Занятость и доходы населения. Формирование корпоративной команды и культуры фирмы как способ выживания в условиях кризиса.

Содержание
Введение
1. Макроэкономический анализ занятости и доходов населения
1.1. Численность и размещение населения
1.2. Занятость населения
1.3. Доходы населения
1.4. Розничная торговля
2. Ситуационный анализ состояния компании с учетом влияние факторов макроэкономической среды
2.1. Характеристика ООО «Кораблик-Р»
2.2 Анализ корпоративной культуры ООО «Кораблик-Р»
3. Проектные разработки к обоснованию стратегического развития компании с учетом макросреды
3.1 Анализ проблем и недостатков модели корпоративной команды и организационной культуры ООО «Кораблик-Р»
3.2 Пути решения проблем модели ООО «Кораблик-Р»
Заключение
Список литературы
Приложение

Занятость и доходы населения. Формирование корпоративной команды и культуры фирмы как способ выживания в условиях кризиса.

47%
2.
Отзывчивость
16,4
20,0
82%
18%
3.
Надежность
13,6
20,0
68%
32%
4.
Убедительность
17,8
25,0
71%
29%
5.
Сопереживание
10,6
25,0
42%
58%
ИТОГО:
66,4
105,0
63%
37%
Как видно из Таблицы 2.2, общий уровень удовлетворенности покупателями культурой ООО «Кораблик-Р» составляет 63 %, а GAP-разрыв соответственно составляет 37 %.
Проведем анализ конкурентоспособности организационной культуры при помощи метода Дельфи, который также является методом экспертных оценок, где в качестве экспертов выступают сами работники предприятия.
Для проведении анализа отобраны 10 экспертов – менеджеров разных магазинов ООО «Кораблик-Р». Каждый эксперт получил анкету с точно такими же вопросами, как в таблице 1. Только оценка проставлялась в диапазоне от 1 до 100. Экспертам также было предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень конкурентоспособности организационной культуры предлагается оценить в баллах в диапазоне от 0 до 100 и в сравнении с основными конкурентами.
Таким образом, каждый эксперт сам проставил себе собственную оценку. А также проставил 20 оценок при ответе на 19 вопросов таблицы 1 и дополнительным вопросом стал вопрос «Как Вы оцениваете уровень общения между сотрудниками внутри ООО «Кораблик-Р». Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно.
После получения всех анкет автор вывел среднее значение по всем ответам.
Были получены следующие результаты:
Таблица 2.3
Результаты бальной оценки экспертов
Номер эксперта
Коэффициент самооценки
Уровень спроса -индивидуальная оценка эксперта
1
10
90
2
8
100
3
10
75
4
7
80
5
8,8
90
6
10
100
7
6,6
80
8
8,5
80
9
7,4
60
10
9,9
80
Аналитическая группа проводит следующий расчет:
I. Среднегрупповая самооценка равна = (10+8+…+9,9) : 10 = 8,61.
II. Среднее значение уровня культуры и фирменного стиля (простая оценка) равна (90+100+…+80) :10 =83,5%.
III. Cредневзвешенная оценка уровня культуры и фирменного стиля равна (10х90 +8х100+…+9,9х80) : (10+8+…+9,9) =84,1%.
IV. Медиана в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна Ме = (80+80):2=80 [замечание: оценки экспертов по уровню культуры и фирменного стиля располагаются по возрастанию].
На основании проведенного анализа по двум методам, можно сделать вывод, что оценка, выставленная покупателями ООО «Кораблик-Р» в среднем на 21 балл ниже оценки выставленной сотрудниками самой организации, что говорит о некотором непонимании сотрудниками ожидания покупателей.
После подведения итогов общего уровня культуры автор провел анализ по средним показателям по всем ответам. На основании анализа автор получил наименьшие оценки по следующим вопросам (рис. 2.1):
Рисунок 2.1– Результаты бальной оценки экспертов
Таким образом, наименьшие оценки были поставлены на вопросы: «К покупателям проявляется индивидуальный подход» и «Сотрудники ООО «Кораблик-Р» пунктуальны и организованы».
Общая оценка фирменного стиля ООО «Кораблик-Р» показала значение «средний», т.к. среднее значение по всем опрошенным сотрудникам составило 51,4 баллов. Средняя оценка по вопросам среди всех сотрудников приведена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Результаты опроса по определению уровня фирменного стиля ООО «Кораблик-Р»
1
Как Вы оцените логотип организации?
9,3
2
Как Вы оцените слоган организации?
8,4
3
Как Вы оцените цвет организации?
4,6
4
Как Вы оцените дизайн помещения организации?
5,7
6
Как Вы оцените внешний вид сотрудников организации (ее индивидуальность)?
5,7
7
Как Вы оцените доступность и наглядности внешней информации?
4,7
8
Есть ли у организации собственный сайт и если да, то каково его оформление?
7,5
9
Есть ли у организации рекламные проспекты и каково их оформление?
