Совершенствование системы управления персоналом (на примере ОАО"Спецмонтажмеханизация")

Введение
1.Теоретические основы функционирования систем управления персоналом организации
1.1 Сущность и содержание системы управления персоналом
1.2 Принципы формирования и функционирования системы управления персоналом
1.3 Методы управления персоналом, их классификация

2.Анализ системы управления персоналом ОАО «Спецмонтажмеханизация»
2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Спецмонтажмеханизация»
2.2 Анализ трудового потенциала персонала ОАО «Спецмонтажмеханизация»…
2.3 Анализ существующей системы управления персоналом ОАО «Спецмонтажмеханизация»

3.Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Спецмонтажмеханизация»
3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом ОАО «Спецмонтажмеханизация»
3.2 Социально-экономическая эффективность разработанных рекомендаций

Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Совершенствование системы управления персоналом (на примере ОАО"Спецмонтажмеханизация")

2
3
4
5
1
Кадровые показатели:
Численность персонала, всего
В том числе по категориям:
рабочие
чел.
1 262
578
1 256
543
руководители
чел.
24
15
специалисты
чел.
338
369
прочие служащие
чел.
322
329
2
Текучесть кадров
%
33,5
37,9
3
Образовательный состав персонала:
- неполное среднее
чел.
12
16
- общее среднее
чел.
267
225
- средне-специальное
чел.
227
314
- незаконченное высшее
чел.
513
509
- высшее
чел.
243
192
4
Возрастной состав персонала:
- до 30 лет
чел.
241
296
- 31-40 лет
чел.
575
413
- 41-50 лет
чел.
323
336
- свыше 50 лет
чел.
123
211
5
Средний возраст работающих
Лет
39
40,5
6
Структура персонала по полу:
- женщин
- мужчин
%
27
73
33
67
7
Распределение ППП по стажу:
- до 1 года
чел.
212
317
- 1-3 года
чел.
218
167
- 3-5 лет
чел.
396
226
- 5-10 лет
чел.
132
164
- более 10 лет
чел.
304
382
8
Уровень профессиональной подготовки:
рабочие:
- до 1 года
чел.
135
154
- 1-2 года
чел.
167
212
- более 2 лет
чел.
251
357
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
243
192
- среднее специальное
чел.
273
224
- практики
чел.
193
117
9
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
Фонд заработной платы ППП
тыс. руб
58 916
35 403
10
Средняя заработная плата на одного работника ППП
тыс. руб.
3877
2345
11
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
тыс. руб.
567,5
451,8
12
Затраты на осуществление льгот для персонала
тыс. руб.
2956,3
2024,108
Невозможно не заметить динамики этих показателей: количество простых рабочих (46%) с низким уровнем образования снизилось до 40%, но зато возрос приток молодых специалистов со средне-специальным и неполным высшим образованием. Конечно, в связи с этим на первое место вышла группа работников со стажем до 1 года (около 35%), но и здесь есть свои плюсы, т.к. возраст этих сотрудников в основном 25-35 лет, что при грамотном управлении и мотивации позволит создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.
Средний возраст руководителей (36,9) и технических исполнителей (34,2) соответствует допустимой норме 35-38 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.
Средний возраст специалистов (28,7) и рабочих (26,2) – это период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап -достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации.
По предприятию показатель текучести кадров достаточно высокий и ее уровень продолжает увеличиваться +4,4% (табл. 1,6%. Как правило, по профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий. Ежегодно составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях, в которых указываются коэффициенты движения кадров и их обновления.
Основные причины увольнения персонала:
- не устраивает заработная плата – 29%;
- без комментариев – 6%;
- переезд на другое место жительства – 14%;
- отдаленность места жительства – 14%;
- семейные обстоятельства – 6%;
- по уходу за ребенком до 14 лет – 14%;
- тяжелые условия труда – 11%;
- за прогул – 3%.
Нужно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых либо до 1 года, либо 3-5 лет. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с обучением и развитием сотрудников, об отсутствии системы стимулирования.
2.3 Анализ существующей системы управления персоналом ОАО «Спецмонтажмеханизация»
В соответствии с Уставом ОАО «Спецмонтажмеханизация» Управляющий утверждает структуру и штатное расписание предприятия, имеет право принимать и увольнять работников, а также менять структуру штатного расписания, утверждать правила внутреннего распорядка, поощрять работников и налагать на них взыскания.
Управляющий несет персональную ответственность за руководство и деятельность предприятия, включая финансово - хозяйственную деятельность, состояние учета и отчетности, договорную, финансовую, платежную и трудовую дисциплину.
Состояние и перспективы развития кадрового потенциала: на сегодняшний день служба по работе с персоналом разрабатывает множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с различными Вузами для привлечения молодых специалистов, разрабатывается мотивационный пакет.
Стиль управления. Опросов и тестирования на данную тему не проводилось, но на основании собеседований с персоналом предприятия получилось следующее: у руководителя смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов -ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.
Организационная культура: в целом организационную культуру ОАО «Спецмонтажмеханизация» можно назвать сильной. Коллектив имеет сильного лидера (управляющего), благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Коллектив имеет общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует.
