренинг для кадровых работников. После этого была проведена повторная аттестация. Сопоставив результаты до и после, получаем следующее (рисунок 2.1):
Рисунок 1 – Сопоставление полеченных результатов текущей и повторной аттестации сотрудника
Согласно рисунку 2.1 результативность работы сотрудника повысилась как по отдельным критериям так и по совокупном количеств баллов.
Применяемая в настоящее время система аттестации сотрудников предприятия, на наш взгляд требует определенной доработки, т.к. не позволяет в полной мере оценить насколько профессиональный уровень сотрудника отвечает требованиям занимаемой должности, вследствие чего, может быть принято неверное решение в отношении повышения работника по служебной лестнице или направлении его на обучение.
Глава 3. Пути улучшения качества оценки персонала
3.1 Разработка системы оценки персонала
По нашему мнению разработку системы оценки персонала необходимо начинать с совершенствования системы аттестации. Необходимо совершенствовать систему аттестации работников, т.е. проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим подробнее данную рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии1.
Анкета для проведения аттестации сотрудников, которая по нашему мнению позволит более полно оценить уровень профессиональной подготовки сотрудников Управления механизации и автотранспорта № 1 «СММ» представлена в Приложении 4.
Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.
Например, по категории «Самостоятельность» если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 («В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно»), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 («Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом»), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов. Наконец, за последнюю отмеченную строку 1.7 («Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений») аттестуемый по этой категории получает 1 балл. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14.
Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов.
Общая максимальная сумма по анкете «Аттестация», заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов1.
На предприятии разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, мастер - с 8 по 13 разряд и так далее. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:
58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;
от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
от 174 до 231 балла - следующий разряд;
от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.
Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.
Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета «Аттестация» (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).
Аттестационный лист в соответствии с приложением 3 заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности1.
Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой «Аттестация», заполненной непосредственным руководителем и с аттестационным листом.
Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:
на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.
Кроме этого по нашему мнению, кадровая служба предприятия совместно с его руководством должны проводить оценку соответствия каждого работника требованиям рабочего места.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом1.
Основные показатели, по которым должна производиться оценка, представлены в таблице 7.
При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень основных показателей.
1. Показатели уровня квалификации (1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей, 1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний, 1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности);
Таблица 7 – Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
Показатели
Наименование (шифр) показателей
Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности
Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
1. Уровень квалификации
1.1., 1.2., 1.3
1.1
1.2., 1.3
2. Деловые качества
2.1.,2.2.,2.3., 2.4
2.1, 2.2
2.3., 2.4
3. Работоспособность
3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5
3.1
3.2., 3.3., 3.4., 3.5
4. Качество выполняемой работы
4.1., 4.2., 4.3., 4.4
4.1
4.2., 4.3., 4.4
5. Стиль и метод работы
5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5
5.1
5.2, 5.3., 5.4.,5.5
6. Аналитические способности
6.1., 6.2., 6.3., 6.4
6.1., 6.2
6.3., 6.4
7. Участие в инновационной деятельности
7.1., 7.2., 7.3, 7.4
7.1
7.2., 7.3, 7.4
8. Дисциплинированность
8.1., 8.2., 8.3
8.1
8.2., 8.3
9. Психологическая совместимость
9.1., 9.2., 9.3
9.1
9.2., 9.3
2. Показатели деловых качеств (2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности, 2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности, 2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности, 2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе);
3. Показатели работоспособности (3 1. работник недостаточно трудолюбив, 3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно, 3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен, 3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен, 3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу).
4. Показатели качества выполняемой работы (4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе, 4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе, 4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности, 4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности);
5. Показатели стиля и методов работы (5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики, 5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе, 5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе, 5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, 5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы);
6. Показатели, характеризующие аналитические способности (6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации), 6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления, 6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации, 6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.
7. Показатели участия в инновационной деятельности (7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации), 7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, 7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок, 7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации);