Разработка стратегии маркетинга организации сферы услуг.

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.Сущность и концепция стратегического маркетинга
1.2. Особенности развития стратегического маркетинга в России и за рубежом
1.3. Основные этапы разработки маркетинговой стратегии предприятия
1.4. Нормально-правовое обеспечение маркетинговой деятельности
Глава 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ЗАО « ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС «ОЧАКОВО» НА РЫНКЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия
2.3. Анализ маркетинговой стратегии предприятия
Глава 3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ДЛЯ
ЗАО « ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС «ОЧАКОВО»
3.1. Предложения по совершенствованию стратегии маркетинга
3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Разработка стратегии маркетинга организации сферы услуг.

До недавнего времени стратегический маркетинг воспринимался в России как выдумка западных бизнес-консультантов, излишняя и неприменимая в российских условиях. Но постоянно ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить во враждебной внешней среде. Сама технология стратегического маркетинга формализована и понятна, а вот процесс ее внедрения в российских условиях не проработан как в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, так и в силу небольшого опыта отечественных предприятий в этой области. Поэтому именно внедрение стратегического маркетинга - ключевая проблема перехода к международным стандартам ведения бизнеса.
По данным западных исследований,примерно 50% попыток внедрить систему стратегического маркетинга на предприятиях СНГ терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию. Выясняется, что руководитель предприятия должен в равной степени обращать внимание как собственно на качество внедряемой системы, так и на сроки ее внедрения и затраты на него, на морально-психологический климат в коллективе. Независимо от того, по какой именно причине внедрение стратегического маркетинга потерпело неудачу, работники начинают ругать руководство из-за провала очередного «управленческого трюка». В результате еще больше расширяется пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками, ослабляя при этом общую корпоративную культуру.
При провале первой попытки в дальнейшем подобные инициативы внедрять нелегко. Что еще хуже - организация теряет возможность повысить долю рынка и прибыльность. То есть внедрение стратегического маркетинга - исключительно важный и всегда творческий процесс, требующий постоянного внимания и высокой квалификации менеджерского звена и привлекаемых консультантов.
 Почему же нельзя просто перенести западный опыт постановки системы стратегического маркетинга на российские предприятия и тем самым решить существующую методологическую проблему?
Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях. В чем же конкретно заключаются эти отличия?
Российские организации по сравнению с западными сильно политизированы. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой группу соперничающих между собой кланов, постоянно доказывающих друг другу и первому руководителю свою большую, чем коллег по работе, компетентность и требующих большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов предмет беседы часто плавно перетекает в обсуждение знаний и информированности по тому или иному вопросу конкретного специалиста. Таким образом, обсуждение предмета (пути совершенствования системы управления) подменяется на обсуждение человека.
В такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического маркетинга. Интересы различных групп могут не совпадать, и каждая из них может двигаться в своем направлении, что противоречит идеям системы стратегического маркетинга, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана. Гораздо легче внедрять систему планирования в так называемых “моно-организациях”, или организациях одного человека, где все беспрекословно признают авторитет первого руководителя и подчиняются ему. Здесь для обеспечения внедрения системы достаточно получить реальную поддержку первого лица.
Российских менеджеров буквально “заедает текучка”. Можно выдвинуть несколько гипотез о причинах сложившейся ситуации. Возможно, это неумение начальников организовать самих себя, распределить полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, когда надо и не надо. Возможно также, что это неумение подчиненных организовать самих себя, выделить приоритеты своей работы. Скорее всего имеет место и то, и другое.
В любом случае система стратегического маркетинга - мощное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале оперативные вопросы должны сравняться по важности с выполнением мероприятий стратегического плана.
Российские менеджеры часто бывают “ослеплены” собственными успехами. Можно порадоваться за процветающие организации. Но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке весьма относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и почивание на лаврах, нежелание совершенствоваться, когда все и так хорошо, может привести к просмотру критического момента и потере статуса на рынке.
 Среднестатистическое российское промышленное предприятие по своим производственным размерам и численности персонала, как правило, больше западного. “Опиум” глобализма и приобретенные навыки функционирования в условиях монополизации производства часто застилают глаза менеджерам различных уровней, стимулируют их к решению сиюминутных задач в ущерб стратегическому мышлению, недооценке или, вообще, невосприятию конкуренции.
“Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их” - такие характеристики коллег по бизнесу часто приходится слышать консультантам из уст клиентов. В результате - пассивность при изучении конкурентов, перехвате их достижений, чрезмерный оптимизм, спокойный «дрейф» до наступления состояния, характеризуемого известной русской поговоркой «гром не грянет - мужик не перекрестится».
В российских организациях уделяется меньше внимания, чем в западных, анализу корпоративной культуры и систематической пропаганде среди персонала и клиентов ее ценностей, убеждений и норм ведения бизнеса. Особенно явно это проявляется в найме специалистов, не соответствующих традициям предприятия (хотя и профессионально пригодных), и в конечном счете их уходу из организации или размыванию корпоративной культуры.
Повсеместно игнорируются потребности клиента или провозглашаются пустые декларации по этому поводу. Широко применяются старые технологии планирования «от достигнутого»: в прошедшем периоде прирост составил 5% - давайте в текущем запланируем 6%. Почему? Зачем? Ответа никто не знает.
Приведенные выше особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик стратегического маркетинга, основанных на чистом прагматизме. Существует мнение, что «у нас это не пройдет», что пресловутый российский менталитет не позволит внедрить на практике какие-либо западные нововведения в сфере управления.
Хотелось бы подчеркнуть жестокую и непреложную истину: сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо интеграция деловой активности, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, не исключая, конечно, культурных особенностей того или иного места ведения бизнеса. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительную особенность собственной деловой ситуации, рискует отстать от быстро развивающегося делового мира и в конечном счете попасть в список банкротов.
Информация по технологиям стратегического планирования - святая святых любой корпорации, ибо бизнес - это не место сантиментам, и, если корабль и его руководство не имеют четкой картины куда плыть, вероятность крушения очень велика. Бизнес в России вступает в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, время «легких» денег, когда российские предприятия получили передышку от конкуренции с иностранными производителями, постепенно уходит в прошлое. Сегодня выигрывает тот, кто вовремя упорядочивает и концентрирует на ключевых направлениях имеющиеся ресурсы, систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает собственные сильные и слабые стороны, пользуется своими преимуществами и нивелирует влияние своих недостатков.  
Рассмотрим зарубежный опыт применения стратегического маркетинга.
Современный маркетинг должен базироваться на быстром, гибком планировании инициатив, в центре которых всегда должен быть потребитель. Инициативные, амбициозные компании скорее ориентированы на создание потребностей и их удовлетворение, нежели просто реагируют на возникшую потребность. Скорость и гибкость в принятии решений, необходимость которых осознается подавляющим большинством менеджеров-участников исследования, для многих компаний являются одними из основных ориентиров [2, c. 8-11].
Прибыль как зона внимания замыкает список наряду с такими понятиями, как «брэнд» и «здравый смысл». Только 4,6% маркетологов в Японии считают, что строительство брэнда является более важным, чем создание нового продукта. Половину рабочего времени японских менеджеров, в том числе ответственных за маркетинг, занимает работа с новыми продуктами. Неудивительно, что каждый месяц на рынке появляются сотни новых товаров, начиная от новых моделей автомобилей и заканчивая съедобными мыльными пузырями.
Понимание своего потребителя и стремление максимально удовлетворить его требования, как бы банально это не звучало, — все еще истина. Данный принцип — один из «китов» и в японском маркетинге. Два других положения, касающиеся технологий и проникновения маркетинга во все функциональные зоны предприятия, совершенно очевидно перекликаются с обобщениями японских маркетологов, выразившихся в словах «инициатива» и «скорость».
На японских предприятиях, несмотря на сохраняющийся бюрократический стиль управления, во многом проявляется предпринимательский дух, а маркетинговые решения часто принимаются на уровне интуиции. Таким образом, вырисовываются три базовых принципа, одинаково ценимых как в маркетинге Японии, так и США, — безусловный приоритет потребителя, информационные технологии, обеспечивающие скорость, прозрачность и инициативу, а также творчество и предпринимательский дух в принятии маркетинговых решений [2, c. 6].
Достаточно взглянуть на то, как японские компании формулируют свою миссию, чтобы понять, насколько они социально ответственны и ориентированы   на   потребителя.  Из   общедоступных   источников, таких  как    веб-сайты японских компаний или их рекламные буклеты, причем без     какого-либо специального отбора, было сформировано следующее [4, 6, 11]:
1. Международный уровень Ajinomoto Group. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы стремимся сделать свой вклад в усовершенствование здоровых продуктов питания на глобальном уровне и тем самым сделать жизнь лучше для всех. Наша философия: жить среди людей — у людей учиться». Рассмотрим корпоративные ценности компании Ajinomoto Group:
Уважение. Воспринимать тех, с кем мы работаем по всему миру, как полноправных партнеров.