5,5
Из таблицы 2.4 видно, что кроме логотипа и слогана организации все остальные показатели фирменного стиля получили оценки чуть выше или чуть ниже среднего. Так как опрашиваемые были сотрудниками организации, то это говорит о критическом отношении сотрудников к фирме и недовольством не столько самим фирменным стелем, сколько политикой фирмы по отношению к персоналу.
3. Проектные разработки к обоснованию стратегического развития компании с учетом макросреды
3.1 Анализ проблем и недостатков модели корпоративной команды и организационной культуры ООО «Кораблик-Р»
На основании проведенного во второй главе работы анализа можно сделать выводы, что на ООО «Кораблик-Р» нет действующей комплексной модели корпоративной команды и организационной культуры. Организационная культура предприятия строиться в основном на первых двух уровнях: артефактов и провозглашаемых ценностях, которые также недостаточно развиты на предприятии.
Организационная культура предприятия принадлежит к иерархической культуре, основными критериями эффективности которой являются стабильность и контроль, достигаемые посредством управления информацией и коммуникациями. Она ориентирована на показатели рентабельности, своевременности, стабильного функционирования и предсказуемости. Повышение рентабельности предполагает снижение издержек. Корпоративная культура формализована и структурирована. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. В сложившуюся организационную культуру ООО «Кораблик-Р» вполне гармонично вписывается авторитарный тип руководства на предприятии, как директора компании, так и ключевых руководителей. Авторитарный тип руководства на ООО «Кораблик-Р» определяет и действующую систему мотивации в компании.
Система мотивации, действующая на предприятии, традиционна и не затрагивает всех сфер жизни компании. Так, если замещение возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах не выплачивается, что вызывает некачественное выполнение работы в период замещения.
На предприятии предусмотрена система мотивации, основанная на сроке работы. Это приводит к недовольству со стороны молодых инициативных, а зачастую и более образованных сотрудников, а иногда и их увольнению.
Второй системой оплаты, использующейся в ООО «Кораблик-Р», является так называемая «оплата по результатам». Рассматриваемая система оплаты заключается в том, что 20% от прибыли отдела распределяется между сотрудниками. При этом, никто из сотрудников не имеет понятия, сколько процентов от этой суммы получают его коллеги. Здесь возникают некоторые трудности и конфликты в коллективе, так как работники, зная общую сумму прибыли отдела за месяц и подсчитывая, кто, сколько вложил в эту сумму своего труда, выявляют несправедливость при установлении процентной ставки для каждого отдельного сотрудника.
Помимо материального стимулирования на предприятии применяются и другие методы мотивации: обеспечение униформой и бесплатными услугами прачечной, охрана предприятия, для сотрудников со стажем работы не менее 3-х лет – благодарности, почетные грамоты, ДМС, автотранспорт в позднее время суток.
При изучении психологического климата работников ООО «Кораблик-Р», нами была применена «экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Полученные результаты после проведения опросов работников ООО «Кораблик-Р», говорят о хорошем уровне психологического климата в коллективе. Но все-таки он не самый высокий. Интересно отметить, что пункты, связанные с оценкой уровня отношений по «вертикали», имеют самые низкие показатели. Это требует большого внимания и анализа со стороны руководства.
Автором были проведены неформальные беседы с сотрудниками различных отделов компании ООО «Кораблик-Р», об их удовлетворенности работой. На первое место сотрудниками были поставлены факторы заработка и оплаты труда. Высокие позиции занимает фактор «видимости результатов работы». Высокие оценки получили также факторы, связанные с самовыражением, профессиональным ростом и продвижением по службе.
Таким образом, рассматривая в комплексе модель ключевых компетенций на ООО «Кораблик-Р», можно сказать, что компетенции как элемент системы управления бизнесом на предприятии развиты слабо. Наибольшее внимание со стороны руководства уделяется финансам и клиентам, как части стратегического развития компании. Показатели деятельности компании по этим направлениям находятся на высоком уровне, в отличие от показателей «Активы» и «Люди».
3.2 Пути решения проблем модели ООО «Кораблик-Р»
На основании выявленных недостатков, можно сформулировать основные направления развития модели корпоративной команды и организационной культуры на ООО «Кораблик-Р».
Модель ключевых компетенций предприятия основывается на четырех блоках: «Клиенты», «Люди», «Финансы» и «Активы». На основании проведенного выше анализа были сделаны выводы, что блоки «Клиенты» и «Финансы» хорошо развиты в системы управления бизнесом ООО «Кораблик-Р». Блоки же «Люди» и «Активы» - недостаточно.
Именно по этим направлениям необходимо работать руководству компании. С целью развития этих блоков руководству необходимо совершенствовать систему мотивации на предприятии, в частности материальной мотивации.
1. Предложения по совершенствованию системы оплаты труда.
На данный момент времени на предприятии используется система оплаты труда по окладу. Однако, на взгляд автора данная система не эффективна, т.к. работнику нет необходимости проявлять в работе инициативу. Для решения этой проблемы необходимо ввести систему мотивации и стимулирования персонала.
Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:
-во-первых, исходя из описания трудовых функций необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда;
-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);
-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами).