В отношении рекламной деятельности, направленной на формирование нужного общественного мнения (имиджа), можно сказать, что у предприятия есть свой круг потребителей и поставщиков, они не ведут активную рекламную компанию. На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование и создание имиджа «достойного работодателя».
В ОАО «Спецмонтажмеханизация» применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).
Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).
Служба заместителя управляющего по работе с персоналом относится к административно-управленческому персоналу ОАО «Спецмонтажмеханизация». Данная структура состоит из сектора учета и развития персонала (отдел кадров), сектора планирования и мотивации персонала и специалиста по социальной работе.
Разделение обязанностей у данных работников следующее:
Сектор учета и развития персонала занимается кадровым делопроизводством, оценкой и обучением персонала, сектор планирования и мотивации персонала отвечает за укомплектование предприятия качественным персоналом и разработкой программ мотивации, а специалист по социальной работе занимается соответственно социальным блоком.
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Отбор персонала осуществляется в ОАО «Спецмонтажмеханизация» на конкурсной основе при наличии вакансии на должности: руководители (заместители руководителей) и ведущие специалисты служб и отделов.
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии. Система найма сотрудников представлена на рисунке 1.
Поиск работников для замещения вакантных должностей в ОАО «Спецмонтажмеханизация» проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг – заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих на предприятии.
Существующая система поиска, подбора и найма ИТР персонала в ОАО «Спецмонтажмеханизация»:
Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).
Заполнение заявки непосредственным руководителем.
Размещение объявлений (КА, СМИ, Интернет, Центры занятости).
Работа с кадровым резервом.
Сбор и анализ резюме.
Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).
Проведение первичного собеседования сотрудником службы персонала (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств – тестирование, психовизуальная диагностика, поведение, речь и т.д., проверка необходимого пакета документов, моделирование различных ситуаций, завершение встречи).
«Отсев» кандидатов либо представление на рассмотрение непосредственным руководителям (сопоставление данных кандидатов с требованиями, указанными в заявке, запрос рекомендаций, отказ или занесение в резерв, передача на рассмотрение резюме кандидатов с заключением непосредственному руководителю, для назначения даты и времени вторичного собеседования).
Вторичное собеседование с непосредственным руководителем (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).
Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у специалистом службы по работе с персоналом и непосредственным руководителем, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата руководитель принимает решение о трудоустройстве кандидата, сообщив специалисту службы персонала, а специалист в свою очередь сообщает кандидату о принятом решении и назначает время для оформления документов).
Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу (заполнение направления на работу, согласование с руководителем и заполнение сопроводительной записки; написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу – мед. комиссия, служба безопасности, ОТБ; оформление документов – приказ, ознакомление с локально-нормативными актами; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).
Перечень документов для приема и оформления на работу: согласно ст. 65 ТК РФ:
паспорт или иной документ удостоверяющий личность;
трудовая книжка;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы воинского учета (для военнообязанных лиц);
документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующих специальной подготовки;
3 шт. фотографии (личный листок, пропуск, личное дело)
Информированность о Правилах внутреннего распорядка происходит при приеме на работу, а также в случаях изменения Правил - специальным приказом.
На каждую должность в обязательном порядке составлена должностная инструкция. Со всеми работниками ОАО «Спецмонтажмеханизация» заключены трудовые договоры, проводятся плановые и внеплановые инструктажи по охране труда и технике безопасности при работе с техникой на рабочем месте, особенно с опасными условиями труда.
В 2009г. на ОАО «Спецмонтажмеханизация» был разработан и внедрен Стандарт «Порядок аттестации работников ОАО «Спецмонтажмеханизация».
Данный проект был разработан с целью определения уровня подготовки сотрудников к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения, внедрения системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у сотрудников.
В данном Стандарте были определены критерии оценки сотрудников, основные этапы и бланки для оценки профессиональных знаний и навыков, а также бланки для оценки функционала.
Для сотрудников, участвующих в проведении аттестации было подготовлено Руководство по аттестации с подробными разъяснениями подготовки и проведения оценочных процедур.
Ответственным за организацию и проведение аттестации является Заместитель управляющего по работе с персоналом, ему подаются списки от начальника сектора учета и развития сотрудников, которым необходимо провести аттестацию. Издается приказ о проведении аттестации, создании Кадрового комитета, определяются ответственные за разработку плана мероприятий по аттестации, ее подготовке и организации. Затем происходит утверждение графика аттестации, как правило, по уровням управления.