Ресурсы. Использовать эффективно человеческие, технологические и материальные ресурсы.
Последовательность. С усердием выполнять до конца все программы, за которые мы беремся.
Корпоративная культура. Создавать корпоративную культуру, в которой каждый из нас может служить обществу как настоящий гражданин.
2. Компания Honda Motor Co., Ltd. Миссия компании звучит следующим образом: «Нами движет мечта. Как глобальная организация мы посвящаем себя удовлетворению запросов потребителей по всему миру, предоставляя товары высочайшего качества по разумной цене». Рассмотрим корпоративные ценности компании HondaMotorCo., Ltd:
вклад в обеспечение мобильности личности и общества;
уважение к людям и разнообразию их потребностей;
свободная и открытая корпоративная культура, поощряющая созидание.
Далее рассмотрим миссию и корпоративные ценности компаний на национальном уровне [3, 5, 6]:
1. Компания Corona Electric Co., Ltd. Миссия компании звучит следующим образом: «Наша компания бережно относится к драгоценной Земле, работая в гармонии с окружающим миром. Мы стремимся быть полезными обществу, создавая медицинское и научное оборудование. Являясь частью локального сообщества, мы несем перед ним ответственность». Рассмотрим корпоративные ценности компании Corona Electric Co., Ltd:
бережное отношение к локальным сообществам, в которых мы работаем;
бережное расходование ресурсов и энергии;
все, что мы создаем, должно быть удобно для пользователей.
2. Bourbon Corporation (производит кондитерские изделия). Миссия компании звучит следующим образом: «Мы стремимся внести свой вклад в общество, предоставляя продукты и услуги, меняющиеся вместе с настроением и стилем жизни наших потребителей. Мы хотим радовать людей, тем самым улучшая их физическое и душевное состояние». Рассмотрим корпоративные ценности компании Bourbon Corporation:
работая, служить обществу;
работая, реализовывать себя;
сотрудничать, но не слишком идти на уступки;
интегрировать знание и опыт;
добиваться сути, отбрасывая суетное;
быть оригинальными;
быть позитивными и инициативными;
делать то, что говорим.
В таблице 1 рассмотрим миссию и корпоративные ценности компаний, работающих на локальном уровне [8, 9, 10].
Таблица 1
Миссии некоторых японских компаний и их корпоративные ценности
Компания
Миссия
Корпоративные ценности
Локальный уровень
Shoei Sangyo Co. (производит измерительные приборы, промышленные роботы и другое оборудование).
Да, профессия дает возможность заработать на жизнь, но настоящая ценность профессии в возможности быть полезным для других.
Для нас важно:
Быть частью общества как живой человек, а не простой потребляющий организм.
Понимать, что без потребителя в нашем существовании не было бы смысла.
Всегда думать об удобстве для наших партнеров по бизнесу.
Вносить вклад в развитие отрасли.
Lili Co. (производит увлажняющие салфетки и предоставляет услуги аренды).
Наша компания мечтает о росте. Мы идем к своей мечте, создавая и предлагая в аренду удобные и приятные в использовании товары.
Приносить пользу людям — это радостно.
 Основным критерием оценки деятельности для большинства крупных компаний являлась доля рынка. По аналогии со средневековыми японскими землевладельцами, чье богатство измерялось количеством земли, числом воинов и слуг, а не какими-то денежными или материальными эквивалентами, компании стремились к завоеванию большей доли рынка. Только в последнее время подход несколько изменился. Многие компании видят возможность роста в завоевании потребительской лояльности, а не в стремлении доминировать на рынке, подавляя конкурентов.