В начале 2009 года в связи с развивающимся экономическим кризисом перед руководством компании остро встала задача разработки комплекса организационных мероприятий, направленных на повышение результативности продаж путем изменения отношения всего персонала и, прежде всего продавцов к ключевой компетенции: умению продавать. Была разработана программа «Год продавца», начало реализации которой показало повышение продаж на 6%. Таким образом, необходимо и дальше работать в направлении стимулирования и мотивации персонала.
2. Предложения по улучшению условий труда.
Режим работы ООО «Кораблик-Р»: с 9.00 до 21.00. Во многих магазинах компании продавцы работают по 12 часов 4 – 5 раз в неделю, что вызывает недовольство. Составление гибкого графика работы поможет решить эту проблему.
Для различных предприятий, работающих непрерывно (включая субботу и воскресенье), в многосменном режиме работы, по имеющейся информации:
- о количестве рабочих мест на предприятии;
- о количестве работающих на данном предприятии;
- о количестве смежных специальностей, которыми владеет каждый работник предприятия,
нужно получить ответы на следующие вопросы, состоящие из двух групп:    
а) для каждого работника предприятия:
какого числа работнику следует выйти на работу; в какую смену он должен выйти на работу; на каком рабочем месте он должен работать?
б) для каждого начальника смены (или аналогичной должности):
кто именно будет работать у него в данный календарный рабочий день, в данную смену;
в) на каком рабочем месте у него будет работать каждый (конкретный) работник?
     При этом,
- каждый работник должен получить заданное количество скользящих выходных (как правило два) в неделю;
- каждый работник в течение месяца должен отработать одинаковое количество раз в разных сменах (1-я смена, 2-я смена и т.д.);
- каждый работник должен отработать одинаковое количество раз, выполняя работу, по каждой из смежных специальностей (должен отработать на каждом рабочем месте), которыми он владеет.
В качестве примера приведем индивидуальный график работы с учетным периодом, равным неделе (см. приложение).
Высокий уровень мотивированности менеджеров позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с ООО «Кораблик-Р».
В этой связи целесообразно разработать систему мотивации для менеджеров, работающих с клиентами, увязанную с показателями деятельности ООО «Кораблик-Р».
Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.
Сегодня в ООО «Кораблик-Р» работает 8 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по продажам и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.
Старший менеджер: оклад (20000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Менеджер по продажам: оклад в соответствии с разрядом (18000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.).
Менеджер-координатор: оклад в соответствии с разрядом (15000 руб.) + 0,01% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Таким образом, будет введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (см. приложение).
Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.
1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «Кораблик-Р», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена, являющийся заместителем коммерческого директора). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.
2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т.е. каждого клиента после заключения договора будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициент для старшего менеджера выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми он работает.
3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить президент, руководитель отдела персонала и коммерческий директор ООО «Кораблик-Р» (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).
4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т.е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд. Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие – для менеджеров-координаторов.
Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:
К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 – 1)),
где Базовый оклад – 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл – коэффициент выслуг лет; Кп1-3 – коэффициенты компетентности.
Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.
Проведем расчеты за январь 2008 года до применения системы и после ее применения (см. приложение).
Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в январе 2008 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211908 руб., т.е. в 1,38 раза больше.
Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.
Внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации персонала повысит у сотрудников интерес к работе, желание проявлять инициативу. Это значительно повысит качество обслуживания клиентов и отразится на репутации компании. Сотрудники будут стараться повысить имидж компании. Необходимо привлекать работников к разработке положений организационной культуры. В результате компания выйдет на новый уровень организационной культуры: базовые представления. Конечно, реализация данных мероприятий не возможна без изменения типа руководства. Руководству компании необходимо развивать демократические принципы в управлении компанией и как следствие это повлечет изменение организационной структуры компании.
Для определения ключевой компетенции компании в целом необходимо проводить регулярный анализ отрасли, состояния компании и внешней среды. При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.
В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.
Сформулированные мероприятия смогут решить только часть организационных проблем компании. С дальнейшим развитием ООО «Кораблик-Р» будут возникать новые проблемы в систему управления персоналом, формированием организационной культуры, финансами и др. Своевременному решению этих проблем может способствовать внедрение комплексной действующей системы модели ключевых компетенций.
Заключение
В связи с развитием рыночных отношений значительно возрастает конкуренция среди компаний. Одним из важных показателей конкурентоспособности является организационная культура компании. Современный бизнес становится все крупнее, компании развиваются, открывают представительства в других регионах. Организационная культура, ее имидж делает компанию узнаваемой на рынке вне зависимости от того, где она находится. Однако, увеличение размеров компании предъявляет к ней новые требования, связанные с управлением. Необходимо внедрение такой системы, которая бы позволяла выделять и реализовывать в компании те аспекты деятельности, которые определяют ее лицо и за счет этого повышать качество управления бизнес-процессами. Таким элементом может стать модель ключевых компетенций.
В работе автор провел исследование корпоративной культуры фирмы ООО «Кораблик-Р».
По результатам анализа автор предложил мероприятия по совершенствованию системы мотивации, в части совершенствования системы оплаты труда и улучшения условий труда.