В процедуре оценки сотрудника принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), сотрудники других подразделений, с которыми данный сотрудник взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек).
Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «3600 аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника. Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Управляющим. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.
Рассмотрев оценочный стандарт (Приложение 1), можно сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.
С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения сотрудников для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).
Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.). Заполненные бланки сдаются заместителю управляющего по работе с персоналом для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:
Включение сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы. (3,5-4 баллов)
Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения. (3-3,5 баллов)
Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения. (2,5-3 баллов)
Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности. (менее 2,5 баллов)
По результатам проведенной аттестации руководителям со средним баллом от 3,8 до 4, было принято решение повысить заработную плату на 15% и включить их в кадровый резерв, таких оказалось 10,5%. Средний балл от 3,5 до 3,8 получили 15,8%, они будут зачислены в кадровый резерв без увеличения заработной платы, но с объявлением благодарности от руководства.
Во второй группе (3-3,5) оказалось 21% оцениваемых, для которых будут разработаны программы обучения с целью помочь скорректировать выявленные замечания и после их устранения возможно увеличение заработной платы на 10%. Самой многочисленной оказалась 3 группа (36,8%), участникам которой необходимо пройти дополнительное обучение на тренингах для руководителей (постановка целей и их достижение). И с четвертой группой (15,9%) придется решать вопрос о переводе на другую должность или увольнении.
Результаты оценки доводятся до Управляющего в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития сотрудников. Заместитель управляющего по работе с персоналом знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.
Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.
Говоря о системе аттестации в ОАО «Спецмонтажмеханизация» среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки сотрудника, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.
Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения. Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.
Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования в направлении оценки руководителей.
Планомерной программы по обучению, переобучению и повышению квалификации персонала в ОАО «Спецмонтажмеханизация» не существует. Данные мероприятия происходят по мере возникновения производственной необходимости или по инициативе самого работника.
Получение дополнительного образования иногда влияет на итоги аттестации, на которой работника могут повысить в должности (при наличии вакантных мест) или присвоить ему разряд повыше. В соответствии с этим происходит изменения в заработной плате. Сам факт повышения квалификации, посредством получения дополнительного образования, на размер заработной платы влиять не может.
В последнее время заключаются договора с Вузами. Вузы предоставляют предприятию «новые» рабочие руки, а предприятие оплачивает повышение квалификации данных работников или получение ими высшего или дополнительного образования, но с условием, что они отработают в организации не менее 3-х лет.
В компании ОАО «Спецмонтажмеханизация» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
1) заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудником в производственных отделах; оклад + премия в непроизводственных отделах;
2) практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Для инженерного и рабочего персонала применяются следующие виды доплат к окладу
Вид доплаты
Размер доплаты
Доплата от объема выполненных работ
30% от з/п
Премия за объем
10% от з/п
Премия за качество
15% от з/п
Премия за сроки
13% от з/п
Для управленческого персонала применяется только доплаты (премии за перевыполнение плана) – 30%.
Нематериальные методы стимулирования почти не развиты на предприятии, но есть несколько видов льгот социального характера, которые применяются на ОАО «Спецмонтажмеханизация».
Данные по удельному весу работающих во вредных условиях труда отсутствуют.
Уровень производственного травматизма за период 2008-2010гг. снизился, так как происходит постепенное обновление оборудования и транспорта. Исходя из этого, расходы на выплату льгот и компенсаций снижаются. Немаловажным фактором явилась и аттестация рабочих мест на наличие вредных факторов, что привело к снижению количества работников, которые имеют право на компенсации и выплаты.
Процесс информированности персонала ОАО «Спецмонтажмеханизация» о деятельности их подразделения, отдела и предприятия в целом происходит посредством собраний, доведения руководителем подразделения до сведения своих работников всех приказов, распоряжений, объявлений и др. документов. Так же существуют стенды для бумажных носителей информации.
Для сплочения коллектива, а также для решения производственных вопросов в неформальной обстановке, предпринимаются выезды за город, корпоративные вечеринки за пределами предприятия.