Информационные технологии в японском стратегическом маркетинге играют огромную роль. Оперативный сбор данных о клиентах в Японии осуществляется несколькими способами. Во-первых, в момент открытия членских карт или пойнт-карт, которые предлагаются в подавляющем большинстве случаев предоставления розничной услуги. Речь идет о розничной торговле разных форматов, а также услугах банков, почты, автосервиса, спортивных клубов, ресторанов, парикмахерских, видеопроката и др. Открывая членскую карту, потребитель заполняет стандартную форму, в которой его просят указать имя, пол, телефон, иногда возраст, адрес и        e-mail. Во-вторых, в момент открытия кредитных карт, предлагающихся крупными розничными операторами. В этом случае собирается еще более развернутая информация, включая семейное положение, место работы и уровень доходов. В-третьих, в момент совершения крупных покупок и оформления гарантии на сложную технику, требующих заполнения форм. В-четвертых, в форме анкет и открыток, прилагающихся к некоторым товарам, например таким, как несложная бытовая техника, косметика и украшения. В этом случае потребителя стимулируют заполнить и отправить свои данные с обещанием участия в розыгрыше призов. В-пятых, в момент регистрации на пользование тем или иным сетевым ресурсом. В-шестых, в результате прямого общения по телефону, если работает система заказов через call-center (операторский центр или центр обработки телефонных звонков). Эта система, предназначенная для приема и обработки телефонных запросов клиентов, состоит из физической оболочки, как то: рабочие места операторов и оборудование (телефоны, автоматические распределители вызовов, компьютеры), и программного обеспечения, поддерживающего системы маршрутизации, завершения вызовов. В-седьмых, в системе POS(Point of Sale - автоматизированная система управления продажами, включающая специализированное оборудование: кассовые терминалы, принтеры, сканеры штрих-кодов, принтеры чеков, устройства по чтению кредитных карт и т.п., и управляющее ими IT-решение. В современной розничной торговле такие системы интегрированы в единую информационную систему компании. Если кассовый терминал оборудован соответствующим образом, оперативные данные о потоке покупателей по полу, возрасту, времени и содержании покупки в режиме он-лайн поступают в единый информационный центр, где происходит их обработка. По такому принципу работают самые передовые японские convenience storе (формат розничной торговли, называемый еще «удобный магазин», «магазин по соседству», «магазин за углом», «магазин возле дома». Торговая площадь — 200-500 кв.м, ограниченный ассортимент, но постоянно востребованный, состоящий из продуктов ежедневного потребления (хлеб, молоко, яйца и т.п.), продуктов в упаковке (длительного хранения) и товаров первой необходимости), в том числе Seven Eleven, Lawson, Save On. [2, c. 15-18].
Наполненность аналитической функции и данные, получающиеся на выходе, зависят от программного решения и количества модулей, встроенных в систему. Задачи, которые может решить компания в рамках CRM, не ограничиваются сбором и анализом данных о клиентах и взаимоотношениях компании с ними. Это может быть анализ цикла продаж по времени и затратам, что, в свою очередь, позволяет оптимизировать издержки; выявление приоритетных клиентов и наиболее доходные каналы сбыта; определение типичных проблемных запросов и оптимизирование реакции на них.
Функция сотрудничества в рамках CRM выполняется несколькими способами. Самый распространенный — анкетирование, направленное на выяснение отношения клиента к товарам, услугам и самой компании. Анкеты либо предлагаются во время покупки, либо рассылаются позднее, но всегда сулят покупателю какое-либо поощрение, чаще всего участие в розыгрыше призов или рассылку пробных экземпляров новых товаров. Кроме того, многие японские компании активно работают с группами ключевых потребителей, лояльных к продуктам фирмы. Это может быть группа от 50 до 300 наиболее активных клиентов, мнение которых относительно существующих или новых товаров и услуг компании регулярно опрашивается по телефону, электронной почте или при личной встрече. Причем такие группы создаются как из конечных потребителей, так и на рынках B2B (сокращение от business-to-business, т.е. буквально «бизнес для бизнеса», межкорпоративный бизнес или бизнес между предприятиями). В CRM оперативность легко достигается за счет современных средств коммуникации. Вечером маркетинг-менеджер рассылает несколько вопросов по e-mail группе ключевых потребителей, а утром у него в электронном почтовом ящике появляются ответы, учитывая которые компания будет принимать маркетинговые решения. Японцы очень пунктуальны в переписке, поэтому быстрое получение ответа от клиента, принадлежащего к такому «элитному» сообществу, практически гарантированно.
 Японцы используют традиционные методы сбора маркетинговой информации, однако в меньшей степени полагаются на цифры и графики, в отличие от своих американских коллег. Основные особенности маркетинговых исследований в Японии заключаются в следующем:
Ориентация на информацию из первых рук. Личные интервью считаются наиболее надежным методом.
Скорее интуитивная, нежели научная интерпретация полученных данных.
Превалирование фактических данных над прогнозными.